Внутренняя среда предприятия, ее анализ и прогнозирование (на примере ООО "Керамакс")

курсовая работа

2.2 Анализ внутренний среды ООО «Керамакс»

Проведем анализ конкурентной позиции ООО «Керамакс» по сравнению с двумя основными конкурентами.

Основными конкурентами являются ООО «Застройщик» и ООО «Золотое сечение». Проведем оценку ООО «Керамакс» по отношению к основным конкурентам по 5-ти бальной системе.

Таблица 2.4 Конкурентная позиция ООО «Керамакс»

Фактор

Вес категории

Вес фактора

ООО "Керамакс"

ООО "Застройщик"

ООО "Золотое сечение"

ООО "Стройтез"

ООО "Строим вместе"

Маркетинг

25%

6,9

5,4

6,1

6,6

5,2

Текущая доля на рынке

20%

7

5

5

5

5

Репутация компании

20%

5

5

7

9

4

Качество продукта/услуги

20%

8

6

6

8

5

Мощность дистрибьюторской сети

10%

6

5

5

5

3

Эффективность ценовой политики

10%

8

7

7

6

7

Эффективность методов продвижения

10%

6

5

5

7

6

Эффективность службы сбыта

10%

9

5

8

4

8

Финансы

25%

6,0

7,0

4,8

4,2

5,4

Доступность капитала

40%

5

7

5

3

5

Потоки денежных средств

40%

6

6

4

4

7

Финансовая устойчивость

20%

8

9

6

7

3

Производство и операционная деятельность

25%

6,2

5,6

7,2

6,4

6,6

Мощности

20%

5

8

7

6

5

Экономия на масштабах

20%

6

7

8

4

7

Возможности

20%

8

6

9

5

9

Рабочая сила

20%

9

4

5

8

4

Технический уровень производства

20%

3

3

7

9

8

Организация

25%

6,8

5,8

7,3

7,5

7,3

Менеджеры-лидеры

25%

3

3

7

6

8

Заинтересованность сотрудников

25%

7

8

5

9

9

Предпринимательская ориентация

25%

8

5

8

7

5

Гибкость

25%

9

7

9

8

7

Итоговая оценка

6,5

5,9

6,3

6,2

6,1

Относительная сила бизнеса

21%

19%

20%

20%

20%

Рынок строительных материалов в России характеризуется неудовлетворительными результатами работы строительных и строительно-монтажных объединений, а также снижением конкурентоспособности предприятий на рынке.

На основании метода SPACE оценим предприятие по четырем группам факторов:

? факторы стабильности обстановки (ES),

? факторы промышленного потенциала (IS),

? факторы конкурентных преимуществ (СА),

? факторы финансового потенциала (FS).

Таблица 2.5 Конкурентные преимущества ООО «Керамакс»

Показатели конкурентных преимуществ

Минимум

Оценка

Максимум

1. Доля бизнеса компании в отрасли

Сильное сокращение

0

1

2

3

4

5

6

Сильный рост

2. Изменение уровня персонала

Сильное сокращение

0

1

2

3

4

5

6

Сильный рост

3. Наполнение портфеля заказами

Неудовлетворительный

0

1

2

3

4

5

6

Удовлетворительное

4. Приверженность покупателей к продукции компании

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

5. Финансовое положение компании

Плохое

0

1

2

3

4

5

6

Хорошее

6. Состояние бизнеса у конкурентов

Хорошее

0

1

2

3

4

5

6

Плохое

7. Уровень деловых связей

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

КП==32/7=4.57

Таблица 2.6 Стратегический потенциал ООО «Керамакс»

Показатели стратегического потенциала

Минимум

Оценка

Максимум

1. Возможность выхода на новых клиентов

Сильно ограниченные

0

1

2

3

4

5

6

Неограниченные

2. Возможности определения и диагностики проблем клиента

Низкие

0

1

2

3

4

5

6

Высокие

3. Научно - исследовательский потенциал

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

4. Внедренческий потенциал, возможности поддержки и сопровождения

Низкие

0

1

2

3

4

5

6

Высокие

5. Уровень исследования и экспертизы проблем клиента

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Превосходный

6. Уровень новизны идей и рекомендаций

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

7. Эффективность внедрения разработок

Низкая

0

1

2

3

4

5

6

Высокая

8. Учебно-методический уровень

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

СП = = 36/8=4.5

Таблица 2.7 Факторы, определяющие условия бизнеса ООО «Керамакс»

Показатели условий бизнеса

Минимум

Оценка

Максимум

1. Условия для внедрения новых технологий

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

2. Политические условия

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

3. Макроэкономические условия

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

4. Государственно -правовые условия

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

5.Социальные условия

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

6. Культурные и демографические условия

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

7. Географические и климатические условия

Неудовлетворительные

0

1

2

3

4

5

6

Очень хорошие

УБ = =27/7=3.86

Таблица 2.8 Факторы, определяющие привлекательность отрасли ООО «Керамакс»

Показатели привлекательности отрасли

Максимум

Оценка

Минимум

1. Вероятность вытеснения продукта компании продуктом - заменителем

Высокая

0

1

2

3

4

5

6

Низкая

2. Уровень покупательной способности в данной отрасли

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

3. Способность покупателей ориентироваться в продуктах, выпускаемых в отрасли

Высокая

0

1

2

3

4

5

6

Низкая

4. Уровень спроса на данный продукт на рынке

Низкий

0

1

2

3

4

5

6

Высокий

5. Вероятность появления в отрасли новых копаний - конкурентов

Высокая

0

1

2

3

4

5

6

Низкая

6. Требования, предъявляемые потребителями к качеству продукта

Высокие

0

1

2

3

4

5

6

Низкие

7. Степень соперничества между основными конкурентами

Высокая

0

1

2

3

4

5

6

Низкая

ПО = =31/7=4.43

1. На основе экспертных оценок можно построить матрицу стратегического положения и оценки действий ООО «Керамакс», которая будет использоваться для оценки текущего и стратегического положения организации, а также отдельных областей его деятельности.

На рис. 2.1 представлена матрица SPACE-анализа рассматриваемого предприятия.

Рис. 2.1. Матрица SPACE-анализа ООО «Керамакс»

Из рисунка видно, что ООО «Керамакс» балансирует между конкурентным и агрессивным положением на рынке. Конкурентное положение объясняется современной материально-производственной базой предприятия, высококвалифицированными кадрами. Агрессивное положение является следствием большого числа сильных конкурентов на рынке строительных материалов. Конкурентное преимущество можно приобрести за счет сокращения затрат, сроков строительства и высокого качества, что может обеспечить только эффективная система управления материальными ресурсами.

Одним из наиболее распространенных и признанных методов оценки хозяйственной деятельности предприятия является метод SWOT-анализ [3], представленный в таблице 2.9.

Талица 2.9 SWOT-анализ ООО «Керамакс»

Сильные стороны

Слабые стороны

• Прочные взаимоотношения с клиентами из различных секторов экономики;

• Высокое качество выполняемых строительно-монтажных и ремонтных работ;

• Способность адаптироваться к новым рыночным условиям;

• Высококвалифицированные кадры;

• Современная материально-производственная база.

• Высокие материальные затраты;

• Отсутствие достаточной и надежной управленческой информации;

• Неразвитость навыков маркетинговой деятельности;

• Слаборазвитые информационные и коммуникационные технологии;

• Отсутствие четкой стратегии ценообразования на строительно-монтажные и ремонтные работы;

• Отсутствие необходимого для нормальной деятельности количества оборотных средств.

Возможности

Угрозы

• Растущая доступность высококачественных строительно-монтажных и ремонтных работ;

• Рост рынка жилищного строительства, в том числе увеличение доли элитной застройки.

• «Размытость» экологических требований;

• Высокое налоговое бремя;

• Активность конкурентов, уменьшающая доходы.

Несмотря на сильные стороны, ООО «Керамакс» подвержено различным угрозам со стороны внешней среды. Большое количество конкурентов, «размытость» действующего законодательства и слабые стороны в деятельности самого предприятия не позволяют организации успешно существовать на рынке. Неудовлетворительное состояние системы управления материальными ресурсами ООО «Керамакс» подтверждено слабыми сторонами деятельности организации: высокие материальные затраты, недостаток или отсутствие надежной управленческой информации и недостаток необходимого количества оборотных средств.

Организационная структура управления рассматриваемого предприятия определяет состав подразделений аппарата управления - группы руководителей и специалистов, на которую возложена ответственность за выработку и реализацию управленческих решений их взаимозависимости и взаимосвязи. Управление деятельностью ООО «Керамакс» осуществляется руководителем предприятия (генеральным директором) и аппаратом управления, состоящими из линейных (работники аппарата управления, выполняющие специализированные функции в подготовке и управлении производством) и функциональных работников (старший прораб, механик, энергетик и др.).

Таким образом, изменение внешних и внутренних факторов развития, формирование ряда особенностей ведения бизнеса создают качественно новые возможности в части продвижения продукции, привлечения более дешевых источников финансирования, расширения инвестиционных возможностей и т.д.

Вместе с тем, возникают и новые угрозы, сдерживающие развитие отечественных компаний: рост импорта, развертывание бизнеса зарубежными фирмами на территории России, инфляционные процессы и пр. В этих условиях формирование и реализация финансовой стратегии, рассматриваемой как эффективный инструмент перспективного управления финансовой деятельностью предприятий, становится крайне актуальной.

Финансовая стратегия - это концепция управления финансовой деятельностью, являющаяся частью стратегического менеджмента организации, направленная на достижение поставленных целей в условиях динамичного изменения внешней и внутренней среды. Одной из главных функциональных целей финансовой стратегии является максимизация рыночной стоимости компании. На наш взгляд, в составе финансовой стратегии фирмы можно выделить 5 главных компонентов (модулей):

? инвестиционную стратегию;

? стратегию формирования финансовых ресурсов;

? стратегию обеспечения финансовой безопасности;

? стратегию построения эффективной системы управления финансовой деятельностью;

? налоговую стратегию.

Каждый из перечисленных компонентов имеет свои цели (цели 2-го порядка). Они направлены, прежде всего, на обеспечение реализации финансовой и общекорпоративной стратегии.

Таким образом, разработка и реализация финансовой стратегии выступает необходимым инструментом развития компании в условиях динамичных внешних и внутренних изменений.

Делись добром ;)