3.1 Комплексно-цільова програма реформування системи управління організацією та і її організаційної структури

У діяльності ТОВ «Мамин хліб» існують деякі проблеми, які необхідно вирішувати, що підвищувати конкурентоспроможність підприємства. Всі проблеми та їх характеристики занесемо в таблицю 3.1.

Таблиця 3.1 - Каталог проблем і їх характеристики

Для того, щоб вирішити поставлені проблеми на підприємстві визначимо їх нагальність, та порядок.

Рисунок 3.1 Дерево проблем ТОВ «Мамин хліб»

Найбільш важливим показником розвитку підприємства ТОВ «Мамин хліб» є забезпечення ефективності управління підприємством та впровадження стратегії інноваційного потенціалу підприємства.

У найбільш загальному вигляді основним індикативним показником розвитку ТОВ «Мамин хліб» є забезпечення випуску близько ста тонн хлібобулочних і кондитерських виробів на добу на період 2016-2017 рр. і 80-85 тонн/добу до 2015 р. (рисунок 3.2).

Рисунок 3.2 Дерево цілей, основні складові та напрями реалізації стратегії формування інноваційного потенціалу ТОВ «Мамин хліб»

Рисунок 3.3. Дерево рішень, основні напрями реалізації стратегії формування інноваційного потенціалу ТОВ «Мамин хліб»

Для досягнення такої продуктивності та задоволення вимог і смаків споживачів необхідно:

- забезпечити випуск якісної та безпечної продукції, яка б не тільки задовольняла потреби споживачів, але й перевищувала їх сподівання - найвибагливіші з них можуть знайти для себе продукцію на свій смак в запропонованому асортименті хліба, хлібобулочних і кондитерських виробів;

- замінити повністю застарілі й проамортизовані хлібопекарські печі на сучасні із відповідним суміжним технологічним устаткуванням (тістомісильними і заварювальними машинами, транспортерами тістових заготівок і готової продукції, силосами для безтарного зберігання борошна, закаточним обладнанням тощо);

- відкрити новий хлібний цех з виробництва житнього подового і пшеничного подового хліба;

- відновити роботу кондитерського цеху та організувати випуск дрібно штучних виробів на замовлення;

- удосконалити структуру відділу маркетингу і збуту, розширити його функції та персоніфікувати і посилити відповідальність за їх реалізацію;

- покласти на виробничо-технологічний відділ виконання функцій контролю за якістю і безпечністю сировини, готової продукції та дотриманням вимог технологій при її виробництві.

Найбільш інвестиційно затратною є та частина проекту, яка включає закупівлю сучасного технологічного обладнання.

Орієнтація на придбання зарубіжного обладнання пояснюється тим, що існуючі вітчизняні аналоги поступаються імпортним зразкам за основними характеристиками (автоматизоване управління технологічним процесом, енергомічність, екологічність, економна витрата енергоресурсів), а також їх малою продуктивністю.

За орієнтовними підрахунками, кошторисна вартість реалізації запропонованої інноваційної програми виходу підприємства на новий рівень функціонування (з урахуванням вартості закуплених за кордоном сучасних технологічних ліній, проведення їх монтажу, запуску для постійної експлуатації, виконання ремонтно-будівельних робіт, збільшення парку спеціалізованого транспорту, нарощування місткостей (силосів) для безтарного зберігання борошна, розширення компресорного господарства, заміни проамортизованого основного та допоміжного обладнання в технологічному устаткуванні, експлуатація якого буде продовжуватися) становить в межах 4,5 млн. євро, або на момент розроблення інноваційної стратегії близько 35 млн. грн. Реалізувати вищезазначену інноваційну програму передбачено за 4-5 років і в результаті вдасться вийти на рівень випуску майже 82 тонн/добу: хліба, хлібобулочних і кондитерських виробів.

З побудованого вище дерева рішень було обрано три рішення для детального розгляду. Це такі цілі як:

Заходи що направлені на підвищення виробничої дисципліни на підприємстві (рисунок 3.4)

Заходи що направлені на автоматизацію процесу управління (рисунок 3.5)

Заходи, що направлені на реформування управлінського персоналу (рисунок 3.6)

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3.4 Заходи направлені на підвищення виробничої дисципліни

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3.5 Заходи направлені на автоматизацію процесу управління

Размещено на http://www.allbest.ru

Рисунок 3.6 Заходи направлені на реформування управлінського персоналу

Проілюстровані вище моделі рішення відображені нижче в таблиці робіт і подій (таблиця 3.2)

На базі розробленої таблиці побудуємо мережевий графік що зображений на рисунку 3.7.

Размещено на http://www.allbest.ru

Слід зауважити що однією з основних задач мережевого планування являється знаходження критичного шляху, тобто послідовність технологічних взаємоповязаних робіт від початкової до кінцевої дії, який має максимальну продовжуваність. Тобто критичним шляхом називають найбільший шлях з усіх повних. Роботам, які лежать на критичному шляху уділяється особлива увага, оскільки затримка в виконанні будь якої роботи, які лежать на критичному шляху, призводить до зриву сроків закінчення комплексу робіт. Згідно з мережевого графіка, зображеного на рисунку 3.7 можна дійти висновку що найбільш критичним шляхом являється шлях 0-1-2-3-6-7-10-15-16, оскільки він найдовший.

За визначеними значеннями з попередніх таблиць та графіків побудуємо ресурсну програму та календарний план виконання (таблиці 3.3 і 3.4)

Таблиця 3.3 Ресурсна програма

З таблиці ресурсної програми 3.3 можна зробити висновок що підприємству ТОВ «Мамин хліб», для вдосконалення системи управління і введення іновацій в систему роботи працівників, необхідно витратити 46514 тис. Грн.

Виходячи з отриманих результатів у попередній таблиці 3.3, побудуємо календарний план виконання для ТОВ «Мамин хліб», що буде відображено в таблиці 3.4.

Таблиця 3.4. Календарний план виконання