logo
SWOT-анализ как метод выработки стратегических решений

2.2 SWOT-анализ

Важнейшим методом стратегического анализа внешней и внутренней среды и формирования на этой основе стратегий является так называемый SWOT-анализ (от англ. strength - сила, weaknesses -слабости, opportunities - возможности, threats - угрозы) - это анализ сильных и слабых сторон компании, а также ее возможностей и угроз. Как правило, SWOT-анализ применяется при разработке бизнес-планов новых проектов, а также при формировании стратегии компании.

  • Обычно результаты SWOT-анализа представляют в виде матрицы, в ячейках которой расположены списки факторов, способных повлиять на положение компании или результат проекта.
  • Он позволяет выявить во внешней среде фирмы факторы, представляющие, с одной стороны, возможности, а с другой -- угрозы для ее развития.
  • Одновременно оцениваются слабые и сильные стороны внутреннего потенциала, прежде всего в области производства, финансов, управления, маркетинга, НИОКР.
  • Сила -- это то, в чем компания преуспела и что предоставляет ей дополнительные возможности (опыт, организационные ресурсы, наличие надежных партнеров и пр.).
  • Потенциальными внутренними сильными сторонами считаются: наличие крупных финансовых ресурсов, эффективные функциональные стратегии, благоприятный имидж, лидерство на рынке, приверженность потребителей; низкие издержки, гибкость, обладание уникальными технологиями, высокая техническая оснащенность, запас производственных мощностей, надежная система управления, большой производственный и технический опыт и опыт в разработке товаров, удачная реклама, надежные поставщики; развитая система сервиса и пр.
  • Слабость -- отсутствие чего-то важного для функционирования фирмы, ставящее ее в неблагоприятное положение
  • К потенциальным внутренним слабым сторонам относят: низкую прибыльность, отсутствие четкой стратегии развития, управленческих талантов, финансовых средств, узкий ассортимент продукции, неудовлетворительный имидж, плохую организацию маркетинговой деятельности, ненадежные каналы сбыта, высокие производственные и сбытовые затраты, устаревшее оборудование, отставание в НИОКР, незначительную долю на рынке, нездоровые трудовые отношения, высокие цены на факторы производства.
  • Возможности -- это положительные тенденции и явления во внешней среде, использование которых приводит к увеличению прибыли.
  • Потенциальными внешними возможностями фирмы являются: появление новых групп клиентов, рынков или сегментов, ноу-хау; ослабление позиций фирм конкурентов, снижение торговых барьеров, особенно на привлекательных рынках; высокий спрос и пр.
  • Угрозы -- это отрицательные тенденции, которые при отсутствии реакции на них могут привести к неблагоприятной ситуации
  • Потенциальными внешними угрозами могут быть: медленный рост рынка и собственных продаж, неблагоприятное изменение валютных курсов, появление мощных конкурентов, например с низкими издержками, рост спроса на товары-заменители, общий спад в экономике, изменение в политике государственного регулирования, на финансовом рынке, во вкусах и предпочтениях, уровне требований потребителей, неблагоприятные демографические тенденции и т. п.
  • Рыночные возможности и угрозы во многом предопределяют стратегию компании, направления кардинальных изменений.
  • Сильные стороны фирмы обычно используются как основа формирования ее стратегии и достижения конкурентных преимуществ. Если этих сильных сторон недостаточно, фирма должна их целенаправленно создавать, одновременно делая все необходимое для преодоления слабых сторон, делающих ее уязвимой.
  • При этом нужно иметь в виду, что неиспользованные возможности могут превратиться в угрозы, если ими воспользуются конкуренты, и наоборот, предотвращенные угрозы -- создать дополнительные возможности.
  • Возможности и угрозы на практике ранжируются экспертами по степени влияния на организацию (от 0 до 10 баллов) и вероятности реализации (от 0 до 1) Затем выводится обобщенный показатель. Полученные результаты отражаются в соответствующих матрицах (Приложение 2--5).
  • Анализ SWOT-матрицы позволяет ответить на следующие вопросы:
  • 1. Есть ли у фирмы сильные стороны и достоинства?
  • 1. Делают ли слабые стороны фирмы уязвимой ее в конкурентной борьбе?
  • 2. Какие слабые стороны должна сгладить стратегия?
  • 3. Какие возможности компания может использовать со своими ресурсами?
  • 4. Какие из них являются наилучшими?
  • 5. Каких угроз нужно опасаться больше всего?
  • 6. К каким стратегическим изменениям нужно прибегнуть?
  • В столбцах матрицы представлена предполагаемая степень влияния открывающихся возможностей на положение дел в организации, а в строках -- вероятности возникновения соответствующей ситуации.
  • В столбцах матрицы отражается возможное состояние организации при осуществлении угрозы, а в строках -- вероятность ее наступления. В квадрантах матрицы приводятся необходимые действия.
  • Стратегия должна быть нацелена на использование возможностей, обеспечивать защиту от внешних угроз.
  • Комбинация сильных сторон и предоставляющихся возможностей предопределяет направленность стратегии на получение максимальной отдачи последних.
  • Комбинация слабых сторон и появляющихся возможностей нацеливает стратегию на использование последних для преодоления существующих недостатков.
  • Комбинация сильных сторон и угроз ориентирует ее на борьбу с опасностями за счет использования имеющихся внутренних резервов.
  • Наконец, комбинация слабых сторон и угроз задает необходимость выработки такой стратегии, которая позволила бы организации не только укрепить свой потенциал, но и предотвратить возможные неприятности, грозящие из внешнего окружения.
  • При этом возможности и угрозы выявляются на основе прогнозирования раздельно по каждому фактору среды с учетом ее неопределенности и сложности. Их сила характеризуется степенью воздействия на изменение эффективности работы предприятия.
  • SWOT-анализ дополняется составлением профиля среды, с помощью которого оценивается относительная роль для фирмы внешних и внутренних факторов при различной степени значимости стратегий.
  • Важность для отрасли или фирмы каждого фактора оценивается экспертами по трехбалльной шкале, а направленность его влияния -- величиной -- 1 или +1. Интегральная оценка получается путем перемножения этих частных оценок. Она дает руководству ориентир к действиям.
  • При этом попарно сравниваются профили (свой и конкурентов) с угрозами с их стороны; сильные и слабые места конкурентов с собственными.