1.3 Підходи до формування мотивації персоналу в управлінні підприємством

Процес входження України в систему світогосподарських зв`язків багато в чому залежить від якості прийняття управлінських рішень у сфері зовнішньоекономічної діяльності [13]. Міжнародні ділові операції, як і внутрішні, є результатом визначених управлінських дій: прогнозування і планування, організації, мотивації, керівництва, контролю, тощо (особливого значення набувають питання мотивації працівників). Але якість таких дій на міжнародному рівні має бути значно вищою, і всі працівники фірми повинні усвідомлювати це. Тож менеджерам необхідно домагатися ефективної взаємодії не тільки між працівниками зовнішньоекономічних підрозділів, але і між усіма службами підприємства, що і визначає успіх на міжнародних ринках.

За даними експертів "Strategic Management Journal", ефективні технології нематеріального стимулювання дозволяють в рамках того самого фонду заробітної плати збільшити продуктивність праці до 20% та звести до мінімуму незаплановану керівництвом плинність персоналу [23]. Тож, які саме фактори впливають на висоту планки, що задають собі працівники, а також на інтенсивність зусиль, що вони прикладають для виконання поставлених завдань? Питання є досить суттєвим, адже знання механізмів мотивації праці є ключем ефективного управління в інтересах як компанії, так і самих працівників.

У зв`язку з підвищенням вимог до ефективності мотиваційних впливів у діяльності підприємства, мотиваційну роботу рекомендується розпочинати уже з моменту появи працівника на фірмі [30]. Під час проведення ввідної співбесіди необхідно розповісти працівникові про свої очікування щодо його продуктивності, сформувати для нього установку на високі досягнення як важливу норму існування компанії та розвитку держави загалом. І не дивлячись на висоту заданої планки, у працівника має бути впевненість в її досягненні, в противному випадку головним мотивом для нього стане не досягнення успіху, а уникнення провалу. І в цій ситуації визначальним є приклад самого керівника.

Настрій менеджера дуже сильно передається підлеглим [33], тому важливим є встановлення табу на установки типу “ми не зможемо вплинути на хід подій” абощо. Як то наприклад, деякі керівники полюбляють критикувати нашу країну, її уряд. Ця демагогія часто призводить до апатії в роботі на благо „безнадійної” країни. При цьому не потрібно приховувати труднощі, просто кажучи про них, необхідно зазначати певні шляхи їх подолання. Що стосується високо тривожних працівників, то їм краще не давати завдання з високим ступенем ризику та невизначеності. Ці люди краще виправдають свою приналежність до компанії, виконуючи рутинну роботу, від якої будуть відмовлятися більш амбіційні та впевнені їх співробітники.

Діючими “ліками” проти невпевненості виконавців в своїй компетентності є спеціально організована система шефства (закріплення за новачками досвідчених колег), а також система бізнес-навчання, що активно стимулює новачків використовувати нові набуті навички в своїй подальшій праці [26]. Впевненість сприяє успіху, а успіх закріплює та посилює професійну впевненість. На робочу мотивацію впливають також інші фактори. Кожен професіонал співставляє вагомість свого вкладу у виконання роботи (часу, енергії, досвіду, кваліфікації тощо) з величиною отримуваної винагороди. Це очевидно, і було розглянуто вище. Але слід зауважити, що отримана винагорода завжди співставляється з винагородою іншого працівника (колеги, працівника іншої організації з таким же статусом, кваліфікацією та досвідом).

Цікаво, що таке співставлення відбувається постійно і розповсюджується навіть на відносні “дрібниці”, значущість яких часто-густо недовраховується керівниками. Це може бути розподіл оргтехніки та службового транспорту або розподіл персоналу, що відїжджає в закордонне відрядження. Наслідком такого співставлення є відчуття працівником того, що йому “недодають”, в результаті чого робочий ентузіазм значно падає. Подібна ситуація спричиняє елементарну образу, а це руйнівне почуття. Конфлікти виникають, як правило, через те, що працівники та їх керівники по-різному оцінюють цінність певного спеціаліста [5]. Самі працівники на перше місце ставлять свої відмінні від колег характеристики (так одні перебільшують значимість диплому престижного ВУЗу, другі - роль професійного стажу, треті - факт перебування у відомих фірмах). Тож щоб запобігти подібних конфліктів уже в момент найму має чітко обговорюватися “вартість” тих чи інших притаманних працівникові переваг, з урахуванням пріоритетів компанії. В подальшому також корисно відслідковувати думки підлеглих щодо відповідності отримуваної винагороди щодо зробленого вкладу. Порівнюючи власну точку зору на дане питання з точкою зору підлеглого, керівник має або переглянути свою позицію, або переконати працівника в справедливості ситуації [24]. З огляду на вищесказане, стає зрозумілою політика комерційної таємниці в таких питаннях деяких фірм. Питання винагороди тут є забороненою темою, і порушення її несе за собою штрафні санкції.

Слід зазначити, що в питанні винагороди, керівник підприємства має заохочувати всіх працівників, які займаються просуванням товарів на зовнішні ринки [35]. Наприклад, начальник відділу технічного контролю, організовуючи систему перевірки експортного товару на предмет відповідності умовам контракту, в разі досягнення успіху на міжнародному ринку повинен отримати винагороду у такій же мірі, як і працівники відділу зовнішньоекономічної діяльності.