РОЗДІЛ 2. Принципи управління Генрі Форда на прикладі компаній «FORD MOTOR COMPANY» та «TOYOTA»

Підрозділ 2.1 Дослідження ефективності застосування принципів управління в «FORD MOTOR COMPANY»

Як ми вже знаємо у 1903 році Г. Форд заснував компанію «FORD MOTORS COMPANY», яка в той час стала тільки початком тої революції не лише в автомобілебудуванні, а й в усіх інших сферах масового виробництва. Основними причинами успіху «FORD MOTOR COMPANY» стало впровадження деяких соціально-економічних принципів управління які розробив та застосував на своїх заводах Генрі Форд, а також впровадження в 1913 році конвеєрного виробництва, що змогло істотно підвищити виробництво автомобілів.

На сьогодні «FORD MOTORS COMPANY» є четвертим за обємом випуску автовиробником в світі після Toyota, General Motors і Volkswagen. У 2005 компанією (разом з контрольованими марками) було продано 6,8 млн. машин. Виручка в 2005 склала $178,1 млрд., чистий збиток -- $1,6 млрд.

Вміння поєднувати відносно високу зарплату з високим прибутком і дешевою продукцією поступово стало основою перебудови старого капіталізму - спочатку американського, потім західноєвропейського і японського. Форд інстинктивно і справедливо вважав, що безглуздо налагоджувати масове виробництво, якщо немає масового споживання. Це означає, що особи найманої праці, які складають більшість у сучасному суспільстві, повинні заробляти стільки, щоб можна було купувати власну продукцію. В іншому випадку достатнього ринку збуту не буде, і капіталізм задихнеться від неможливості реалізувати продукцію.

Далі буде розглянуто системні зміни і тенденції, які спостерігалися в промисловості Сполучених Штатів в цей період, оскільки досвід корпорації Ford характерний не тільки для автомобілебудування, а й всієї американської індустрії в цілому. Вивчення цього досвіду може послужити гарним уроком для всіх.

Користуючись своїм домінуючим становищем на внутрішньому ринку в кінці 1970-х років, американські автомобільні компанії могли продавати стільки машин, що були в змозі зробити. Члени «Великої трійки» Мається на увазі трійка провідних американських виробників автомобілів - корпорації General Motors, Ford і Chrysler конкурували лише між собою, причому керуючі приділяли основну увагу скорочення собівартості в процесі масового виробництва автомобілів.

Якість продукції в той час забезпечувалося виключно за допомогою перевірок і контролю. Кожна корпорація містила цілу армію контролерів, які займалися вибірковими перевірками. При виявленні в партії комплектуючих виробів числа дефектів, що перевищує допустимий рівень, їх виробництво тимчасово припинялася до усунення причин браку, а вся партія піддавалася суцільної перевірки. Головним завданням майстра виробничої дільниці було виробництво та відвантаження якомога більшого числа деталей. Фактично прийнята система заохочувала тих майстрів, які вміло уникали зупинки виробництва для ремонту обладнання і проштовхували дефектну продукцію минаючи контролерів. Таким чином, майстри та контролери нерідко виступали як ворогуючі сторони.

Конструкторські та технологічні служби корпорації спиралися на інженерів, які пропрацювали на своїх місцях по 20-30 років. Вони відповідали за якість виробленої продукції та нові розробки, і тому були вимушені розриватися між створенням нових моделей автомобілів і рішенням що виникають у ході виробництва проблем.

Процес розробки нової продукції регламентувався існуючими в корпорації стандартами і проводами з проектування, обєднаними в довідники, що містили вказівки з основних методів забезпечення надійності розроблених нових виробів, зокрема, щодо методів аналізу видів та наслідків потенційних відмов (FMEA² Failure Mode and Effects Analysis - інструмент для підвищення якості розроблюваних технічних обєктів, спрямований на запобігання дефектів або зниження негативних наслідків від них.). Ці керівництва періодично переглядалися і, разом з вказівками з проектування, містили також типові форми звітності за результатами різних етапів розробки. Звичайною практикою було також наявність декількох постачальників для одного роду виробів. Це змушувало постачальників конкурувати між собою за продовження ділових відносин з корпорацією, що часто призводило до зниження цін на покупні вироби. Основна увага приділялась масовому виробництві продукції, призначеної для тієї частки ринку що завойована у змаганні з членами «Великої трійки» та скороченню собівартості.

Початок 1980-х років, позначений нафтовою кризою на Близькому Сході, виявилося катастрофічним для американської автомобільної промисловості. У 1980 - 83 роках Ford зазнав збитків у розмірі, 3 млрд., що призвело до падіння власного капіталу підприємства на 43%. У той час американці в пошуках невеликих, що споживають менше палива машин відкрили для себе японські автомобілі, які зуміли скласти сильну конкуренцію американським, відвоювавши помітну частку ринку. Відчуваючи безприкладний економічний тиск і необхідність витримувати жорстку конкуренцію, корпорація Ford пережила період справжнього ренесансу. Відродження компанії почалося з вироблення під керівництвом У. Едварда Демінга документа, що встановлює місію, цінності та базові принципи діяльності корпорації (Fords Mission, Values and Guiding Principles або MVGP). Головна цінність цього документа полягала в тому, що в ньому викладені положення відбивали щирі побажання вищого керівництва корпорації, що продумана кожна записане в ньому слово записані в ньому положення. Воно неухильно проводив їх у життя і вимагав того ж від своїх підлеглих. Розробка цього документа допомогла створити умови, в яких запорукою успіху стала людина, а не технології чи гонитва за прибутком. Якість стала головною метою кожного працівника. Правилом для вищого керівництва компанії стало щомісячно відвідування усіх виробничих служб і посвята одного повного робочого дня питань підвищення якості. На всіх виробничих нарадах чільне місце на порядку денному приділялося проблемам якості та безпеки автомобілів, а питання собівартості виробництва відсувалися на другий план. Були розроблені корпоративні стандарти, які встановлюють вимоги до системи менеджменту якості на виробництві. Ці вимоги стали обєктами внутрішнього аудиту та головними критеріями оцінки претендентів корпоративної премії за якість - Fords Q1 Quality Award. Виробнича діяльність корпорації була націлена на скорочення варіацій параметрів продукції і виробничих процесів, в яких були зацікавлені споживачі.

Всі виробничі та ділові процеси були проаналізовані і перероблені з використанням спеціальної методології, що включає сім етапів удосконалень. У підсумку підрозділи та служби компанії стали орієнтуватися на створення систем забезпечення якості, які ґрунтувалися на застосуванні стандартизованих процесів та відповідних показників. При цьому кінцевою метою було підвищення рівня задоволення внутрішніх і зовнішніх споживачів.

У інженерів корпорації зявилася можливість отримувати магістерські ступені в галузі якості і математичної статистики в місцевих університетах, оскільки Демінг виявив їх явну непідготовленість в цих областях. Для розробки навчальних програм та проведення навчання працівників було створено Центр навчання та підвищення кваліфікації в галузі якості і Проектний інститут Ford.

Інженерів компанії наділили необхідними повноваженнями для вирішення виникаючих проблем з використанням вивчених методів, таких як метод статистичного управління виробничими процесами, планування експерименту, FMEA. Багато хто з них самостійно знаходили шляхи удосконалення незавершені розробок в умовах, коли на них не виділялося відповідних коштів. Все це дозволило добитися вражаючих успіхів у підвищенні якості продукції та зниження виробничих витрат, а корпорація Ford стала світовим лідером у застосуванні таких методів забезпечення якості, як структурування функції якості (QFD) і планування експерименту.

Інженери компанії стали регулярно відвідувати підприємства-постачальники комплектуючих виробів. Налагодження взаємодії між інженерами-технологами компанії і постачальниками комплектуючих виробів зробило саме безпосередній вплив на підвищення якості та зниження собівартості виробництва продукції. Одночасно служба постачання корпорації зробила чимало зусиль для того, щоб скоротити число постачальників і перейти у відносинах з ними на принципи співпраці і партнерства.

Було виявлено, що всі проблеми, що виникають на виробництві, можуть виявлятися і вирішуватися значно швидше, якщо розробники нових моделей будуть постійно бути присутнім у штаті заводів. Оскільки там вони можуть зосередитися на повязаних з кожною моделлю проблеми з числа «важливого малого» і домогтися суттєвих результатів.

Як невідємний елемент сучасних програм забезпечення якості були впроваджені FMEA виробничих процесів і плани їх статистичного контролю. Було також приділено належну увагу впровадженню стандартів ISO серії 9000 і концепції "економного виробництва" (lean manufacturing). Як і раніше проводилися щомісячні наради, присвячені якістю, але обовязки по їх регулярного відвідування було делеговано менеджерам нижчої ланки. Відбулося швидке скорочення масштабів застосування стратегії щодо зниження варіацій основних параметрів процесів і методів статистичного управління.

Конструкторська служба компанії була перетворена. Вона придбала матричну структуру, основними елементами якої стали команди розробників. Як тільки чергова розробка ставилася на виробництво, команда її авторів розформовувався, а що входили до її складу інженери-конструктори перерозподілялися між іншими командами. Середній інженер-конструктор тепер змінював свою спеціалізацію і займану посаду кожні кілька років.

Були переписані навчальні керівництва з якості, а саме навчання методам забезпечення якості зосереджено в одному центрі, в якому тепер працювали професійні викладачі, а не фахівці з окремих дисциплін. Більшість з них не мала належним досвідом у галузі практичного застосування різних методів забезпечення якості і не була здатна належним чином відповідати на питання, що стосуються окремих тонкощів цих методів.

Після реорганізації служба технічної підтримки постачальників стала приділяти основну увагу питанням закупівель комплектуючих, а не забезпечення їх якості. Служба постачання вирішила, що зможе скоротити витрати на закупівлі комплектуючих виробів за рахунок скорочення штату співробітників, що займаються технічною підтримкою постачальників, надаючи все більшого числа останніх самостійно сертифікувати свою продукцію перед постановкою її на виробництво. Служба постачання всіляко заохочувала постачальників більш агресивно підходити до скорочення вартості їхньої продукції.

Коли черговим CEO корпорації став Жак Нессер (Jac Nasser), він став проводити в життя ідею омолодження та оновлення керівних кадрів. При ньому на вищі керівні посади були переведені багато керівників європейських відділень корпорації, були прийняті і поставлені на відповідальні посади в керівництві тисячі людей, які ніколи раніше не працювали в корпорації Ford.

До цього часу корпорація радикально змінилася. Якщо Демінг виступав прихильником збереження людей і знань, то тепер майже 10% співробітників розглядалися як непотрібний баласт. Знання та досвід співробітників не цінувалися так високо, як раніше. Вважалося, що кожен співробітник здатний в будь-який час виконати будь-яку доручену роботу.