Дослідження системи мотиваційних впливів на діяльність підприємства

дипломная работа

1.2 Сучасні підходи до мотивації персоналу

Сьогодні проблема підвищення мотивації співробітників активно розробляється з метою поширення нових методів. Суть їх полягає в індивідуальному підході, у розширенні сфери діяльності працівника і залученні його в справи організації вцілому. Виділяють 3 загальні прийоми [1]:

1. Прийоми, орієнтовані на робітників

Іноді мотивація стає проблемою тільки стосовно конкретних робітників. Якщо справи в організації йдуть добре і більшість її службовців працюють з високою віддачею і цілком задоволені, керівництву, можливо, буде корисним застосувати індивідуальний підхід до "невмотивованих" робітників. Деяким людям, обтяженим фізичними недугами або емоційними проблемами, може знадобитися фахова допомога. Але для здорової людини існує широкий набір різноманітних прийомів мотивації, що дозволяють йому реалізувати свій виробничий потенціал. Це - постановка цілей, модифікація поведінки і перепідготовка.

Постановка цілей. Деяких робітників можна успішно стимулювати за допомогою чітких і досяжних цілей. Так, менеджери мають великі шанси досягти успіху, якщо вони точно знають, з чого складається цей успіх: те ж саме стосується і окремих працівників. У компанії "Нукор", наприклад, практикується така постановка цілей: робітникам, що перевищили норму видобутку сталі, виплачуються премії [15]. Проте цілі індивідуумів відрізняються від цілей організації, оскільки: їх менше; вони більш вузькі; вони розраховані на більш короткі проміжки часу; вони припускають меншу непевність і ризик.

Секрет використання постановки цілей у якості засобу мотивації полягає в тому, що робітникам "дозволяють" брати участь у визначенні їхніх власних задач. Якщо цілі навязуються зверху, усі переваги цього підходу, а саме "включення в гру" людських потреб вищих рівнів, будуть втрачені і робітники будуть відчувати, що хтось маніпулює ними. Більш того, дуже важливо, щоб у цю систему був "умонтований" зворотній звязок: тоді люди будуть знати, чи досягають вони в дійсності своїх цілей [20].

Модифікація поведінки. Ідея, що лежить в основі модифікації поведінки, дуже проста: варто заохочувати бажані дії і не заохочувати небажані. Дослідження показали, що похвала і визнання набагато важливіші для одержання бажаного результату, ніж несхвалення (виражається воно у формі глузування, сарказму або догани). Похвала, як самий простий засіб модифікації поведінки, з успіхом використовується в багатьох фірмах. Коли компанія "Емері Ейр Фрейт" проголосила своєю ціллю виконання вимог клієнтів за 90 хвилин, усіх службовців, що мають справу з покупцями, попросили записувати на довгому листі паперу, скільки часу насправді віднімає кожне замовлення. Якщо записи показували, що робітник покращує свої показники, керівник хвалив його (або її). Ті, хто не міг цього зробити, одержували схвальні відзиви за чесність і акуратність при веденні своїх записів, а потім їм нагадували про "90-хвилинну ціль". Через декілька днів після "запуску" такого зворотного звязку обслуговуючий персонал фірми досягав 90-хвилинної "оцінки" у 90% випадків. Подібні ефективні програми заохочень впроваджені в компаніях "Форд", "Пепсі" і багатьох інших [6].

Майкл Лебеф, фахівець з управління, викладач університету в Новому Орлеані, дає менеджерам, що хочуть використовувати так званий "самий головний у світі принцип управління" (принцип заохочення), наступні рекомендації [26]:

1. Заохочуйте продумані, а не необачні рішення.

2. Заохочуйте вміння брати на себе ризик, а не уникати його.

3. Заохочуйте творчий підхід, а не бездумне підпорядкування.

4. Заохочуйте рішучі дії, а не бездіяльне спостереження.

5. Заохочуйте доцільну, а не напружену роботу.

6. Заохочуйте спрощення, а не зайве ускладнення.

7. Заохочуйте спокійних, що продуктивно працюють робітників, а не "авральщиків"(людей, що самі створюють кризові ситуації).

8. Заохочуйте якісне, а не швидке виконання роботи.

9. Заохочуйте лояльність (відданість) стосовно компанії.

Багато компаній використовують різноманітні форми заохочень, щоб відзначити гарних робітників. Це подарунки, грамоти або медалі, поїздки й інші види визнання. Наприклад, компанія "Омні Хотелз" відразу ж оголошує подяку працівникам, що роблять відвідувачам готелю послуги, які виходять за рамки їхніх службових обовязків [6]. Після декількох подяк службовці одержують медалі, грошові премії і запрошення на урочисті прийоми на честь "чемпіонів обслуговування "Омні".

Перепідготовка. У сьогоднішній швидко мінливій економіці робітникам деяких галузей загрожує втрата основного джерела "безпеки" - роботи, що дозволяє їм годувати сімю. Люди, що бояться втратити роботу, бувають дуже слабко зацікавлені в тому, щоб виконувати її навіть на своєму звичайному рівні. Вони також можуть частіше зіштовхуватися з різноманітними сімейними проблемами, страждати алкоголізмом, психічними розладами і відчувати інші особисті складнощі, що, безумовно, впливають на їхню роботу. Для вирішення проблем, повязаних із скороченнями і звільненнями робітників, існує безліч різноманітних способів. Один із них - надання службовцям можливості пройти курс навчання новим спеціальностям за рахунок компанії [25]. Промислові робітники можуть навчитися управляти роботами й іншим автоматичним устаткуванням; менеджери сфери обслуговування - стати продавцями. Хоча багато людей думають, що пристосуватися до змін дуже важко, більшість із них цінує можливість знову стати корисними - своїй компанії або економіці в цілому. Після періоду зниження продуктивності праці, цілком природного при одержанні нової професії, вони незабаром знову знаходять стимули працювати в повну силу.

2. Прийоми, орієнтовані на роботу

Якщо велика кількість службовців в одному відділі або на робочих місцях певного типу відчувають проблеми, повязані з мотивацією, є ймовірність, що причина криється в самій роботі. У цьому випадку кращий засіб збільшити віддачу - знайти спосіб зміни структури роботи, а не поведінки працівників. Це означає, що слід помякшити авторитарний стиль керівництва, щоб дати можливість працівникам відчути себе частиною команди. Даючи робітникам і менеджерам можливість висказати свої ідеї, керівництво вивільнює їх творчі ідеї, які можуть бути плідними при спільній роботі. Є й наступні способи: [12]

Удосконалення робочих місць і розширення сфери діяльності робітників. Хоча на початку XX ст. вузька спеціалізація для малокваліфікованих робітників була дуже ефективною, сьогодні вона вже не має такого значення. По-перше, у даний час вона рідко задовольняє людей, що стали більш освіченими і спокушеними: багато хто з них набагато краще знають технічну сторону своєї роботи, чим їхнє керівництво. По-друге, деякі спеціалізовані операції, що раніше виконувалися людьми, тепер виконуються машинами. Перед цими змінами багато компаній намагаються підвищити продуктивність праці шляхом впровадження нових методів організації роботи. Одним із видів такої реорганізації є розширення сфери діяльності робітників: робота стає менш вузькоспеціалізованою, а службовцям доручають більш важливі і відповідальні завдання, що дає їм відчуття значимості в загальній структурі.

Гнучкий графік роботи. Одночасно зі зміною структури трудових ресурсів змінився уклад життя і потреби людей. Працююче подружжя повинно виявляти чудеса точності для того, щоб їхні діти вчасно потрапляли в школу або до няньки, а самі вони в термін встигали на роботу; а в батьків-одинаків - удвічі менше можливостей для цього і вдвічі більше проблем. Усе більше людей змушені підробляти, щоб дозволити собі купити будинок і автомашину. Тому не дивно, що для багатьох дуже бажаним є гнучкий графік роботи. Замість того щоб працювати, як звичайно, усі пять днів у тиждень з девятої до пятої, вони самі вибирають часи, керуючись визначеними обмеженнями. Наприклад, компанія може вимагати, щоб усі її службовці були на місцях з 10 до 14 години, але в інший час вони мають право приходити коли вважатимуть за необхідне, аби загальне число відпрацьованих часів складало 8. Можуть бути назначені конкретні години збору всіх співпрацівників підрозділу для обміну інформацією, доручення нових завдань. Такий режим рекомендується в першу чергу керівникам.

Така гнучкість допомагає людям улаштовувати своє непросте життя. Коли їм немає про що турбуватися "поза стінами" фірми, вони скоріше будуть трудитися охоче і продуктивніше на своїх робочих місцях. Почуття звільнення від контролю, що вони відчувають завдяки самостійному плануванню свого робочого часу, саме по собі є важливим засобом мотивації для багатьох людей. Результати одного з національних опитуваннь показали, що 78% дорослих робітників віддають перевагу гнучкому графіку роботи, що дозволяє проводити більше часу зі своїми сімями, навіть якщо такий режим роботи уповільнює просування по службовій драбині. У відповідь на це побажання службовців усе більше і більше компаній пропонують гнучкий графік. Це підтвердило опитуванння 259 значних фірм: 42% із них уже застосовують гнучкий графік. Хоча й варто відзначити, що гнучкий графік має також вади: 1) керівники відчувають деякі незручності в керуванні, і їм складніше здійснювати контроль за підлеглими і 2) колеги найчастіше незадоволені такими робітниками й звинувачують їх у менш серйозному відношенні до справи.

Телекомунікація та домашні офіси. У перенаселених містах необхідність добиратися до роботи в часи "пік" перетворюється для деяких у важке, майже нестерпне випробування. Цей час можна використовувати більш продуктивно, працюючи вдома і підтримуючи звязок із центральним офісом за допомогою компютера. Недоліком є ізоляція, але у телекомунікації є багато переваг. Продуктивність робітника збільшується на 15-20%, скорочуються витрати на утримання офісів, зберігається робітник, що у противному випадку пішов би з фірми, і полегшується використання праці інвалідів. Людям подобається працювати вдома, тому що це дозволяє їм самим установлювати режим роботи, скоротити транспортні витрати і проводити більше часу зі своїми сімями. Звичайно, не всяку роботу можна виконувати вдома і результат передавати в офіс засобами телекомунікації; крім того, при такому режимі важко фіксувати кількість відпрацьованих годин. До того ж оснащення домашнього офісу - дуже дорогий захід, особливо якщо при цьому використовуються факсові апарати, копіювальна техніка тощо.

Проте експеримент не підвів тих, хто його проводив, і нині використовується іншими фірмами. Фірма “Брітіш Телеком” прогнозує, що до 2020 року “телероботою” буде зайнято 15% робочої сили [43]. Якщо цей прогноз здійсниться, то зявиться колосальний ефект: кількість автомобілів на дорогах зменшиться на 1.6 млн. одиниць, а бензину буде спалено на 7.5 млрд. літрів менше, фірми зекономлять по 20 тис. фунтів стерлінгів (біля 33 тис. доларів) на рік на кожному співпрацівникові, а самі працівники будуть економити по750 фунтів стерлінгів в рік на бензині та розтратах на дорогу.

Скорочений робочий час і розподіл функціонального навантаження. Коли виникають невідповідності між обсягом роботи, що потрібно виконати, і тим обсягом роботи, що бажаний для конкретного службовця, поліпшення морального клімату в організації можна досягти за допомогою двох інших "інструментів". Скорочення робочого часу, яке частіше застосовується в часи економічного спаду, дозволяє помякшити проблему зменшення потреби компанії в трудових ресурсах шляхом "зрізу" робочого тиждня кожного службовця на декілька годин і відповідно зменшення заробітної плати. Розподіл функціонального навантаження дає двом працівникам можливість поділити між собою загальний час роботи на одному робочому місці, зарплату і премії.

3. Прийоми, орієнтовані на організацію

Коли компанія постійно стикається з проблемами, повязаними з мотивацією, такими як загальне зниження продуктивності праці і високої плинності кадрів, тут потрібні більш рішучі заходи. Вищому керівництву фірми, можливо, доведеться переглянути цілі, стратегію і культуру організації, щоб повернути її в більш благополучний стан. Такі зміни не даються легко. Вони стосуються всіх працюючих у фірмі, і немає ніякої гарантії, що вони виявляться корисними. Але якщо вони спрацюють, усі, кому вдасться "пережити" період змін, набудуть нового відчуття цілі і приналежності до команди, що, безсумнівно, є потужним засобом мотивації.

Більшість методів мотивації, орієнтованих на організацію, знаходяться в одній категорії: розширення повноважень робітників, тобто більш інтенсивне залучення їх у діяльність компанії і надання великих можливостей для участі в прийнятті рішень. Таке розширення повноважень накладає на робітників більше обовязків і вимагає від них більшої відповідальності за результати роботи компанії.

Компанія "Федерал Експрес" була піонером у впровадженні цих методів (відомих також як "колективне керування")[6]. Службовцям "Фед Экс" дається право брати участь у прийнятті рішень про наймання і просування по службі на своїй ділянці роботи, працювати в групі контролю за якістю продукції, вибирати своїх представників для спільної роботи з керівником щодо вирішення оперативних і кадрових питань і подавати скарги в будь-який ревізійний орган за своїм розсудом. Ці й інші методи залучення робітників до участі в справах компанії допомагають створити атмосферу єднання і підсилити лояльність працівників стосовно неї.

Основним методом розширення повноважень службовців є формування робочих команд, що працюють на принципах самоврядування. Такі команди складаються з груп робітників, що самі визначають свої задачі, шукають нові шляхи їхнього рішення і, по суті, самі керують своєю роботою. Опитуванння компаній, що використовують цей метод, показав, що такі команди формуються різними способами і нараховують від 6 до 32 чоловік. У результаті успішної роботи цих команд скоротилися витрати на робочу силу, підвищилася продуктивність праці, поліпшилася якість продукції і моральний стан робітників. Основні труднощі при організації команд, про які повідомляли робітники і менеджери, зводяться до недостатнього уміння використовувати таку систему, недовірі робітників до керівництва й опору з боку менеджерів.

Ідея робочих команд навряд чи стане плідною, якщо вона не буде підкріплена відповідною програмою оплати праці. У якості однієї з них можна назвати участь у досягненні цілей. Суть її складається в тому, що грошова винагорода залежить від результатів роботи команди. Такі винагороди звичайно видаються раз на місяць (на відміну від довгострокової участі в прибутках) і, як правило, повязані з цілями в тих областях, на які робітники можуть безпосередньо впливати. Це відноситься до сфери збуту, чисельності персоналу, обслуговування споживачів і витрат матеріальних ресурсів.

Іншим видом фінансового стимулювання більш активної участі робітників у справах компанії є надання їм частини акцій. Ціль таких програм "робочих акцій" складається в тому, щоб наочно продемонструвати людям звязок між їхньою роботою і грошовою винагородою. У деяких випадках керівники компаній йдуть ще далі і дають можливість своїм робітникам ставати співвласниками. Так, фірма "Манно", що робить поштові і канцелярські приналежності, належить її власним робітникам. Кожний член колективу постійно стежить за обсягами продажів, перевезень і виторгами фірми, черпаючи дані з великих діаграм, що регулярно вивішуются в кафетерії компанії. Всі робітники одержують задоволення від безпосереднього контролю над діяльністю компанії і отримують прибуток із найефективнішої мотиваційної стратегії - роблячи ставку на свій власний успіх.

Дуже популярним мотиваційним засобом сьогодні (зокрема, в Україні) є забезпечення на підприємствах соціального пакету. До прикладу працівники компанії „Крафт фудз” вже з моменту їх оформлення в штат фірми отримують [25]: медичне страхування, що включає безкоштовну медичну допомогу, в тому числі послуги стоматолога, хірурга, гінеколога та оплачування пологів; фактично „безкоштовні” обіди (до 20% суми) та відвідування корпоративної кав`ярні; кур`єрські послуги для особових справ - наприклад, щоб здати речі до хімчистки, заплатити за комунальні послуги тощо; можливість користування дисконтною карткою в певних магазинах, ресторанах, нічних клубах; безкоштовне таксі в разі затримання на роботі; програми долгяду за дітьми - видача повного окладу матері протягом 4 місяців до і 4 місяців після пологів, допомога у пошуці та оплата послуг няні до 2 років дитини.

В планах: власний корпоративний дитсадок, спортзал з бассейном, „преміальні” поїздки закордон для заохочення найкращих працівників. Тож така система направлена на те, щоб врегулювати не тільки робочий процес, але й побут працівників. Це є привабливим для працівників та вигідним для фірми (соц. пакет є частиною зарплати, а підлеглі стають просто таки залежними від таких „бонусів” - не хочеться бути позбавленним службового авто чи мобільного або міняти сімейного лікаря та переводити дитину в інший дитсадок).

Тож можна зробити висновок, що за час управлінської практики в різних країнах світу накопичено дієвий арсенал методів активізації діяльності працівників (що неодноразово доводили свою ефективність), заснованих на використанні матеріальних та нематеріальних стимулів, заохочень та покарань. Задача менеджера полягає в детальному вивченні потреб, цінностей, інтересів, пріоритетів своїх підлеглих та в формуванні на їх основі (за допомогою відомих методів активізації діяльності персоналу та сучасних тенденцій) власної стратегії в даній сфері. При цьому, ніхто не обмежує менеджера в творчій розробці нових методів, виходячи з ресурсів організації та потреб працівників.

Делись добром ;)