Процессно-ориентированное управление

Альтернативой функциональному управлению стало процессно-ориентированное управление, и соответствующая ему организационная структура.

Чтобы обеспечить свою конкурентоспособность, компании необходимы инструменты руководства, управления и контроля, а также прозрачная модель собственной цепи создания добавленной стоимости. Только имея четкое представление о структуре своих бизнес-процессов, компания способна проводить их непрерывную и последовательную адаптацию в зависимости от изменяющихся условий рынка. Неструктурированные процессы не могут быть изменены хотя бы по причине того, что отсутствует контроль над взаимосвязями между отдельными процессами с вытекающими из этого непредсказуемыми побочными эффектами. Напротив, четко обозначенные процессы выявляют имеющиеся между ними причинно-следственные связи и могут быть адаптированы в контексте хозяйственной деятельности всего предприятия в целом.

Таким образом, процессное управление отличается от функционального тем, что выделяется понятие «бизнес-процесс» как последовательность действий, нацеленная на достижение конечного, измеримого и конкретного результата.

Выделение бизнес-процессов позволяет сформировать еще одно описание организации.

Под процессным подходом к организации и управлению деятельностью предприятия (рис.2.1) понимается ориентация:

• деятельности предприятия на бизнес-процессы;

• системы управления предприятия на управление как каждым бизнес-процессом в отдельности, так и всеми бизнес-процессами предприятия;

• системы управления качеством предприятия на обеспечение качества технологии выполнения бизнес-процессов.

Рис.2.1 Основные элементы процессного подхода

В рамках процессного подхода любое предприятие рассматривается как бизнес-система, которая представляет собой связанное множество бизнес-процессов - экономических единиц деятельности, приносящих конкретные результаты конкретным потребителям

К этому описанию тоже может «привязываться» организационная структура. Переход от технологических единиц организационной структуры к экономическим позволяет не только более оперативно и эффективно реагировать на динамичное изменение рыночного окружения, но и наполняет экономической целесообразностью производственную деятельность. Становится очевидным персональный вклад каждого сотрудника организации в достижение общего результата, пользующегося спросом на

Идея ориентированной на процессы структуры предприятия, привлекшая лишь с конца 80-х годов повышенное внимание благодаря таким ключевым концепциям, как оптимизация бизнес-процессов (Business Process Reengineering) или управление бизнес-процессами (Business Process Management), является далеко не новой. Еще в начале 30-х годов NORDSIECK отмечал необходимость переориентации структуры предприятия на процессы и развил эту идею в 1972 году.

Несмотря на постоянное обсуждение процессного подхода в научной литературе, на практике он не находил широкого применения вплоть до 80-х годов, когда вышли работы таких авторов, как Gaitanides, Scheer, Porter, Davenport, a также Hammer и Champy, которые повлекли за собой интенсивное внедрение процессного подхода на предприятиях.

М.Хаммер и Дж. Чампи определяют бизнес-процесс как «совокупность различных видов деятельности, в рамках которой «на входе» используются один или более видов ресурсов, и в результате этой деятельности на «выходе» создается продукт, представляющий ценность для потребителя».

В основе ориентированного на процессы предприятия лежит принцип регулирования последовательности операций. Каждая из операций имеет конкретные и измеримые «входы» (ресурсы) и «выходы» — результаты. Таким образом, контролируются не технологии, а границы подпроцессов и реально делегируются полномочия и ответственность, исполнитель вправе сам выбирать технологии, необходимые для достижения результата. Но тем самым к степени квалификации исполнителя предъявляются серьезные требования. Руководитель в этом случае уже не является функциональным управленцем, специалистом-«экспертом». Он — «менеджер», заинтересованный в достижении конечного результата. Понимание целей организации, параметров эффективности и есть главное концептуальное отличие менеджера от функционального эксперта или администратора. Главный критерий эффективности процессного управления — достижение целей группой, отделом, департаментом, предприятием.

Процессно-ориентированная организация имеет следующие организационные характеристики:

При процессном управлении норма управляемости составляет 12 ± 5 человек, т. е. практически в три раза выше по сравнению с функциональным.

Существует несколько пониманий процессного подхода, основанных на определении процесса. Среди них можно выделить, по крайней мере, два достаточно четко выраженных понимания процессного подхода к управлению предприятием.

• Первое основано на системном рассмотрении деятельности организации как совокупности процессов, разработке системы управления провесами с использованием принципов ISO серии 9000:2000.

Оно базируется на следующих четырех основных положениях:

1. определении процессного и системного подходов применительно к организации;

2. определении процесса (бизнес-процесса) организации:

Процесс — это устойчивая, целенаправленная совокупность взаимосвязанных видов деятельности, которая по определенной технологии преобразует входы в выходы, представляющие ценность для потребителя.

3. понимании шагов, необходимых для внедрения процессного подхода в организации;

4. определении сети (системы) взаимосвязанных процессов организации.

«Реальность» процессов достигается путем привязки сети (системы) процессов к функциональным подразделениям предприятия.

Привязка процессов к функциональным подразделениям дает возможность однозначно определить:

1. границы процессов (по входам/выходам, выполняемым функциям подразделений);

2. взаимодействие процессов в рамках сети (системы) процессов предприятия;

3. ответственных за результативность и эффективность каждого процесса.

Бизнес-процесс имеет входы и выходы. Для осуществления процесса используются ресурсы (персонал, оборудование, инфраструктура, среда и проч.). Управление процессом осуществляет его владелец, все ресурсы, необходимые для выполнения процесса, находятся в его распоряжении, что является важнейшим необходимым условием.

• Второе понимание процессного подхода базируется на выделении в организации сквозных процессов, их описании и последующей реорганизации.

Приверженцы идеологии «сквозных» процессов определяют процесс как целенаправленную последовательность операций (работ, процедур), приводящую к заданному конечному результату.

При использовании данного определения описание процесса представляет собой перечень последовательности работ, выполняемых поочередно в различных подразделениях предприятия (часто из разных функциональных направлений), ответственных исполнителей, входящих и исходящих документов и т. п.

Сколько «сквозных» процессов присутствует в каждой организации? Попытка более или менее полно описать деятельность организации путем выделения таких процессов неизбежно приводит к мысли, что их может быть неограниченное количество. Характерным примером являются банки, в которых выделяется и описывается огромное (несколько сот) число «сквозных» процессов, например на основе перечня банковских продуктов. В другом примере на производственном предприятии выделили 25 процессов производства (по видам технологических цепочек).

На основе «сквозного» понимания процесса проводится либо реорганизация отдельно взятых процессов, либо делается попытка создать процессную модель предприятия, и далее для внедрения такой модели требуется реорганизация управления предприятием.

Положение в основу управления «сквозных процессов», в конечном счёте, оказывается, что выполняются принципы, сформулированные Тейлором.