Внешняя среда организации. Характеристики состояния внешней среды

контрольная работа

2. АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ

Процесс контроля внешних по организации условий с целью определения возможностей и угроз для нее называется анализом внешней среды.

Анализ внешней среды необходим любой организации, которая действует во взаимодействии с внешними условиями, так как она должна использовать возможные преимущества и избегать реальных угроз, тем самым и изменения своего существования.

Нельзя изучить все условия внешней среды, потому что это излишне и составляет большой объем информации; нужно изучать непосредственное влияние на деятельность организации. Рассмотрим основные условия.

Социально-бытовые условия: демографические изменения в обществе, в котором действует организация; доходы населения; уровень жизни; наличие свободного времени у потребителя; социальная структура и т.д.

Социокультурные условия: уровень образования; наличие и количество учреждений образования и культуры, нравы, традиции, обычаи, интересы и т.д.

Социально-экономические условия: темпы инфляции; уровень занятости, стабильность денег; научно-технический прогресс; конкуренция; зрелость рынка, кредитование и т.д.

Социально-политические условия: изменение законов; налоговая политика, отношение местных властей к деятельности организации; международные отношения; межнациональные отношения и т.д.

Природно-экологические условия: наличие необходимых природных ресурсов; возможные воздействия на природу; активность движения «зеленых» и т.д.

Изучение всех этих условий позволит скорректировать миссию и цели организации, с другой стороны, детализировать и конкретизировать их, т.е. добавить несколько более мелких и конкретных задач к некоторым целям. Например, снижение доходов населения помешает внедрить в продажу более высококлассную, но и более дорогостоящую технику; изменение налоговой политики приведет к сокращению площадей; сокращение центров досугов и культуры позволит просмотреть и детализировать вопросы снятия продукции среднего класса, сроки открытия отдела аудио- и видеозаписи и т.д.

Когда определены наиболее значимые факторы среды организации, необходимо получить о них всю возможную информацию.

Техника формирования базы данных. Определение информации о критических точках среды можно осуществить следующими способами:

- сканирование среды (поиск уже сформированной информации, той, которая существует в ретроспективе);

- мониторинг среды (отслеживание текущей, вновь появля-ющейся информации);

- прогнозирование (попытки создать информацию о будущем состоянии среды).

Прежде чем приступить к поиску информации, фирма должна определить круг вопросов по каждому из значимых элементов внутренней и внешней среды. внешняя среда контроль

Актуальной задачей руководства является обеспечение адекватности стратегии организации окружающей ее среде. Важно ответить на вопрос: «Как развивались организация и ее окружение до настоящего времени, какие тенденции они имеют в сравнении в планом и прогнозом?», а именно руководство должно иметь четкое представление, в какой стратегической ситуации находится организация в данный момент.

Процесс оценки стратегической ситуации включает три стадии (этапа): сбор информации о настоящем положении организации; анализ отклонений от запланированного состояния и, как логическое завершение цикла, - проектирование сценария (рис. 2).

Рисунок 2. Схема анализа стратегической ситуации

На первой стадии производится сбор информации о профиле орга-низации с учетом состояния внешней среды [6, с. 76].

Профиль - это комплексная оценка организации, характеризующая ее специализацию, организационно-технический уровень, систему управления и организационную культуру. Для нормального функционирования организации необходимо обеспечивать определенное соответствие между ее профилем и внешней средой. Профиль выявляется путем исследования бизнеса, которым занимается организация; положения ее на рынке, лидер она или догоняющий; техники, технологии и интенсивности использования производственных мощностей и рабочей силы; организации производства и организационной структуры управления; организационной и деловой культуры; насколько динамична организация в целом.

При сравнении профиля организации с формированием развивающейся (изменяющейся) внешней среды необходимо проанализировать с позиций настоящего времени и обозримого будущего влияние на организацию со стороны общества и наоборот; технологическую среду организации и технологические тенденции на ее рынке; экономическую среду и экономическую политику организации; структуру взаимосвязей со средой, входящие и выходящие коммуникации; характер законодательных ограничений и политического воздействия на деятельность организации.

Центральное место на второй стадии процесса анализа стратегической ситуации отводится анализу ее сильных и слабых сторон. Основное внимание уделяется выявлению степени уязвимости организации от изменений во внешней среде и особенностей, препятствующих использованию возможностей среды. На основе этого определяются отличительные черты организации, позволяющие ей использовать благоприятные возможности и нейтрализовать угрозы или смягчить их воздействие.

На третьей стадии разрабатывается сценарий будущего образа орга-низации и путей его достижения с учетом вновь открывающихся возможностей и угроз. Такой сценарий позволит выявить организационные, технологические и маркетинговые качества организации, которые обеспечат использование возможностей и дадут ей шанс избежать потенциальных угроз. Анализ, предложенный выше, позволит определить положение организации в будущем при сохранении запланированной стратегии. Центральным моментом здесь является вы-явление и анализ «стратегических разрывов» (брешей) [2, . 113-116].

Под «стратегическими разрывами» понимают разницу между выбранным (запланированным) курсом развития организации и курсом развития в новой изменяющейся среде. «Стратегические разрывы» могут возникать между различными элементами стратегического управления: целями и стратегией, стратегией и организационной структурой, стратегией и механизмами ее реализации, стратегическим и текущим планированием и т.д. Они в большой степени определяются интуитивно, на основе опыта и знаний ведущих плановиков и руководителей организации.

Венцом проектирования сценария является стратегическое планирование, которое учитывает обстоятельства, связанные с изменени-ями во внешней среде и степенью адекватности этой среде профиля организации, а также результаты, связанные с новым видением организации. Затем уточняются стратегические цели и алгоритм замыкается.

Необходимо отметить, что исследование, описанное в этом раз-деле может проводиться для оценки ситуации, в которой находится организация, или для обоснования использования возможностей развития, требующих предварительной проверки и контроля новых управленческих решений.

3. МЕТОДЫ АНАЛИЗА ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ ОРГАНИЗАЦИИ

Существует большое количество методов анализа внешней среды организации, рассмотрим некоторые из них.

Метод SWOT-анализ.

Применяемый для анализа среды метод СВОТ (англ.SWOT) - сила (strength), слабость (weakness), возможности (opportunities) и угрозы (threats) - является широко признанным подходом, позволяющим провести совместное изучение внешней и внутренней среды. Применяя метод СВОТ, удается установить линии связи между силой и слабостью, которые присущи организации, и внешними угрозами и возможностями. Методология SWOT-анализа предполагает сначала выявление сильных и слабых сторон, а также угроз и возможностей, и после этого установление цепочек связей между ними, которые в дальнейшем могут быть использованы для формулирования стратегии организации.

Проведение SWOT-анализа сводится к заполнению матрицы SWOT-анализа. В соответствующие ячейки матрицы необходимо занести сильные и слабые стороны предприятия, а также рыночные возможности и угрозы.

Сильные стороны предприятия - то, в чем оно преуспело или какая-то особенность, предоставляющая дополнительные возможности. Сила может заключаться в имеющемся опыте, доступе к уникальным ресурсам, наличии передовой технологии и современного оборудования, высокой квалификации персонала, высоком качестве выпускаемой продукции, известности торговой марки и т.п.

Слабые стороны предприятия - это отсутствие чего-то важного для функционирования предприятия или что-то, что пока не удается по сравнению с другими компаниями и ставит предприятие в неблагоприятное положение. В качестве примера слабых сторон можно привести слишком узкий ассортимент выпускаемых товаров, плохую репутацию компании на рынке, недостаток финансирования, низкий уровень сервиса и т.п.

Рыночные возможности - это благоприятные обстоятельства, которые предприятие может использовать для получения преимущества. В качестве примера рыночных возможностей можно привести ухудшение позиций конкурентов, резкий рост спроса, появление новых технологий производства продукции, рост уровня доходов населения и т.п. Следует отметить, что возможностями с точки зрения SWOT-анализа являются не все возможности, которые существуют на рынке, а только те, которые можно использовать.

Рыночные угрозы - события, наступление которых может оказать неблагоприятное воздействие на предприятие. Примеры рыночных угроз: выход на рынок новых конкурентов, рост налогов, изменение вкусов покупателей, снижение рождаемости и т.п.

Организация может дополнить каждую из четырех частей списка теми характеристиками внешней и внутренней среды, которые отражают конкретную ситуацию, в которой она находится.

После того как конкретный список слабых и сильных сторон организации, а также угроз и возможностей составлен, наступает этап установления связей между ними. Для установления этих связей составляется матрица SWOT-анализа.

Слева выделяется два блока (сильные стороны, слабые стороны), в которые соответственно выписываются все выявленные на первом этапе анализа стороны организации. В верхней части матрицы также выделяется два блока (возможности и угрозы), в которые выписываются все выявленные возможности и угрозы. На пересечении блоков образуется четыре поля: СИВ (сила и возможности); СИУ (сила и угрозы); СЛВ (слабость и возможности); СЛУ (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.

В таблице 1 приведен пример составления SWOT-анализ фирмы по ландшафтному дизайну.

Проведенный SWOT-анализ (таблица 1) позволяет заключить, что прибыль предприятия можно увеличить путем реализации возможностей в сфере бизнеса даже при наличии конкурентов. Следовательно, предприятию необходимо не только интенсивнее развивать сопутствующие направления деятельности, востребованные клиентами, но формировать устойчивый имидж средствами PR, что является залогом успеха в будущем.

Таблица 1

SWOT-анализ ООО «ЭкоДизайн»

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ
вашего предприятия
(Strengths)

Рыночные
ВОЗМОЖНОСТИ
(Opportunities)

рациональная организация закупочной деятельности

рациональная организация сбытовой деятельности

Накопленный многолетний опыт работы

Использование европейской технологии

Невысокие цены, при хорошем качестве

Хорошие деловые связи с потребителями продукции и поставщиками материалов и комплектующих

Комплексное оказание услуг

Спрос на декоративные растения и ландшафтный дизайн достаточно высок и имеет устойчивую тенденцию к увеличению

Сложившийся положительный имидж ООО «Дизайн+» у потребителей продукции

Благоприятная политика гос. властей в области озеленения жилых объектов

Проектирование и создание малых архитектурных форм

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

вашего предприятия
(Weaknesses)

Рыночные
УГРОЗЫ
(Threats)

Сезонный характер работы

Финансовые трудности в начале каждой весны, в связи с сезонным характером работы.

Отсутствие больших производственных мощностей для выполнения крупных заказов

Большое количество конкурентов

Нестабильное отношение политики государства к поставке импортных товаров

Следующим видом анализа внешней среды является SNW - анализ - это усовершенствованный SWOT-анализ.

Strength (сильная сторона),

Neutral (нейтральноя сторона),

Weakness (слабая сторона).

В отличие от анализа слабых и сильных сторон SNW - анализ так же предлагает среднерыночное состояние (N). Основная причина добавления нейтральной стороны является, то что «зачастую для победы в конкурентной борьбе может оказаться достаточным состояние, когда данная конкретная организация относительно всех своих конкурентов по всем кроме одной ключевым позициям находится в состоянии N, и только по одному в состоянии S».

EST - анализ - это инструмент, предназначенный для выявления: политических (Policy), экономических (Economy), социальных (Society), технологических (Technology) аспектов внешней среды, которые могут повлиять на стратегию компании. Политика изучается потому, что она регулирует власть, которая в свою очередь определяет среду компании и получение ключевых ресурсов для её деятельности. Основная причина изучения экономики это создание картины распределения ресурсов на уровне государства, которая является важнейшим условием деятельности предприятия. Не менее важные потребительские предпочтения определяются с помощью социальной компоненты PEST - Анализа. Последним фактором является технологическая компонента. Целью её исследования принято считать выявление тенденций в технологическом развитии, которые зачастую являются причинами изменений и потерь рынка, а также появления новых продуктов.

Основные положения PEST - анализа:

1.Стратегический анализ каждой из четырех указанных компонент должен быть достаточно системным, так как все эти компоненты тесным и сложным образом взаимосвязаны”

2. Нельзя полагаться только на эти компоненты внешней среды, так как реальная жизнь значительно шире и многообразнее.

PEST - Анализ не является общим для всех организаций, так как для каждой из них существует свой особый набор ключевых факторов.

Метод взвешивания каждого фактора.

Другим вариантом анализа внешней среды через составление перечня внешних опасностей и возможностей организации является метод взвешивания каждого фактора (для измерения значимости каждого фактора для конкретной организации).

Взвешивание фактора осуществляется от +5 (очень положительное) через 0 (нейтральное) к -5 (очень отрицательное). Воздействие фактора - от +50 (сильное воздействие, возможность) через 0 (отсутствие воздействия, нейтральное) к -50 (сильное воздействие, серьезная опасность).

Наиболее благоприятные возможности обеспечиваются технологической мощью организации, наибольшая опасность заключается в конкуренции со стороны зарубежных фирм.

После анализа перечня руководство должно провести оценку сильных и слабых сторон организации. При этом оно должно иметь полное представление о внутреннем потенциале и о недостатках организации, а также о внешних проблемах [9, с. 112-114].

Делись добром ;)