Системы деловой оценки персонала

труд персонал должность управленческий

-Этапы деловой оценки персонала

Разработка системы оценки персонала включает в себя три основных этапа:

1)определение критериев оценки и составление методики их измерения;

2) разработка соответствующего вспомогательного материала дл оценки персонала (опросные листы, тесты, анкеты);

3) проведение оценки, анализ ее результатов, представление выводов.

Более подробно последовательность необходимых для деловой оценки действий представлена в схеме, анализ ее содержания рассмотрим ниже.

Итак, начинать следует с определения целей и задач деловой оценки персонала. -Цели оценки персонала

Целями деловой оценки являются:

ь улучшения качества управления, которое достигается путем периодического и систематического оценивания;

ь единство действий в управлении, так как единая система оценки позволяет ожидать, что действия по управлению будут соответствовать результатам оценки и будут более эффективными;

ь более эффективное использование человеческого потенциала. Коллектив организации имеет социально - психологический потенциал, который должен быть использован по возможности лучшим образом;

ь формирование и поддержание здорового морально -психологического климата в коллективе. Обоснованная, справедливая и гласная оценка персонала способствует здоровому морально - психологическому климату;

ь повышение производительности, так как персональные оценки -0 стимул для сотрудников. Длительность повышения производительности существенно зависит от правильности оценки персонала.

-Виды оценок персонала

В зависимости от выбранных целей оценки будут различаться ее виды, и, соответственно, формироваться список сотрудников.

1.Деловая оценка персонала при подборе кандидатов на вакантные должности в структурные подразделения организации.

2.Текущая деловая оценка (проводится прямо на рабочем месте по контрольным листам. Применение такой оценки позволяет оперативно управлять выполнением бизнес - процессов. Процедура оценки применяется ко всем категориям сотрудников предприятия. При проведении текущей периодической оценки обобщаются мнения:

а) коллег и работников, имеющих структурные взаимосвязи с оцениваемыми сотрудниками;

б) подчиненных;

в) специалистов в области деловой оценки;

г) результаты самооценки сотрудника.

3.Регулярная деловая оценка персонала. В этом случае оценка эффективности работы сотрудников проводится ежемесячно.

4.Деловая оценка персонала компании в процессе обучения. Этот вид оценки предназначен для определения потенциала работников, уровня их профессиональных знаний и навыков, наличия управленческих и коммуникативных качеств, организаторских и творческих способностей.

5.Контрольная оценка работы сотрудника. Проводится методом наблюдения без предупреждения сотрудника об этой процедуре, с определенным интервалом времени, путем заполнения специальных контрольных листов, которые отражают результаты оценки.

6.Деловая оценка персонала для выявления актуальных потребностей и мотивов сотрудников организации. Этот вид оценки необходим для выбора наиболее эффективных мотивационных методов воздействия на весь персонал и отдельных сотрудников с целью повышения их работоспособности в интересах фирмы.

7. Общая деловая оценка персонала компании (аттестация). Процедура общей оценки проводится для работников компании раз в год. Полная процедура общей оценки применяется для работников категории «Ведущие специалисты» и выше. Для работников нижних категорий применяется сокращенный вариант оценки.

-Аттестация персонала.

Проводя аттестацию, руководство компании и служба персонала ждут ответов на следующие вопросы:

ь Каков кадровый потенциал компании?

ь Есть ли избыток или, наоборот, недостаток работников в тех или иных секторах?

ь Кто из сотрудников «дорос» до перехода на более высокую должность внутри компании? Кто «дорастет» в ближайшее время?

ь Кто недоволен своим положением в компании и подумывает о переходе на другую работу (может, даже к конкурентам)?

ь Кто совершенно не справляется с работой?

ь Чей потенциал раскроется в полной мере и принесет доходы компании лишь при переходе в другой сектор деятельности?

ь Нуждаются ли сотрудники в повышении квалификации?

ь Необходимо ли создавать или развивать сферу обучения персонала (тренинги, стажировки, курсы)?

ь Нужно ли пересматривает систему вознаграждений (сетку зарплат и бонусов)?

ь Необходим ли пересмотр системы мотиваций, как материальных, так и нематериальных?

ь Все ли сотрудники приемлют сложившуюся корпоративную культуру или нужна корректировка каких-то аспектов ( к примеру, ослабление или усиление контроля за опозданиями, отмена или введение дресс-кода)?

- Аттестация или оценка эффективности?

Хотелось бы обратить внимание на то, что и работники, и работодатели часто путают такие кадровые процедуры, как «аттестация» и « оценка эффективности деятельности». Первая - законодательно закреплённая процедура, проводимая не чаще чем раз в год, иногда реже (а то вообще никогда). Направлена она на то, чтобы выяснить, все ли сотрудники соответствуют занимаемой ими должности. Последствиями аттестации могут быть какие-то, в том числе довольно крупномасштабные, изменения в кадровой политике, ротация персонала или что-то другое.

Оценка же эффективности деятельности - процедура постоянная, регулярная. Она служит интересам компании и характеризуется постоянным наблюдением за трудовым процессом в целом и работой каждого сотрудника в отдельности. Каждодневный контроль и «работа над ошибками» - вот самый простой и надежный способ оценивать эффективность деятельности. Работодатели, которые практикуют такой подход, да и работники, привыкшие к подобному вниманию, не страшатся и более серьезные испытания - аттестации. В общем, эти и другие современные кадровые процедуры очень полезны для «здоровья» компании.

-Требования к должностям

Формирование системы оценки предполагает также определение требований к должностям. Профессиограмма, она же карта компетентности, отражает такие требования к должности, как:

ь Компетенции, относящиеся к работе и уровню интеллекта;

ь Требования к уровню знаний (то что нужно изучить и знать);

ь Компетенции на уровне поведения (отношения, принципы, нормы и ценности, манера поведения и другие качества, необходимые для того, чтобы занимать определенную должность).

7.Критерии и показатели деловой оценки

Центральным вопросом любой деловой оценки является установление ее критериев и показателей. Они могут характеризовать как общие моменты, равноценные для всех работников организации, так и специфические нормы труда и поведения для конкретного рабочего места или конкретной должности. В первом случае показатели оценки определяют принадлежность сотрудника к конкретной организационной системе, во втором - соответствие сотрудника профессиональным требованиям.

Показатели деловой оценки можно классифицировать по трем основным категориям: результативность труда, профессиональное поведение, личностные качества.

1. Показатели результативности труда

Здесь различают «жесткие» и «мягкие» показатели. «Жесткие» показатели предписаны информационной системой предприятия и технологическим процессом и легко измеряются. Наиболее наглядным критерием является производительность труда работника (например, один рабочий за час на токарном станке изготовил пять резцов, а второй - семь; при равном качестве работы производительность труда второго рабочего выше, а значит, выше его деловая оценка). Но часто бывает так, что измерить ее совсем не легко (например, как оценить производительность труда бухгалтера или диспетчера?). Можно измерить общую производительность труда организации, но она часто лишь косвенно связана с различными функциями, выполняемыми, например, администратором торгового зала или офис-менеджером. Соответственно, «мягкие» показатели оценки используются в связи с ограниченной возможностью измерения конкретного результата. В этом случае необходимы дополнительные критерии оценки: квалификация, владение профессиональными навыками, соблюдение дисциплины труда, наличие (или отсутствие) нареканий со стороны руководства и другие.

При всей важности и приоритетности показателей результативности труда следует всегда помнить о следующих правилах:

ь не отдавать явного предпочтения какому-то одному показателю и в целом данной группе показателей, так как это ведет к пренебрежению сотрудниками другими, зачастую не менее важными аспектами деятельности;

ь определять необходимое и достаточное количество показателей, чтобы они, с одной стороны, охватывали все существенные стороны результативности труда, а с другой стороны, не перегружали оценку.

Эти правила важны не только для данной, но и для последующих групп показателей .

2. Показатели профессионального поведения

Их можно подразделить так:

ь условия достижения результатов труда (мотивация к профессиональному развитию, непрерывное обучение);

ь показатели непосредственного профессионального поведения (способность работать в команде и самостоятельно, способность принимать решения, готовность к принятию дополнительной нагрузки и ответственности, инициативность),

При разработке показателей профессионального поведения стоит помнить, что деятельность сотрудников (их профессиональное поведение) важна не сама по себе, а в аспекте достижения целей организации.

3. Показатели личностных качеств

Свойства личности рассматриваются как потенциал достижения цели конкретным работником. При этом личностные качества подчиненных нельзя оценивать с точки зрения самих личностных качеств: на работе нет плохих или хороших людей. Есть люди, чьи личностные характеристики соответствуют или не соответствуют выполняемой работе и занимаемой должности. - Количественные и качественные показатели оценки Помимо названных выше, различают также следующие показатели оценок персонала:

ь количественные (количество произведенной продукции; объём продаж, размер прибыли);

ь качественные (надежность, инициативность, ответственность).

Помимо общих критериев, по которым оценивается сотрудник, в каждой отрасли и кампании, естественно, есть свои. Для менеджера по продажам важны объемы продаж, для футболиста - количество забитых мячей.

-Кто проводит деловую оценку персонала

Анализируемая схема не дает ответа на еще один важный вопрос оценки персонала - а судьи кто? Кому может быть предоставлено право « казнить» или « миловать»? Поэтому, конкретизируя данную схему, добавим также следующие мероприятия:

ь Формирование оценочной комиссии с привлечением непосредственного руководителя испытуемого сотрудника, специалистов вышестоящего, равного и нижестоящего уровня иерархии, а также специалистов службы управления персоналом организации или специализированных оценочных центров;

ь Консультирование оценщиков со стороны разработчика методики или специалиста, владеющего ею.

Подбор именно тех людей которые смогут справиться с возложенными на них обязанностями по оценке персонала без ущерба для их основной деятельности, - это тоже проблема. Оценка является ответственной процедурой, проведение которой требует большого опыта и высокого профессионализма, а именно:

ь владения приемами опроса работников;

ь высокого уровня наблюдательности и проницательности;

ь четкого и ясного представления о взаимоотношениях в коллективе;

ь стремления к самосовершенствованию, развитие в себе качеств, присущих руководителю;

ь гибкости в подходе к решению возникающих проблем;

ь умения разработать и применить стандартную оценочную программу;

ь точности формулировок при описании поведения оцениваемого.

Главным действующим лицом в оценке является линейный менеджер, руководитель. Он отвечает за объективность и полноту информационной базы, необходимой для текущей периодической оценки, и проводит оценочную беседу с сотрудником. Мнение непосредственного руководителя является определяющим при проведении оценки работника. В ряде случаев в состав комиссии включают руководителя более высокого уровня организационной иерархии.

-Сроки проведения оценки

Следующий вопрос - о сроках проведения оценки. На практике определением сроков аттестации персонала занимается либо руководитель организации, либо кадровая служба, исходя из собственных представлений о трудоемкости этого процесса и опираясь на уже имеющийся опыт. В таком случае чем формальнее (для« галочки») будет подход к этой процедуре, тем меньше времени она будет занимать. Однако желательно прислушаться к рекомендациям профессионалов по оценке персонала.

Определившись со сроками нужно выбрать методы оценки.

-.Значение результатов оценки для сотрудника.

Наконец проведя аттестацию, о ее результатах необходимо сообщить сотруднику, ведь он с нетерпением ждет «приговора». Для чего? Чтобы сделать определенные выводы в собственной работе:

ь Все ли я делаю правильно?

ь Что я делаю неправильно?

ь Что мне нужно изменить, чтобы делать это лучше?

ь Что мне конкретно нужно сделать, чтобы добиться изменений?

Не менее важная проблема - как предоставить сотруднику результаты его оценки. Здесь могут помочь рекомендации специалистов.