- провести анализ ресурсов и внутренних возможностей ООО «Техническое оснащение» в проекте совершенствования системы стратегического планирования;

- сформировать классификацию и проранжировать проблемы в проекте совершенствования системы стратегического планирования ООО «Техническое оснащение»;

- спланировать систему целей предприятия и проекта;

- разработать стратегический план развития ООО «Техническое оснащение»;

- обосновать планы и результаты реализации проекта ООО «Техническое оснащение».

Поставленные задачи логически предопределили структуру работы, которая состоит из: введения; трех глав, последовательно раскрывающих тему работы; заключения; списка использованной литературы и приложений.

Во введении обосновывается актуальность темы, приводится объект и предмет и цель исследования, а также практическая значимость данной работы, формулируются рассматриваемые в работе задачи.

В первой главе курсовой работы рассмотрены международный и отечественный опыт совершенствования системы стратегического планирования.

Во второй главе проведен стратегический анализ возможностей и ресурсов совершенствования системы стратегического планирования ООО «Техническое оснащения».

В третьей главе изучена стратегическое планирование в проекте совершенствования системы стратегического планирования ООО «Техническое оснащение».

В заключении сформулированы выводы и предложения как результат исследования, приведенного в данной выпускной квалификационной работе.

В разделе библиографии приводится список используемых источников.

Решение поставленных задач осуществлялось с использованием методов системного, логического, сравнительного, функционального и экономического анализов, а так же экспертных оценок.

Теоретической и методологической основой работы послужили аналитические работы как отечественных, так и зарубежных авторов по проблемам стратегического управления, среди них: Алабугин А.А., Томпсон А., Неправский А.

Информационную базу исследования составили научные публикации в периодической печати, монографическая и учебная литература, статистическая отчетность ООО «Техническое оснащения», а также материалы в сети Интернет, материалы научно?практических конференций посвящённые данной теме.

Практическое значение работы заключается в возможности использования полученных выводов и результатов в процессе диагностики деятельности ООО «Техническое оснащения».

1. ТЕОРИЯ: МЕЖДУНАРОДНЫЙ И ОТЕЧЕСТВЕННЫЙ ОПЫТ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ

1.1 Теория и практические методы совершенствования системы стратегического планирования

Стратегическое управление представляет процесс, определяющий последовательность действий организации по разработке и реализации стратегии. Он включает постановку целей, выработку стратегии, определение необходимых ресурсов и поддержание взаимоотношений с внешней средой, которые позволяют организации добиваться поставленных задач.

Термин «стратегическое управление» был введен в обиход на стыке 60--70-х гг. для того, чтобы отражать отличие управления, осуществляемого на высшем уровне, от текущего управления на уровне производства. Алабугин, А.А. Стратегический менеджмент. - Челябинск.: Изд-во ЮУрГУ, 2011. С. 55-57 Необходимость проведения такого различия была вызвана в первую очередь изменениями в условиях осуществления бизнеса, о которых было сказано ранее. В качестве ведущей идеи, отражающей сущность перехода к стратегическому управлению от оперативного управления, явилась идея необходимости переноса центра внимания высшего руководства на окружение для того, чтобы соответствующим образом и своевременно реагировать на происходящие в нем изменения, своевременно отвечать на вызов, брошенный внешней средой.

Стратегическое управление можно определить как такое управление организацией, которое опирается на человеческий потенциал как основу организации, ориентирует производственную деятельность на запросы потребителей, осуществляет гибкое регулирование и своевременные изменения в организации, отвечающие вызову со стороны окружения и позволяющие добиваться конкурентных преимуществ, что в совокупности позволяет организации выживать и достигать своей цели в долгосрочной перспективе.

Хотя стратегическое управление является важнейшим фактором успешного выживания в усложняющейся конкурентной борьбе, тем не менее постоянно можно наблюдать в действиях организаций отсутствие стратегичности, что и приводит их зачастую к поражению в рыночной борьбе. Отсутствие стратегического управления проявляется прежде всего в следующих двух формах.

Во-первых, организации планируют свою деятельность, исходя из того, что окружение либо не будет вообще меняться, либо в нем не будет происходить качественных изменений. При нестратегическом управлении составляется план конкретных действий как в настоящем, так и в будущем, априори базирующийся на том, что четко известно конечное состояние и что окружение фактически не будет меняться. Составление долгосрочных планов, в которых предписывается что и когда делать и поиск в исходный период решений на многие годы вперед, желание строить «на века» либо же приобретать «на долгие годы» -- все это признаки нестратегического управления. Видение долгосрочной перспективы - очень важная составляющая управления. Однако это ни в коей мере не должно означать экстраполяции существующей практики и существующего состояния окружения на много лет вперед.

В случае стратегического управления в каждый данный момент фиксируется, что организация должна делать в настоящее время, чтобы достичь желаемых целей в будущем, исходя при этом из того, что окружение и условия жизни организации будут изменяться, т.е. при стратегическом управлении как бы осуществляется взгляд из будущего в настоящее. Определяются и осуществляются действия организации в настоящее время, обеспечивающие ей определенное будущее, а не вырабатывается план или описание того, что организация должна будет делать в будущем. При этом для стратегического управления характерно, что не только фиксируется желаемое в будущем состояние организации, но и это является важнейшей задачей стратегического управления, вырабатывается способность реагировать на изменения в окружении, позволяющие достичь желаемых целей в будущем.

Во-вторых, при нестратегическом управлении выработка программы действий начинается с анализа внутренних возможностей и ресурсов организации. При таком подходе все, что организация может определить на основе анализа своих внутренних возможностей, так это то, какое количество продукта она может произвести и какие издержки при этом она может осуществить. Объем производства и величина издержек на дают ответа на вопрос о том, насколько созданный фирмой продукт будет принят рынком -- какое количество будет куплено и по какой цене, определит рынок.

Стратегия - это основное направление деятельности, она должна отражаться в плане, предназначенном для того, чтобы обеспечить осуществление миссии - главной цели организации - и достижение других ее целей. Стратегия воплощается в детальный комплексный план.

Стратегическое управление представляет собой предпринимаемые руководством действия и решения, которые ведут к разработке стратегий, предназначенных для достижения организацией своих целей. Процесс стратегического управления - это инструмент принятия управленческих решений (рис. 1). Алабугин, А.А. Стратегический менеджмент. - Челябинск.: Изд-во ЮУрГУ, 2011 с. 121-122

Руководитель высшего звена инициирует процесс стратегического управления, участвует в осуществлении, объединении и оценке этого процесса.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1 - Процесс стратегического управления

Разработка стратегии предполагает определенную последовательность действий.

1. Определение бизнеса и функционального назначения (миссии) организации.

Определение бизнеса организации предполагает определение удовлетворительной потребности, определение потенциальных потребителей и определение способа удовлетворения потребностей потенциальных потребителей.

Цикл стратегического управления изображен на рисунке 2. Алабугин, А.А. Стратегический менеджмент. - Челябинск.: Изд-во ЮУрГУ, 2011 с. 136

стратегический планирование управление проект

Рисунок 2 - Модель стратегического управления

2. Разработка долгосрочных и краткосрочных целей организации.

Долгосрочные цели организации определяются на 3 - 5 лет и более, краткосрочные на 1 - 2 года.

3. Разработка стратегии организации.

4. Реализация стратегии организации

Для успешной реализации выбранной стратегии необходимо, чтобы цели и планы стратегии были хорошо доведены до работников с тем, чтобы добиться с их стороны не только понимания того, что делает фирма, но и неформального вовлечения в процесс выполнения стратегий, в частности выработки у сотрудников обязательств перед фирмой по реализации стратегии.

5. Оценка эффективности стратегии и коррекция предшествующих этапов.

На данном этапе осуществляется сравнение достигнутых результатов с запланированными, и проводится коррекция предшествующих этапов в зависимости от состояния и требований основных объектов окружения.

Обобщая вышеизложенное, следует отметить, что стратегии развития предприятия, их разработка, выбор и программа выполнения это составной - наиболее ответственный этап стратегического управления, важнейшая функция в управлении организации, обеспечивающая длительную жизнеспособность организации в изменяющихся условиях.

Стратегии необходимы организациям, чтобы видеть путь достижения своих целей и выполнения миссии. Другими словами, стратегия организации - это средство достижения желаемых результатов, это указание о том, как перевести компанию оттуда, где она находится сейчас, туда, где она хочет находиться в будущем.

В стратегическом управлении стратегия понимается как «долгосрочное качественное определенное направление развития организации, касающееся сферы, средств и формы ее деятельности, системы взаимоотношений внутри организации, а также позиции организации в окружающей среде, приводящее организацию к ее целям». Стратегия организации постоянно развивается. Процесс разработки стратегии всегда чувствителен и часто непредсказуемый характер конкуренции, многообещающие взлеты и падения цен, перестановки среди основных промышленных конкурентов, новое регулирование, снижение или расширение торговых барьеров и бесконечное число других событий могут способствовать устареванию стратегии. Разнообразие стратегий, применяемых в теории стратегического управления, весьма затрудняет их классификацию. Среди классификационных признаков стратегии предприятия существенны следующие: уровень принятия решений; базовая концепция достижения конкурентных преимуществ; стадия жизненного цикла отрасли; относительная сила отраслевой позиции организации; степень «агрессивности» поведения организации в конкурентной борьбе; стремление высшего руководства к повышению статуса предприятия в отрасли. Так же усложняет классификацию тот факт, что большинство стратегий не могут быть однозначно определены по одному из признаков. Одна из классификаций стратегий приведена на рисунке 3. Герчикова, И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011, с. 110

Рисунок 3 - Стратегии развития организации

Глобальные стратегии конкуренции.

При организации бизнеса в какой либо сфере, сущность глобальных стратегий конкуренции хорошо видна при сопоставлении двух фактов:

1. Удельная себестоимость произведенной продукции зависит от: производственного эффекта масштаба (себестоимость продукции до определенного объема убывает, затем растет); производственного эффекта освоения (удельная себестоимость снижается по мере увеличения объема произведенной продукции).

2. Рынок товара с определенным назначением может быть сегментирован. При этом емкость сегмента обратно пропорциональна цене товара сегмента.

Сочетание этих фактов между собой позволяет иметь различные варианты снижения цены на произведенный продукт без потери его качества, что дает возможность успешно конкурировать на конкретном рынке сбыта. Влияние этих факторов может быть оценено с помощью матрицы, приведенной на рисунке 4. Герчикова, И.Н. Менеджмент. - М.: Банки и биржи, ЮНИТИ, 2011, с. 185

Рисунок 4 - «Видовые» стратегии

Стратегия минимизации издержек.

Наиболее важным источником минимизации издержек является установление оптимального значения объема производства (производственный эффект масштаба), продвижения и сбыта (маркетинговый эффект масштаба).

Стратегия дифференциации.

Стратегия дифференциации базируется на производстве обширного ассортимента товаров одного функционального назначения. Это позволяет организации увеличить спрос на свою продукцию.

Стратегия фокусирования.

Стратегия фокусирования предполагает ориентировать деятельность предприятия на удовлетворение потребностей особого узкого сегмента потребителей, характеризующегося особыми потребностями.

Стратегия инноваций.

Стратегия инноваций предполагает создание новых товаров или технологических процессов, или удовлетворение существующих потребностей новым методом.

Стратегия оперативного реагирования.

Эта стратегия обеспечивает успех путем быстрого реагирования на изменения во внешней среде. Для обеспечения новых потребностей рынка продукцией, необходимо затратить время.

Обобщением темы глобальных стратегий является сведение основных характеристик данных стратегий в таблице 1.

Корпоративные (портфельные) стратегии.

Портфель бизнесов как целое существенно отличается от простой суммы составляющих его бизнесов. Формируя портфель бизнесов, мы оптимизируем рентабельность, денежные потоки, риски и др.

Таблица 1 - Характеристики глобальных стратегий Томпсон, А., Стратегический менеджмент. Киев. 2013. С. 297

Стратегия связанной диверсификации.

Стратегия связанной диверсификации осуществляется путем включения в портфель бизнеса организации новых его направлений посредством: приобретения организаций; создания новых организаций; слияния организаций; создания совместных организаций.

Стратегия несвязанной диверсификации.

Организации, осуществляющие несвязанную диверсификацию, называются конгломератами. Находящиеся в их портфеле сферы бизнеса между собой имеют слабые стратегические соответствия.

Стратегия откачки капитала и ликвидации.

Изменение во внешней среде или внутренние перемены могут приводить к тому, что одна из сфер бизнеса перестает быть рентабельной (соответствовать целям), и может быть принято решение о прекращении ее деятельности.

Стратегия изменения курса и реструктуризации.

Желание управленческого ядра корпорации улучшить эффективность функционирования портфеля или даже сохранить его существование является основным мотивом реализации стратегии изменения курса и реструктуризации.

Стратегия международной диверсификации.

Эта стратегия предполагает деятельность диверсифицированного портфеля на множестве национальных рынков. Главное достоинство этой стратегии - снижение затрат на продвижение товара за счет создания имиджа организации, чьи товары и услуги хорошо известны во всем мире.

Функциональные стратегии.

Наступательные и оборонительные стратегии.

К наступательной стратегии относят совокупность мероприятий по удержанию и приобретению конкурентных преимуществ упреждающего характера. Оборонительные стратегии показывают мероприятия, носящие характер реакции.

Стратегия вертикальной интеграции.

Стратегия, связанная с увеличением доли длины пути от поставки сырья до реализации готовой продукции конечному потребителю называется стратегией вертикальной интеграции. Обратная вертикальная интеграция предполагает движение назад к сырью, тогда как прямая вертикальная интеграция направлена вперед, то есть к доставленному потребителям товару.

Стратегия для отраслевых лидеров.

Текущее отраслевое лидерство определяется, прежде всего, величиной рыночной доли. Цель стратегии лидера - сохранение занимаемых позиций и приобретение статуса доминантного лидера (значительное превосходство над прочими организациями).

Рассмотренные в данной главе базовые стратегии служат вариантами общей стратегии организации, наполняясь в процессе доводки конкретным содержанием.

1.2 Анализ возможностей применения теории, методов, международного и отечественного опыта на ООО «Техническое оснащение»

Типография "Техническое оснащение" основана в 2000 году и уже широко зарекомендовала себя на рынке полиграфических услуг.

Типография выполняет полный цикл работ: подбор материалов, дизайн, макетирование, набор, цветоделение, сканирование, изготовление фотоформ, тиражирование. Налажено производство полноцветной картонной упаковки для продуктов питания, парфюмерно-косметической продукции, сувенирных изделий, медикаментов; этикеток, бланков, брошюр, буклетов, фолдеров, календарей, листовок, плакатов и т. п.

Постоянные заказчики типографии: ОАО "Хлебпром", ОАО "Южуралкондитер"; агропромышленное объединение "Макфа", центр пищевой индустрии "Ариант", ФГУП "Сигнал", ОАО "Первый хлебокомбинат" и другие предприятия и учреждения Челябинска и области. Их продукцию Вы можете приобрести именно в нашей упаковке.

Рассмотрим основные концепции организационной культуры.

1. Наблюдаемые поведенческие стереотипы при взаимодействии людей: язык, используемый ими, обычаи и традиции, которых они придерживаются, ритуалы, совершаемые ими в определенных ситуациях (Goffman, 1959, 1967; Jones, Moore, and Snyder, 1988; Trice and Beyer, 1984, 1985).

2. Групповые нормы: такие, свойственные рабочим группам, стандарты и ценности, как конкретная норма «полноценной дневной выработки за полноценную дневную зарплату», возникшая у рабочих участка намотки катушек в хоторнских экспериментах (Homans, 1950; Kilmann and Saxton, 1983).

3. Провозглашаемые ценности, артикулированные, объявляемые во всеуслышание принципы и ценности, к реализации которых стремится группа, такие как «качество продукции» или «лидерство в ценах».

4. Формальная философия: наиболее общие политические и идеологические принципы, которыми определяются действия группы по отношению к акционерам, служащим, клиентам или посредникам, такие как широко разрекламированный «HP Way» Hewlett-Packard.

5. Правила игры: правила поведения при работе в организации; «ограничения», которые следует усвоить новичку для того, чтобы стать полноценным членом организации; «заведенный порядок».

6. Климат: чувство, определяемое физическим составом группы и характерной манерой взаимодействия членов организации друг с другом, клиентами или иными сторонними лицами.

7. Существующий практический опыт: методы и технические приемы, используемые членами группы для достижения определенных целей, способность осуществлять определенные действия, передаваемая из поколения в поколение и не требующая обязательной письменной фиксации.

8. Склад мышления, ментальные модели и лингвистические парадигмы: принятые когнитивные (связанные с познанием) системы, определяющие восприятие, мышление и язык, используемые членами группы и передаваемые новым ее членам на этапе первичной социализации.

9. Принятые значения: мгновенное взаимопонимание, возникающее при взаимодействии представителей группы друг с другом.

10. «Базовые метафоры», или интеграционные символы: идеи, чувства и образы, выработанные группой для самоопределения, которые не всегда оцениваются на сознательном уровне, но находят воплощение в зданиях, офисной структуре и других материальных аспектах существования группы.

Первоначально построим матрицу сравнительного анализа данных теорий (табл.3).

Таблица 3 - Матрица сравнительного анализа концепций стратегического менеджмента

Можно сделать вывод, что основные концепции организационной культуры так или иначе связаны с такими хорошо изученными понятиями, как групповые нормы, ценности, модели поведения и множеством других, обсуждавшихся ранее вопросов. Однако у понятия «организационная культура» существует значительное отличие. Во-первых, культура предполагает наличие структурной стабильности у группы. Коллективному опыту предшествует коллективная история, предполагающая стабильность состава группы. Во-вторых, культура предполагает структурирование или интеграцию элементов. Так, по определению Э. Шейна организационная культура это «схема, модель, рамки коллективных базовых представлений, обретаемых группой при разрешении проблем адаптации к изменениям внешней среды и внутренней интеграции, эффективность которого оказывается достаточной для того, чтобы считать его ценным и передавать новым членам группы в качестве правильной системы восприятия и рассмотрения названных проблем».

То есть, в данном определении Э. Шейна культура организации не тождественна групповым нормам, помогающим организации выжить и адаптироваться к изменениям внешней среды. Это то, что объединяет членов группы, помогает войти в организацию новичкам, отличает членов данной группы от других групп. Это аккумулированный опыт данной группы, включающий поведенческий, эмоциональный и когнитивный элементы.

Таким образом, наиболее приемлемой является концепция «Интеграция группы».

Подробнее остановимся на процессах, обеспечивающих интеграцию группы. По мнению Э. Шейна культуру группы наиболее адекватно отражают следующие процессы:

1. Выработка языка и концептуальных понятий группы. Чтобы индивиды могли функционировать как группа, они должны задаться соответствующей системой коммуникации и языком, позволяющим адекватно описывать происходящее. Если участники группы не смогут общаться и понимать друг друга, ее создание становится невозможным по определению. Большинство коммуникативных неудач связано с тем, что представления людей о тех или иных категориях могут значительно отличаться друг от друга.

2. Определение групповых границ и критериев для включения и исключения новых членов. Группа должна как-то определить самое себя. Кто входит и кто не входит в нее, в чем состоит критерий принадлежности к ней? Один из способов выявления основных групповых представлений состоит в выяснении у членов организации того, какими бы они хотели видеть новых членов организации и изучении истории карьеры участников группы.

3. Распределение властных и служебных полномочий. Каждая группа должна разработать собственную иерархию, а также критерии и правила, занятия и потери определенных иерархических позиций и прав работниками. Консенсус в этом вопросе способствует снижению возможных агрессивных настроений в коллективе.

4. Разработка норм доверительных, дружеских отношений и любви. Каждая группа должна выработать правила и нормы отношений сотрудников, стоящих на одной иерархической ступени, а также представителей разного пола. Организационные задачи должны решаться в атмосфере открытости и взаимного доверия.

5. Определение и распределение поощрений и наказаний. Каждая группа должна ясно понимать, когда могут применяться меры поощрения и наказания и в чем они должны состоять.

6. Объяснение необъяснимого -- идеология и религия. Каждая группа может сталкиваться с необъяснимыми явлениями, которые должны быть как-то объяснены ее членам, дабы у них не возникло ощущения, что они имеют дело с чем-то непостижимым и неподконтрольным.

Можно сделать вывод, что в результате группа должна прийти к согласию по основным вопросам своего существования, и когда внутренние проблемы будут решены, группа сможет сосредоточиться на решении рабочих задач.

Построив матрицу сравнительного анализа и оценив положительные и отрицательные стороны обеих теорий, выбираем концепцию «Интеграция группы» по Э.Шейну.

Далее проведём краткий анализ применения данной концепции на Российских предприятиях и оценим возможности применения её в ООО «Техническое оснащение». Для этого построим матрицу SWOT-анализа применения концепции на нашем предприятии (табл.4).

Таблица 4 - SWOT-анализ концепции «Интеграция группы по Шейну» для ООО «Техническое оснащение»

Рассмотрим элементы формирования организационной культуры по Шейну.

Правила и нормы, то есть стандарты, признанные в фирме и требуемые от работников конкретные образцы отношения к чему-либо: это то с чем мы сталкиваемся в повседневной жизни - таблички с именами на груди персонала, корпоративная форма одежды, определенный стиль в дизайне помещений, рекламе и т.п.

Ценности организации. Они играют ведущую роль, поскольку они ориентируют индивида в том, какое поведение следует считать допустимым или недопустимым.

Традиции организации - это совокупность мероприятий, оказывающих психологическое влияние на работников предприятия с целью укрепления отношений между ними и сопричастности к фирме. К традициям относят обряды (проводы на пенсию), обычаи (встреча Нового года), легенды и мифы (истории о лицах и событиях).

При дальнейшем изучении организационной культуры следует отметить, что она имеет свою структуру, состоящую из нескольких уровней.

Поверхностный (символический) уровень. Он включает такие видимые факты, как применяемые технологии, архитектура здания, наблюдаемое поведение персонала, рекламные лозунги и все тому подобное, что мы можем ощущать через известные пять чувств (видеть, слышать, ощущать вкус и запах, осязать). На этом уровне вещи и явления организационной культуры легко обнаруживаются, интерпретируются нами.

Подповерхностный уровень. Здесь подвергаются изучению ценности и верования в организации, разделяемые всеми ее членами; их восприятие носит сознательный характер и зависит от желания людей.

Глубинный уровень. Он включает в себя философию организации - это система ключевых ценностей, которые отвечают на вопрос, что для организации является в деятельности важным, отражает восприятие себя и своего предназначения фирмы. Философия дает направление деятельности фирм, стиль руководства, при этом это не просто легенда организации, а некое более сложное явление, которое невозможно увидеть сразу как на поверхностном уровне. Это своеобразный кодекс чести, мораль, нарушение которого не прощается на всю жизнь.

Исследование организационной культуры на этом не заканчивается, уместным будет отметить то, что каждая организация обладает специфической культурой, она отражается в структуре и стиле управления, а так же на ее внешнем облике. Многообразие типов субкультур обусловлено большим количеством отраслей производства и сфер человеческой деятельности. В связи с этим имеет место существования типология культур. Основу типологии составляют личность руководителя, сфера бизнеса и этап развития компании. Основываясь на этих принципах можно выделить организации с основными типами организационной культуры в табл.5.

Таблица 5 - Сравнительный анализ типологий формирования оргкультуры

Таким образом, инструменты «Концепции Э.Шейна» позволяют предприятию постоянно двигаться по пути совершенствования и повышения конкурентоспособности своей деятельности.

На основании анализа делаем вывод о возможности применения концепции для стратегического управления проектом формирования организационной культуры и стиля лидера для компании ООО «Техническое оснащение».

2. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВОЗМОЖНОСТЕЙ И РЕСУРСОВ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ СТРАТЕГИЧЕСКОГО ПЛАНИРОВАНИЯ ООО «ТЕХНИЧЕСКОЕ ОСНАЩЕНИЕ»

2.1 Модели и методы стратегического менеджмента и управления проектами на этапе постановки общих целей

При выборе методологии изменений проведем оценку степени процедурно-вычислительной сложности изменений и степени эмоциональной вовлеченности участников в проект изменений по ситуации внедрения концепции формирования организационной культуры по Э.Шейну на предприятии ООО «Техническое оснащение» (табл.6).

Таблица 6 - Контрольный список по ситуации внедрения концепции «формирования оргкультуры организации по Э.Шейну» на ООО «Техническое оснащение»

Высокое значение имеет:

1) Знание причин изменения, поскольку выявление причин позволяет устранить негативные факторы влияния.

2) Знание тех, кто планировал изменения, так как необходим подбор высоко квалифицированных специалистов;

3) участие в планировании изменений, так как весь коллектив будет вовлечен в проект формирования организационной культуры предприятия;

4) влияние на других людей, так как поведение каждого индивида в коллективе будет отражаться на общий климат и организационную культуру предприятия;

5) изменения организационной структура и культуры, требуется изменение подхода работников предприятия, объединение их интересов на достижение результата эффективности,

6) степень решенности проблем, т.к. решающая стадия установления эффективности стратегии предприятия.

Таким образом, степень процедурно-вычислительной сложности изменений оценивается как высокая, степень эмоциональной вовлеченности участников в проект изменений, также как высокая. Поэтому, в матрице выбора методологии изменений (рис. 6) останавливаемся на методологии квадранта №2 - внедрение концепции «формирования организационной культуры по Э.Шейну» с применением проектного управления изменениями.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 6 - Матрица выбора методологий изменений

2.2 Анализ внешних факторов ООО «Техническое оснащение» в проекте совершенствования системы стратегического планирования

Поведение внешней среды удобно анализировать и соответственно проектировать будущую стратегию организации, если адекватно оценить воздействие на организацию комплекса, состоящего как минимум из четырех типов факторов макросреды: социальные (С), технологические (Т), экономические (Э), политические (П). Начальные буквы названий этих факторов и составили аббревиатуру данного метода анализа внешнего окружения организации - STEP-анализ, или PEST-анализ.

Таким образом, PEST-анализ - это инструмент, предназначенный для выявления аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия.

Рисунок 7 - PEST-анализ предприятия ООО «Техническое оснащение»

Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST-анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Применительно к ООО «Техническое оснащение» PEST-анализ выглядит следующим образом (рис.7). Далее проведём EFAS-анализ, для определения значимости экономических, политических, технологических и социальных факторов, оказывающих влияние на деятельность организации ООО «Техническое оснащение» (табл.7).

Таблица 7 - EFАS-анализ

Таким образом, факторами среды являются:

Технологический фактор - характеризует технологичность среды, изменения в технологии производства, применение ЭВМ в проектировании и предоставлении товаров и услуг. Данный фактор фактически не оказывает влияния на организацию.

Природный фактор - незначительный. Природный фактор оказывает влияние на организацию производственного процесса, поскольку в России производство очень затратное из-за низких температур зимой, весной и осенью и необходимостью затрат на топливо и энергию для обогрева производственных и хозяйственных помещений.

Политический фактор -- оказывает существенное влияние на предприятие: политика государства, органов местного самоуправления в области поддержания малого предпринимательства -- производственное и
жилое строительство небольших компаний; политика государства в области частной собственности, частного сектора экономик.

Экономический фактор. Изменение общей экономической ситуации в стране, колебание уровня инфляции, изменения в налоговом законодательстве (например, земельное: налог на землю, на строение), динамика стоимости основных внешних издержек производства (затрат на энергоносители и транспортировку), влияет на себестоимость услуг, а следовательно и на его конкурентоспособность.

Социальный фактор - оказывает влияние на деятельность предприятия, поскольку каждое предприятие с фонда заработной платы отчисляет единый социальный налог. Данные отчисления граждан позволяют оплачивать им больничные, оплачивать ущерб от несчастных случаев, иметь возможность получать пенсию по старости. В настоящее время каждое предприятие на своих работников в соответствии с законодательством организует персонифицированный учет целью которого являются социальные гарантии гражданам при выходе на пенсию. Поэтому, чем выше реальная заработная плата работников предприятия, тем больший размер пенсии они будут получать.