Внутренняя и внешняя среда организации

курсовая работа

3.1 Факторы прямого воздействия

К факторам прямого воздействия относятся: конкуренты, потребители, поставщики, посредники, органы власти, профсоюзы.

В связи с недавними событиями, связанными с землетрясением в Японии, акции компании Toyota упали в цене, но не потеряли своей значимости. Вместе с тем, у компании уже долгое время есть конкуренты, особенно на территории США. Также нужно учесть тот факт, что в 2010 г. разгорелся нешуточный скандал, связанный с корпорацией Toyota, дело в том, что на протяжении второй половины 2009 г. поступали отзывы, связанные с неисправностью автомобилей. Toyota периодически отзывала автомобили Corolla, Camry и Avalon, в связи с дефектом ("залипанием") педалей акселератора. Под отзыв из-за этого дефекта в октябре 2009 года попали 3,8 млн машин. Затем проблемы японского автоконцерна Toyota заинтересовали Конгресс США. Далее в прессу просочилась информация, что иностранных автогигантов пытаются "подвинуть" с американского рынка.

В Европе компания конкурирует с такими немецкими гигантами, как BMW, Mercedes, Volkswagen, Porshe, Opel, Audi, General Motors. В России бренд Toyota в категории машин для населения со средним и высшим доходом также конкурирует с вышеописанными компаниями. Посредниками выступают, в основном, дочерние компании фирмы.

Toyota использует многоуровневую систему снабжения, иерархия которой напоминает оргструктуру. Сама компания имеет дело преимущественно с поставщиками первого уровня. Это крупные компании, которые поставляют на заводы Toyota основные сборочные узлы и функциональные блоки. Такие поставщики работают с поставщиками второго уровня, которые обеспечивают комплектующими заводы поставщиков первого уровня, и т.д. Это избавляет Toyota от необходимости непосредственно общаться с тысячами поставщиков, а следовательно, повышает эффективность управления. Партнер. Самый высокий уровень, на котором находятся такие компании, как Denso, Araco и Aisin. Эти компании по своим размерам сопоставимы с Toyota и технически самостоятельны. Им предоставлено право разрабатывать собственные подсистемы и компоненты, создавать опытные образцы и проводить испытания. Они участвуют в разработке концепции совместно с Toyota и нередко выполняют эскизные чертежи до того, как Toyota составит контракт или официально определит технические требования к подсистеме. Инженеры компании-партнера нередко работают в конструкторских бюро Toyota бок о бок с ее инженерами по два-три года подряд. Это позволяет Toyota привлекать к разработкам дополнительный персонал, не расширяя собственный штат. Такие «инженеры по приглашению» занимаются разработками и решают различные проблемы совместно с инженерами Toyota. Хотя разработка рабочей документации выполняется на территории поставщика, инженеры по приглашению играют важную роль посредников. Кроме того, направляя своих специалистов в Toyota, поставщики дают им возможность изучить систему разработки продукции Toyota. Статус полноправных партнеров имеют немногие поставщики Toyota, но даже они должны его постоянно подтверждать. 2. Опытный поставщик. Большинство поставщиков первого уровня немногим уступают партнерам. Они тоже готовы к выполнению разработок и имеют мощную производственную базу, но при этом менее самостоятельны и больше зависят от руководящих указаний Toyota. Они изготавливают менее сложную продукцию, чем партнеры, и делают это в соответствии с техническими требованиями Toyota. Следует отметить, что Toyota формулирует технические требования иначе, чем автомобильные компании США. 3. Поставщик-консультант. Эти поставщики изготавливают массовые изделия, такие как аккумуляторы и шины, однако Toyota стремится максимально использовать их знания и опыт, требуя вносить предложения, касающиеся создаваемой продукции. Поставщики-консультанты дают рекомендации по использованию собственных инноваций, к примеру автопокрышек с новыми характеристиками, и тем самым отчасти формируют технические требования. Обычно они выпускают несложные изделия и редко участвуют в совместных разработках, за исключением сотрудничества в период испытания опытных образцов и запуска продукции в производство.

4. Поставщик-контрактник. Toyota закупает гайки, болты, подшипники и свечи зажигания у поставщиков, с которыми не обязательно иметь тесные партнерские отношения. Нередко Toyota просто выбирает готовые изделия по каталогу поставщика или разрабатывает конструкцию нужной детали самостоятельно, а затем находит поставщика для ее изготовления. Поставщики первого уровня поддерживают связи с целой армией поставщиков массовых изделий, но даже работая с поставщиками-контрактниками, Toyota строго следит за качеством, затратами и дисциплиной поставок. Toyota ищет таких поставщиков-контрактников, которые готовы поставлять нужное количество высококачественных деталей в контейнерах требуемого размера по принципу точно вовремя. Кроме того, обычно такие поставщики тоже должны упорно работать над снижением затрат. Обучая поставщиков всех уровней TPS, Toyota весьма осмотрительно подходит к их отбору и принимает взвешенные решения о расширении круга партнеров, которые становятся частью единого предприятия.

Все поставщики, входящие в клуб Toyota, регулярно встречаются, чтобы обменяться информацией, рассказать о методах работы (довольно интересный подход, ведь, по сути, компании являются конкурентами). Около 60 основных поставщиков (производящих пример но 80% всего ассортимента деталей) объединяются в группы по гео-принципу и типу деталей, и в случае возникновения кризисной ситуации всегда готовы урегулировать её, придя на помощь коллеге.

И всё же, несмотря на такие стабильные и надёжные партнёрские отношения с поставщиками, Toyota не теряет свой внутренний производственный потенциал. И тому есть немало причин. Возьмите, к примеру, отношения Toyota с компанией Nippon Denso (Japan Electronics), которая одно время была подразделением концерна. Впоследствии Nippon Denso отделилась и стала одним из ведущих игроков в сегменте электрических и электронных комплектующих. По существу Denso развивалась вместе с Toyota, как ее партнёр, и даже сегодня частично принадлежит Toyota, поэтому концерн сделал для компании такое же исключение, как и для компании Aisin, и Denso осталась единственным поставщиком ряда комплектующих. Во многом благодаря Toyota к концу 90-х годов Denso стала очень крупной и мощной компанией (ещё бы, сейчас автомобили содержат в себе такое количество электроники!) и: быстро наладила тёплые отношения с главным конкурентом Toyota, компанией Nissan. В ответ Toyota за максимально короткий временной отрезок наладила собственное производство нужных электронных компонентов, да ещё увеличила штат инженеров-электронщиков, и сейчас 30% инженеров, работающих в компании, имеют именно эту специализацию.

В случае возникновения малейшего сомнения в качестве продукции поставщика Toyota отправляет на завод команду своих представителей для тщательного изучения проблемы, а поставщик получает задание разработать план мероприятий, позволяющих её решить в самый кратчайший срок. В течение полугода после инцидента эксперты Toyota будут посещать завод несколько раз в неделю, потом перейдут на посещение один раз в месяц. Вот вам и ответ на вопрос, что такое 100% японское качество.

Наиболее известными поставщиками компании Toyota являются американские, европейские и азиатские компании, такие как Toyota Boshoku Corp., выпускающая автомобильные сиденья, в США Denso corp., Tokai Rika Yazaky corp. в Японии Sumitomo Electric Industries ltd., Furukawa Electric Co.

По вопросу о профсоюзах можно сказать, что компания ведет важные переговоры по урегулированию каких либо проблем и принятию общего, лучшего для всех решения. Но и здесь, в связи с общенациональной катастрофой руководство не может полностью урегулировать данный вопрос. Так руководство профсоюза Toyota, включающего 57849 работников корпорации, запросило у компании для рабочих по $23,6 тыс. в виде премий, что на $460 меньше прошлогоднего запроса. Также профсоюзы попросили поднять базовый месячный оклад рабочих в среднем на $14. Вице-президент Toyota Мицуо Киносита сказал, что в этом году будет трудно удовлетворить запрос профсоюза и объяснил это спадом продаж корпорации на американском рынке. В прошлом году профсоюзы также просили поднять базовый оклад работников на $14, но корпорация увеличила зарплаты только на $9,3.

Таким образом, порядок приоритетности будет таков:

1. Потребители

2. Профсоюзы

3. Поставщики

4. Конкуренты

5. Посредники

Профсоюзы следует поставить на второе место, поскольку для фирмы главным ресурсом существования является труд. От поставщиков также зависит качество деталей, поэтому ведется контроль над данным сектором, и проводится разделение на высших и низших поставщиков. Конкуренты не представляют большой опасности для компании, но именно благодаря ним, фирма ориентируется на рыке США и Европы. Посредники в лице «Toyota центров» формируют отчет для главного центра, находящего в Японии о продажах, прибылях и убытках, об увеличении или снижении спроса.

Делись добром ;)