Дослідження ефективності використання кадрового потенціалу будівельного підприємства

курсовая работа

Висновки по розділу 2

Обєктом дослідження в курсовій роботі виступає Відокремлений підрозділ «Ремонтно-будівельне управління» (надалі - підрозділ) Державного підприємства «Шахтарськантрацит» (надалі - підприємство) створено згідно з наказом підприємства «Про створення відокремленого підрозділу «Ремонтно-будівельне управління» ДП «Шахтарськантрацит».

Раціональне використання робочих кадрів є неодмінною умовою, що забезпечує безперебійність виробничого процесу й успішне виконання виробничих планів і господарських процесів.

Проаналізувавши забезпеченість трудовими ресурсами підприємства ВП «РБУ» та вивчення руху робочої сили можна зробити наступні висновки:

· чисельність персоналу основної діяльності в 2011 році збільшилася на 0,18%, і склала 560 чоловік (темп росту 100,18%);

· чисельність робітників знизилася на 2 чоловік, темп росту склав 99,57%, при цьому чисельність керівників збільшилася на 1,58%, що склало 55 чоловік, і чисельність фахівців - збільшилася на 5%, що склало 42 чоловік;

· загальна чисельність персоналу збільшилася на 1 чоловік, темп приросту склав в 2011 році 0,18% у порівнянні з 2010 роком;

· коефіцієнт плинності робочої сили в 2011 році склав 0,089(46+4/560) і був трохи нижче, ніж в 2010 році, він склав 1,131(68+5/559), і нижче чим в 2009 році - 0,108(53+5/537);

· в 2011 році було прийнято 55 чоловік;

· коефіцієнт обороту по прийому склав 0,098, і звільнено 54 чоловік, з них 53 робітників і 1 керівник;

· коефіцієнт обороту по вибуттю склав - 0,096. Найвищий коефіцієнт обороту по прийому й вибуттю були відзначені в 2010 році, вони склали відповідно 0,134 і 0,147.

РОЗДІЛ 3. РОЗРОБКА НАПРЯМКІВ ПОДАЛЬШОГО РОЗВИТКУ КАДРОВОГО ПОТЕНЦІАЛУ ВП «РБУ»

3.1 Регулювання кадрового складу організації

Поняття розвиток персоналу часто дорівнюють до понять навчання й підвищення кваліфікації. Однак насправді під розвитком персоналу розуміється щось більше, ніж навчання й підвищення кваліфікації. Розвиток персоналу - це процес, спрямований на послідовне наближення фактичного стану трудових ресурсів підрозділу до найбільш оптимальному. Розвиток персоналу охоплює всі виробничі й поза виробничі міри, які здатні підвищити кваліфікацію й потенціал нинішніх і майбутніх співробітників у плані досягнення цілей установи. При цьому мова йде про залучення й закріплення працездатних співробітників у потрібнім числі і якості, про розвиток знань, навичок, здатностей і відношення до роботи, про планування й розвиток карєри співробітників, про підготовку резерву на заміщення керівних і ключових посад.

Залучення персоналу, як і навчання, і підвищення його кваліфікації, є лише частиною розвитку персоналу.

Розвиток персоналу починається з його залучення й підбора. Підприємства в усі більшому ступені прагнуть залучити комунікабельних співробітників, яким спілкування із клієнтами приємно, які здатні з відкритістю ставитися до інших людей і охоче працюють у команді. Тому що такі якості розвитку піддаються важко, найважливішою частиною розвитку персоналу є його вірний підбор.

Проте, новий співробітник лише в самому рідкому випадку в повному обсязі буде відповідати вимогам нового місця роботи. До того ж згодом вимоги можуть змінюватися або ж через якийсь час співробітникові може бути доручена інша область завдань із іншими вимогами.

Тому при будь-якім новому призначенні необхідне ретельне тренування з боку безпосереднього начальника й (або) інших співробітників відповідного відділу. Відсутні знання, навички або кваліфікацію необхідно заповнювати професійним досвідом на робочому місці й шляхом навчання й підвищення кваліфікації.

Розвиток персоналу, зокрема просування співробітників, що володіють керівним потенціалом, є невідємним завданням будь-якого керівника. Адже начальник найкраще бачить необхідність у підвищенні кваліфікації й потенціалів своїх співробітників. Він є першим і найкращим тренером для своїх підлеглих. Керівник повинен підтримувати співробітника радою, допомогою й ідеями, і допомагати йому успішно справлятися зі своїми завданнями й, можливо, готуватися до виконання більше високих професійних і керівних завдань.

Після того, як визначена майбутня якісна потреба в персоналі, необхідно визначити вимоги (кваліфікацію, знання, здатності, поводження й т.п.), яким повинні відповідати співробітники для того, щоб вони могли виконувати свої завдання. Цей процес також називають визначенням профілю вимог робочих місць, що заміщають.

Більшість підприємств покривають свої потреби в персоналі завдяки систематичному професійному навчанню, тому що зовнішній ринок праці найчастіше не може надати потрібної кількості і якості персоналу. Крім того, багато підприємств дотримуються таких принципів кадрової політики, при яких вільні місця заповнюються переважно власними співробітниками. Тим самим вони відкривають перед своїми співробітниками шанси на підвищення, працівники більш охоче вважають установу своїм і сприяють поліпшенню клімату на виробництві.

Як правило, нова посада ставить перед співробітником інші й більше високі вимоги, тобто таке переміщення повязане із професійним ростом. Тому й вишукування персоналу зсередини, тобто заміщення вільного місця власним співробітником, навряд чи можливо без ґрунтовного тренування й допомоги в підвищенні кваліфікації.

У результаті планування потреб у персоналі може виявитися, що для конкретного робочого місця необхідно найняти додатковий персонал, наприклад, тому, що серед уже наявних співробітників немає жодного, котрий мав би необхідну кваліфікацію, або тому, що в інтересах підприємницької політики необхідно влити свіжу кров ззовні. Співробітники ззовні часто дають установі нові імпульси й співробітники усередині з більшою готовністю приймають їх як начальник, чим колишніх рівних їм співробітників. До того ж, заміщення вакансій із внутрішніх резервів не може вирішити кількісного аспекту потреби в персоналі, тому що переміщений на нову посаду співробітник залишає за собою вакансію, що, як правило, теж потрібно замістити. У крайньому випадку, заміщення вакансії за рахунок власних співробітників може викликати ланцюг переміщень, наприкінці якої в найбільш сприятливому випадку виявиться вільне місце для новачка в професії.

При підборі персоналу мова йде про те, щоб із числа намічених зацікавлених осіб і заявки, що подала, кандидатів вибрати тих, хто найкраще відповідає вимогам вакансії. Для цього необхідно виявити показники придатності кандидатів (здатності, знання, досвід...) і зрівняти їх із заздалегідь певними показниками вимог по вільному місцю. Отут необхідно уникати помилок, які можуть виникати як слідство недостатньої або надмірне високої кваліфікації.

На практиці звичайно застосовують наступні процедури вибору:

· аналіз поданих із заявкою документів (свідоцтва, біографія, характеристики...);

· співбесіди при найманні (у вільній або підготовленій заздалегідь формі);

· психологічні тести;

· використання методу оцінки особистості, при якому відбувається моделювання типових для відповідного робочого місця ситуацій (консультування клієнтів або обробка вхідної пошти) і коли кандидатів оцінюють трохи спеціально підготовлених спостерігачів.

У більшості установ у центрі процесу підбора кандидатів перебуває особиста бесіда з кандидатом. У такій бесіді варто прагнути до наступним цілям:

· кандидат і роботодавець повинні познайомитися;

· кандидат повинен одержати можливість довести свої здатності, знання й досвід, і викласти свої мети;

· роботодавець повинен одержати можливість розяснити кандидатові вимоги вакансії й разом з ним зафіксувати мети можливого співробітництва.

Якщо досягнуто достатнє взаєморозуміння між виробничими очікуваннями й особистими передумовами кандидата й вибір зроблений, варто дотримати ще подальших формальних кроків:

· необхідно дістати згоду персонал, що представляє, органа (ради з питань персоналу) на установі, що наймає на роботу (право участі персоналу в прийнятті рішень);

· кандидат повинен одержати пропозицію про висновок з ним договору тільки після згоди з боку персонал, що представляє, органа;

· іншим кандидатам, що подали заявки, відмова може бути спрямований тільки після того, як обраний кандидат поставив свій підпис під пропозицією про висновок з ним договору й надіслав його назад.

3.2 Шляхи підвищення ефективності використання трудових ресурсів на ВП «РБУ»

У результаті аналізу динаміки й структури кадрового потенціалу на підприємстві ВП «РБУ» можна зробити висновок від тім, що ступінь ефективності застосування трудових ресурсів досить висока. Але для більше ефективного використання трудових ресурсів на підприємстві ВП «РБУ» рекомендується створити комплекс стимулюючих мір.

Делись добром ;)