logo search
Лекции_2012

План проекта

Задачей руководителя проекта является составление плана, охватывающего подлежащие выполнению задания, запланированное время их выполнения и сроки завершения, а также потребность в ресурсах.

Детальный расчет отдельных этапов проекта производится на основании объема планируемых работ и имеющихся в распоряжении ресурсов. Серьезной проблемой при планировании проектов по реинжинирингу процессов является нередко отсутствие достаточного времени у ключевых специалистов. Как правило, эти люди, незаменимы в оперативной деятельности компании и не могут быть полностью освобождены от выполнения своих текущих задач. Подобного рода трудности должны быть учтены еще на этапе планирования проекта, а возможные неопределенности компенсированы за счет предусмотрения резервного времени. Выгоды от ускоренной реализации проекта необходимо противопоставлять сверхплановым издержкам, связанным с привлечением дополнительного персонала. Во избежание конфликтов, первоочередное значение для проекта имеет также четкая установка руководства компании о приоритете между проектными и оперативными задачами.

Как правило, проект по моделированию процессов, подобно любому другому проекту, состоит из отдельных фаз. Последовательность действий при формировании ориентированной на процессы структуры компании представлена на рисунке 1.

Рис.1

  1. В процессе предварительного изучения определяются:

  1. В качестве исходной точки создаётся целостная структура процессов, являющаяся производной от стратегии компании. Эта систематизирующая схема отражает релевантные бизнес-процессы предприятия на их верхнем уровне и служит навигации и поиску процессных моделей.

  2. В рамках моделирования „как есть" регистрируется фактическое состояние процессов. Моделирование «как есть» способствует также ознакомлению проектной группы и привлеченных к проекту специалистов функциональных отделов с методами и инструментами моделирования. Анализ фактического состояния позволяет обнаружить слабые места процессов и описать потенциал их оптимизации.

  3. Задача моделирования „как должно быть" заключается реализации потенциала оптимизации, выявленного в процессе анализа „как есть". При этом разрабатываются и моделируются новые процессы. В случае необходимости переход от факта плану осуществляется в несколько этапов. Возможно также разграничение между моделью „как должно быть" (то, что реализуемо в условиях действия ограничений, неустранимых в краткосрочной перспективе) и моделью «как должно быть идеале» (то, что теоретически было бы лучше всего, но реализуемо только в средне- или долгосрочной перспективе).

  4. Важным шагом создания ориентированной на процесс компании служит разработка соответствующей организационной структуры, являющейся производной от модели процессов «как должно быть». Эта фаза отличается особенной щекотливостью, поскольку речь идет о распределении полномочий, другими словами - о власти и влиянии. Последовательная реструктуризация, особенно здесь, не должна останавливаться перед преобразованием организационной структуры.

  5. Последняя фаза проекта посвящена внедрению усовершенствованных процессов и, тем самым, изменению процессов с сопутствующим изменением организационной структуры компании.

Когда сам проект реструктуризации окончен, наблюдение за процессами должно оставаться в центре внимания. Непрерывный менеджмент процессов должен рассматривать оптимизацию бизнес-процессов как самостоятельный процесс, который превращается в неотъемлемую задачу оперативного управления и служит обеспечению устойчивой конкурентоспособности.