1.3 Методичні підходи щодо реінжинірингу бізнес-процесів

Як зазначено у пункті 1.1 - 1.2 на кожному підприємстві протікає безліч процесів. Їх можна досліджувати за допомогою різних підходів (системний, ситуаційний, процес ний та ін) чи провівши аналіз (пофакторний, функціонально-вартісний та ін.). Якщо досліджуваний процес приносить збитків більше ніж доходу його потрібно оновити, тобто провести реінжиніринг бізнес-процесів підприємства.

Реінжиніринг бізнес-процесів є кардинальним методом, за Майклом Хаммером, - це фундаментальний перегляд і радикальне перепроектування бізнес-процесів для досягнення істотного поліпшення основних показників їх ефективності, таких як вартість, якість, обслуговування. Його слід вживати при повній заміні існуючих бізнес-процесів. Розглянемо характеристику та етапи проведення оновлення процесів на підприємстві [25,52].

Проект з реінжинірингу бізнесу, як правило, включає наступні чотири етапи:

- розробка образу майбутнього підприємства; на цьому етапі підприємство будує картину того, як варто розвивати бізнес для досягнення стратегічних цілей;

- аналіз наявного бізнесу; проводиться дослідження підприємства і складаються схеми бізнес-процесів його функціонування в даний момент;

- розробка нового бізнесу; розробляються нові і (або) змінені процеси і підтримуюча їх інформаційна система, виконуються прототипування і тестування нових процесів;

- упровадження нового бізнесу; на цьому етапі новий проект впроваджується в бізнес [21,79].

Перелічені етапи, як правило, виконуються з певним поєднанням у часі, причому деякі етапи можуть повторюватися.

Існує певна кількість методологій реінжинірингу бізнес-процесів (РБП), які містяться в діапазоні від найзагальніших до сильно структурованих підходів, що використовують детальний аналіз і документацію по поточних процесах. Окремі методики базуються на поєднанні аналітичного й інтуїтивного підходів у рамках узагальненої методології представлення нового проекту, інші - на системному підході, що використовує інструменти процесного моделювання і дозволяє врахувати міжфункціональні і міжорганізаційні взаємодії. Але всі вони підпорядковані певній логіці побудови, мають спільні напрями та послідовність [54,60,71].

Діяльність з розробки моделі бізнес-процесів спрямована на створення образу поточного стану бізнес-процесів, тобто створення моделі «як є», і складається з таких компонентів:

- збору інформації про процеси;

- побудови структурної моделі процесів;

- детального моделювання процесів;

- виміру процесів.

Тобто, зміна процесу починається зі складання документа «Існуючий процес». Для проекту реінжинірингу збір даних є першим критичним кроком. Ця інформація має стосуватися: ступеня задоволення клієнтів та їхнього всебічного аналізу, фінансових аспектів здійснення процесу, аналізу вже виявлених проблем, ступеня виконання процесу та основних стадій його проходження і порівняння їх із раніше висунутими вимогами [55].

Оновлення бізнес-процеса полягає в досягненні значного поліпшення технологічних процесів для задоволення запитів сучасного споживача відносно якості, швидкості і частоти впровадження нововведень, індивідуалізації і обслуговування. Все це звязано із застосуванням семи нових правил ведення справ (таблиця. 1.2), запропонованих Майклом Хаммером і що зачіпають такі аспекти, як: хто повинен виконувати роботу, де і коли вона повинна виконуватися, як ефективніше проводити збір і обєднання інформації і т. д.

Таблиця 1.2 Правила ведення справ за Майклом Хаммером

Оскільки будь-який процес спрямований передусім на задоволення потреб споживачів (клієнтів), то найпростіше побачити проблеми процесу, використовуючи так званий «смуговий» підхід до подання бізнес-процесів, який безпосередньо ілюструє всі рівні і можливості взаємодії процесу з клієнтами. Використовуючи такий підхід, легко побачити розриви, відсутність зєднань, втрати звязків із клієнтом, занадто високу спеціалізацію, перенавантаження тощо [4-6].

Паралельно зі складанням моделі існуючих процесів проводиться коригування чи розробка нової процесної діаграми, враховуючи помилки, знайдені в аналізі попереднього процесу. Якщо процес не піддається коригуванню і не збігається з новим його баченням, необхідно розробити нову модель процесів в цілому. Для цього можна використати техніку якісного аналізу, дані про успішний досвід і технології, виконавши наступне:

- розробити проект нових вимог;

- розробити план розвитку системи й оцінювання витрат;

- розробити план управління персоналом;

- розробити ескізний план дій, що включає календарне і фінансове планування [14].

Чим ефективніше РБП-команда звяже процесну та системну роботу, тим швидшим і успішнішим буде процес реінжинірингу.

Після складання двох моделей проводиться якісне та кількісне оцінювання переваг нового процесу щодо існуючого. Вона включає в себе такі послідовні етапи:

- проведення кількісного аналізу нового (заново спроектованого) процесу і порівняння запропонованих покращань з існуючим процесом;

- перегляд проблем існуючого процесу і визначення можливостей їх усунення в новому процесі;

- розробка системи витрат для нового процесу і порівняння її з існуючою;

- оцінка знайдених покращень у роботі процесу і потенційної задоволеності споживача.

Складання остаточного плану для реалізації обраної моделі зміни бізнес-процесів передбачає:

- розробку пояснювальних записок, що описують кроки, бізнес-правила та інструменти, що використовуються;

- розробку діаграми відповідальності і повноважень кожного операційного блоку для документування ролей і розподілу відповідальності в процесі;

- оцінювання нового чи новоспроектованого процесу та його впливу на зростання прибутку в порівнянні з існуючим;

- підготовку остаточної бізнес-моделі.

Проводиться підготовка до виконання нового плану реалізації проекту, яка включає такі роботи:

- модифікація чи розробка шаблонів і повязаних з ними керівництв, інструментів і процесів навчання;

- розробка і тестування системи й інструментів;

- якщо необхідно, проведення організаційних змін;

- випуск процесної документації та проведення тренування людей, що будуть реально чи потенційно залучені до процесу реінжинірингу [26].

Ця підготовча фаза закінчується перевіркою готовності операцій. Далі відбувається заміщення існуючого процесу новим процесом відповідно до плану, здійснюючи необхідні перевірки його виконуваності [15,16].

Але використання (експлуатація) бізнес-процесів, утворених шляхом реінжинірингу, не завершуються етапом їх впровадження. Процеси потребують безупинного поліпшення, впровадження змін на основі і відповідно до процесної метрики продуктивності і даних аналізу, зворотної реакції клієнтів і учасників процесу, потреб бізнесу, заявок клієнтів, потреб персоналу[23,39].

Наслідком невдалих спроб реінжинірингу можуть стати неефективно витрачені кошти і час, втрачені можливості і зруйнована структура організації. До причин невдач проектів з реінжинірингу бізнес-процесів варто віднести такі:

- підприємство намагається поліпшувати існуючий процес замість того, щоб перепроектувати його; для більшості підприємств основною причиною невдач РБП є прагнення до поступових поліпшень, а не до радикальних перетворень;

- підприємство не концентрується на бізнес-процесах;

- підприємство концентрується тільки на перепроектуванні процесів, ігноруючи все інше; РБП припускає перебудову всього підприємства, а не оптимізацію окремих показників або рішення конкретних проблем;

- недооцінювання ролі цінностей і переконань виконавців; менеджери повинні не тільки вимовляти відповідні мови про нові цінності, але і підтверджувати прихильність їм своїм поводженням;

- передчасне завершення реінжинірингу; початковий успіх часто стає приводом для повернення до традиційного способу ведення бізнесу;

- обмежена постановка завдання;

- існуюча корпоративна культура і прийняті в компанії принципи управління перешкоджають реінжинірингу;

- здійснення реінжинірингу не «згори вниз», а «знизу нагору»;

- лідер проекту має недостатньо високий авторитет або представляє не відповідний завданню рівень управління;

- вище керівництво не забезпечує необхідну активну підтримку процесу перетворень;

- виділення недостатньої кількості ресурсів на проведення реінжинірингу;

- РБП-проект проводиться на тлі безлічі інших заходів;

- кількість РБП-проектів занадто велике; підприємство не повинно здійснювати реінжиніринг великої кількості процесів, тому що час і увага управлінського апарату обмежені, а при проведенні реінжинірингу неприпустимо, щоб увага менеджерів безупинно переключалася на різні процеси;

- підприємство концентрується винятково на задумах, забуваючи про забезпечення їх реалізації [27,40].

Оскільки управління бізнес-процесами є досить складним інструментом, що вимагає перебудови всієї системи управління підприємством, ламання стереотипів, що роками складалися, управління і зміни корпоративної культури, впровадження такого інструмента не може бути проведене без ретельно розробленого плану організаційних змін. При цьому, якщо локальні зміни в роботі окремих підрозділів підприємства можуть бути проведені в досить короткий термін (від 3 до 6 місяців), то повномасштабні його зміни без чіткої організації і координації всіх дій можуть розтягтися на роки [42-44].

Необхідно також усвідомити, що реінжиніринг, починаючись із перепроектування бізнес-процесів, цим не закінчується. Він має набагато глибший впливає на всю бізнес-систему. Проектування бізнес-процесів визначає кваліфікацію працівників, що будуть виконувати цей процес. Це веде до зміни організаційної структури і системи управління для оцінки, найму, навчання і розвитку працівників. Ця система, у свою чергу, створює новий набір цінностей компанії (переконань, правил поведінки, норм), що підтримує виконання процесу. Реінжиніринг починається з перепроектування бізнес-процесу, проте змінює всю організацію [75-77].

На сучасному етапі розвитку багато підприємств усвідомили, що успішний РБП включає більше, ніж нове проектування процесів і наступне їх застосування. Успішний РБП потребує:

- єдності виконавців та лідерів, що проводять зміни;

- якісного управління персоналом і персоналу, залученого до енергійних дій по внесенню змін;

- бізнес-процесів, що мають виходи, відповідні цілям клієнтів і цілям бізнесу;

- інформаційних технологій як умови радикальних змін, що йдуть назустріч потребам реалізувати РБП-ініціативу.

Як видно з вищевикладеного, важливим станом реінжинірингу бізнес-процесу є аналіз. Останній може бути проведений декількома методами, а саме пофакторний аналіз, функціонально-вартісний аналіз та ін.

Серед перелічених методів найбільш приоритетним є функціонально-вартісний аналіз (ФВА) - метод визначення вартості і інших характеристик виробів, послуг і споживачів, що використовують як основу функції і ресурси, задіяні у виробництві, маркетингу, продажі, доставці, технічній підтримці, наданні послуг, обслуговуванні клієнтів, а також забезпеченні якості [47-49,53,55].

Метод ФСА розроблений як "операційно-орієнтована" альтернатива традиційним фінансовим підходам. Зокрема у відмінності від традиційних фінансових підходів метод ФСА:

- надає інформацію у формі, зрозумілій для персоналу підприємства, що безпосередньо бере участь в бізнес-процесі;

- розподіляє накладні витрати відповідно до детального прорахунку використання ресурсів, детального уявлення про процеси і їх впливу на собівартість, а не на підставі прямих витрат або обліку повного обєму продукції, що випускається [56].

Один із основних принципів ФСА - певна послідовність його проведення. Вона включає чотири взаємозвязані етапи, кожен з яких складається з окремих робіт, склад яких приведений в таблиці 1.3.

Таблиця 1.3 Етапи проведення ФВА

Як видно з табл. 1.3 на 2 етапі особлива увага приділяється збору і аналізу інформації. Спочатку виділяють організаційну структуру системи управління, визначають функції кожної ланки, виявляють функціональні звязки між окремими ланками. Наступний крок - класифікація функції. Функції можуть бути розподілені на чотири групи: головні, основні, допоміжні, непотрібні [32,61].

Головні функції мають головні елементи системи, їх можна позначити Ф0.

Основні функції відносяться до елементів, які безпосередньо забезпечують роботу головних елементів; при виключенні будь-якої основної функції головна функція в принципі не може бути реалізована.

Допоміжні функції відносяться до елементів, які роблять реалізацію основної і головної функції ефективнішою, прийнятнішою або привабливішою для споживача і т. п.; при виключенні допоміжної функції працездатність досліджуваної системи зберігається, але погіршуються деякі показники якості [33,50].

Непотрібні функції відносяться до елементів, які не грають істотної (або жоден) ролі в забезпеченні працездатності обєкту і підвищенні його якості; таким чином, при виключенні непотрібної функції і відповідних елементів показники якості не погіршуються, а деякі можуть навіть покращуватися.

Вартість функцій розглядають в широкому сенсі, тобто маються на увазі будь-які витрати, повязані з реалізацією функцій.

Існують два способи оцінки вартості функцій. Перший - метод прямого розрахунку витрат на підставі вартості матеріалів, операцій технологічного процесу і так далі. Не дивлячись на високу точність цього методу, часто не вдається (у звязку з великою трудомісткістю збору інформації або відсутністю такий) розрахунковим шляхом визначити вартість функцій для обєкта, що вивчається та аналогічного [72,73].

У звязку з цим частіше використовують менш трудомісткий і більш універсальний метод експертних порівнянь вартостей функцій для того, що вивчається і аналогічних обєктів. При використанні цього методу для кожної функції заповнюють форму (таблиця. 1.4), в якій по кожному показнику і для кожного варіанту реалізації функції встановлюється відносна шкала порядку, тобто кращому варіанту привласнюється вартість 1, гіршому - вартість m, рівна числу порівнюваних варіантів. У табл. 1.4 наведений приклад відносної оцінки витрат для пяти варіантів реалізації функції, де варіант 4 (патент 1) має найменші витрати.

Набір показників витрат для різних функцій наведено в табл. 1.4.

Попередня оцінка витрат, визначається по табл. 1.4, дорівнює сумі оцінок Y_i. Точніша оцінка витрат може бути зроблена з врахуванням вагових коефіцієнтів (формула 1):

де: k_i -- ваговий коефіцієнт, набуває значень на відрізку; чим важливіше показник, тим вище вага [58,64].

Таблиця 1.4 Порівняння витрат на реалізацію функції

При відносній оцінці вартостей функцій поважно виділити мінімальну вартість по табл. 1.4 або формулі (1) і максимальну допустиму вартість (зазвичай відповідну обєкту, що вивчається). Ці величини є хорошими орієнтирами при пошуку кращих варіантів ТР при виконанні третього, пошуково-дослідницького етапу.

Роботу за оцінкою вартостей окремих функцій оформляють у вигляді зведеної таблиці вартостей функцій, форма якої представлена в таблиці. 1.5 Слід зауважити, що функція може мати декілька показників оцінки, при цьому в табл. 1.5 наводять лише основні показники.

Оцінка функцій і встановлення вартісних орієнтирів у вигляді мінімально можливого і максимально допустимої вартості функцій роблять процес зниження затрат цілеспрямованим.

Таблиця 1.5 Зведена відомість вартостей функцій

Виявлення зон найбільшого зосередження витрат потребує детального розгляду. При виявленні функціональних зон найбільшого зосередження витрат в обєкті, що вивчається, можна використовувати декілька підходів.

1. Після виявлення витрат на виконання функцій елементів для кожної з них визначають значущість окремої функції (P_i) в загальному спектрі функціонування окремого обєкту.

Далі визначають долю витрат, їх надлишок чи недостачу:

де: Q_i - відносні витрати на виконання функції і-м елементом у відсотках. Значення R_i відповідає долі витрат, їх надлишок чи недостачу по відношенню до вартості обєкту, що вивчається [58,64].

Найбільші позитивні значення R_i відповідають зонам найбільшого зосередження витрат. Якщо підвищення ефективності роботи обєкта в цілому є актуальним завданням, то слід розглядати найбільші негативні значення R_i підвищення ефективності роботи i-го елементу.

2. За допомогою таблиці. 1.4 і 1.5 складають таблицю найбільших різниць між існуючою (у даному обєкті) і мінімально можливою вартістю функцій, форма якої дана в таблиці. 1.6, де відносна різниця береться між тією, що існує і мінімально можливою вартостями по відношенню до тієї, що існує. У цій таблиці функції упорядковують по зменшенню різниць до 5-10%. Зони найбільшого зосередження надлишку витрат відповідають найбільшим різницям вартостей функцій.

3. Для виявлення зон найбільшого зосередження витрат використовують АВС-анализ, який передбачає розбиття елементів обєкту на три групи:

група А - дорогі елементи (деталі, вузли);

група В - елементи середньої вартості;

група З - елементи низької вартості.

Таблиця 1.6 Таблиця найбільших різниць вартості функцій

Для виявлення зон найбільшого зосередження витрат використовують дані розрахунків по формулі (2) і даним таблиці. 1.4, на основі яких складають список функцій з найбільшими витратами. У цей список включають функції (елементи), які одночасно мають найбільші значення в таблиці. 1.4 і найбільші позитивні значення R_i. Крім того, виділяють функції з найбільшими негативними значеннями R_i, для реалізації яких необхідні додаткові витрати [68].

Інший спосіб виділення зон найбільшого зосередження витрат полягає в тому, що на підставі таблиці. 1.4 і 1.5 складають два списки таких зон: перший (головний) список включає функції (елементи), які одночасно увійшли до таблиці. 1.4 і групу елементів А в таблиці. 1.5, другий (додатковий) список включає функції елементів, які одночасно увійшли до таблиці. 1.4 і групу С в таблиці. 1.5.

Таблиця 1.7 Класифікація зон зосередження витрат

Існує ще один підхід виявлення зон найбільшого зосередження витрат. Відповідно до викладеної вище класифікації функцій витрати зазвичай мають наступний нормативний розподіл:

- основні функції 20--30 %;

- допоміжні функції 40--50 %;

- непотрібні функції 5--10 %.

При оцінці функцій нерідко виявляється, що на здійснення допоміжних функцій доводиться надмірно велика частка витрат (60--70 %), тобто тут закладені основні резерви зниження собівартості.

В результаті проведення інформаційно-аналітичного етапу отримуємо наступну документацію:

- таблицю аналізу функцій системи управління і її конструктивну функціональну структуру;

- перелік головних, основних, допоміжних і непотрібних функцій;

- список критеріїв розвитку, основних показників і вимог, що предявляються до покращеної системи;

- звідну таблицю вартостей функцій;

- список і характеристику зон найбільшого зосередження витрат;

- постановку завдань по усуненню елементів з непотрібними функціями;

- постановку завдань по здешевленню функцій, що містять зайві витрати;

- список неясних питань, що виникли при зборі, систематизації і аналізі інформації, для подальшого обговорення з фахівцями;

- перелік і опис виниклих ідей по поліпшенню системи управління.

При виконанні інформаційно-аналітичного етапу можна відзначити наступні характерні помилки.

Cлабке залучення знань і досвіду фахівців інших служб із-за помилкової боязні втратити свій авторитет або із-за небажання, а інколи і невміння, налагодити з ними ділові контакти;

Вельми характерною помилкою є відвернення на одну з перших ідей, що виникли в процесі збору і аналізу інформації. Ідея може здатися цікавою, перспективною. Зявляється бажання зайнятися її розробкою і, по суті, припинити подальший збір і аналіз інформації. Від таких спокус слід вирушати, не зраджуючи головним принципам системного аналізу.

Розуміння теоретичних основ дозволить оцінити якість діяльності досліджуваного підприємства на належному рівні. Допоможе виявити недоліки управління на досліджуванням підприємстві та буде слугувати базою знань для розробки пропозицій по їх усуненню.