Дослідження функціональної стратегії "Артемівське УВП УТОГ"

курсовая работа

1. Теоретична частина

1.1 Основи функціональних стратегій сучасного підприємства

Протягом перших тридцяти років ХХ ст. критеріями оцінки ефективності виробництва були переважно показники співвідношення доходів і витрат.

Проте критеріями оцінки виробничої діяльності до 1950 р. стали вже не тільки традиційні показники співвідношення доходів і витрат, але і організаційні і управлінські ефективності (вантажообіг, товарообіг, прибуток на вкладений капітал). У 1950-1960 рр. виникла потреба в стратегічному плануванні і управлінні і в системному підході до управління підприємством і бізнесом.

З появою стратегічного планування і розвитком теорії конкуренції зявився підхід до забезпечення конкурентоспроможності підприємств, заснований на стратегіях конкуренції. Цей підхід «дозволяє провести аналіз конкурентних переваг підприємства, що досягаються, але не дає точного кількісного виразу результатів оцінки і тому не може бути узятий за основу сучасної системи забезпечення КС».

В останні десятиліття в Україні для підвищення конкурентоспроможності підприємств і продукції на підприємствах упроваджуються системи якості з подальшою їх сертифікацією на відповідність стандартам серії ISO 9000. Під «системою якості» розуміють «сукупність організаційної структури, методик, процесів і ресурсів, необхідних для загального управліня якістю на підприємстві». Широкого поширення при створенні систем якості набувають концепція TQM (total quality management) - загального управління якістю і концепція CWQC (company wide quality control) - управління якістю в рамках компанії. З практики впровадження і сертифікації систем управління якістю на українських підприємствах відомо, що не менше третини сертифікованих підприємств відносяться до впроваджених систем якості формально, без розуміння суті концепції TQM. Для таких підприємств, що намагаються вийти зі своєю продукцією на зовнішній ринок, система якості служить лише засобом на шляху отримання необхідного сертифікату, потрібного зовнішніми споживачами. Зрозуміло, що «формальне впровадження системи якості і отримання сертифікату на цю систему і вироблювану продукцію може служити лише одним з необхідних, але зовсім не достатньою умовою забезпечення конкурентоспроможності підприємства».

Наприкінці ХХ в. багаторічний європейський і вже напрацьований вітчизняний досвід показали, що компанії, зосереджені на прибутку за даний рік або на забезпеченні рентабельності, страждають короткозорістю. Типовими є ситуації, коли за наявності прибутку підприємство є неплатоспроможним, тобто не може погасити свої поточні зобовязання, і, навпаки, маючи збитки, підприємство акуратно розраховується з постачальниками, співробітниками, державою і кредиторами. Вже за цими прикладами можна судити про те, що отримання прибутку не може розглядатися як стратегічна мета і критерій успішності функціонування підприємства. Але якщо не прибуток, то що ж можна прийняти як мету і критерій ефективності діяльності підприємства?

Світова економічна практика підказує відповідь - зростання добробуту власників (акціонерів, власників частки або паю) або, інакше, зростання вартості бізнесу. У спрощеному випадку це зростання може бути визначене як різниця між вартістю капіталу, внесеного акціонером (власником частки) при створенні підприємства, і вартістю цієї ж частки при її можливому продажі. Якщо капітал був примножений, то менеджер впорався зі своїми завданнями.

Звідси витікає, що менеджери, які працюють на примноження добробуту власників (акціонерів), повинні аналізувати свій кожен крок з погляду його впливу на зростання вартості підприємства.

Саме зараз управління підприємством з позицій максимізації вартості бізнесу вимагає від менеджерів особливого підходу, заснованого на вартісному мисленні. Це також важливо і тому, що не тільки абсолютний фінансовий результат функціонування підприємства (чистий прибуток, у тому числі і що доводиться на одну акцію), про що вже мовилося раніше, але і відносні показники (рентабельність активів, інвестицій, власного капіталу, показники оборотності і ліквідності, а також показники динаміки частки ринку) не корелюють з ринковою вартістю достатньо стійко, оскільки не враховують:

- розміри реальних і фінансових інвестицій;

- величину чистого оборотного капіталу;

- потреба підприємства в додатковому фінансуванні;

- операційний, фінансовий і інші ризики, характерні для підприємства;

- чинник тимчасової дистанції між інвестиціями і отриманням віддачі на вкладений капітал.

Дослідження показують, що ринкова вартість бізнесу значною мірою повязана з показником грошового потоку. Це означає, що вартісний підхід до управління передбачає концентрацію менеджменту підприємства не на поточних змінах величини прибутку, а на довгострокових грошових потоках. В цьому випадку підприємство, постійно збільшуючи вартість бізнесу, завжди зможе запобігти витоку капіталу в руки конкурентів.

Вартісний підхід в управлінні (value based management - VBM) реалізується за допомогою 3-х методів: методу доданої вартості акціонерного капіталу, впровадженого в науковий обіг американським економістом Альфредом Раппапортом (shareholder`s value added - SVA), методики економічної доданої вартості Стерна-Стюарта (economic value added - EVA), методу доданої ринкової вартості (market value added - MVA).

Відсутність системоутворюючого критерію ефективності в концепції управління якістю є істотною перешкодою в застосуванні методик даної теорії для забезпечення конкурентоспроможності підприємств: неможливо кількісно (бажано в грошовому виразі) оцінити вплив на конкурентоспроможність підприємства упровадженої на ньому системи управління якістю. Концепція управління якістю в явному вигляді не враховує ціну капіталу, що залучається, і повязані з ним ризики, а отже, і інтереси інвесторів і кредиторів.

Аналізуючи ключові характеристики стану підприємства і відомі підходи до оцінки і підвищення його конкурентоспроможності, можна сформулювати основні принципи концепції забезпечення КС підприємств:

1. Завдання забезпечення конкурентоспроможності підприємства включає забезпечення конкурентоспроможності продукції і власне конкурентоспроможності підприємства.

2. Слід виділяти різні критерії конкурентоспроможності підприємства залежно від горизонту планування і управління на підприємстві.

3. Основним показником конкурентоспроможності підприємства на оперативному рівні є інтегральний показник конкурентоспроможності продукції.

4. На тактичному рівні конкурентоспроможність підприємства забезпечується його загальним фінансово-господарським станом і характеризується комплексним показником його стану.

5. На стратегічному рівні конкурентоспроможність підприємства характеризується інвестиційною привабливістю, критерієм якої є зростання вартості бізнесу.

Конкурентоспроможністю продукції є важливий показник КС підприємства, оскільки виробництво і збут конкурентоздатній продукції забезпечують наявність грошового потоку. Оцінка конкурентоспроможності продукції здійснюється за допомогою 3-х основних методів: евристичного (експертного), кваліметричного, комплексного (інтегрального).

Існуючі методики комплексної оцінки фінансово-господарської діяльності підприємства дозволяють охарактеризувати КС підприємства на тактичному рівні. Існує досить велика кількість методик оцінки стану підприємства. Стандартів же оцінки, як і єдиної методики, не існує, оскільки практично кожна консалтингова (консультаційна) компанія в Україні й на Заході, немало підприємств володіють власними «унікальними» методиками оцінки.

Важливу роль в методології вартісного підходу до забезпечення конкурентоспроможності підприємства грає власне оцінка вартості підприємства (бізнесу). У теорії і практиці традиційно існує три підходи до оцінки бізнесу:

· прибутковий підхід (income approach);

· порівняльний (ринковий) підхід (market approach);

· витратний (на основі активів) підхід (asset based approach).

До четвертого підходу можна віднести поширений в зарубіжній практиці і новий для України підхід, заснований на оцінці майнових (реальних) опціонів.

Найбільш адекватним підходом в оцінці вартості бізнесу є прибутковий. Цей підхід грунтується на припущенні про те, що вартість підприємства може бути визначена як сума доходів, які воно приносить своєму власникові. Дещо спрощено представимо ринкову вартість бізнесу підприємства як відношення грошового потоку до средньоваженої вартості капіталу:

Ринкова вартість бізнесу = ,

де СF - очікуваний грошовий потік підприємства, визначуваний як сальдо грошових коштів по трьом сферам діяльності підприємства (операційною, інвестиційною і фінансовою);

WACC - середньозважена вартість капіталу, розрахована як сума відносної прибутковості власного і позикового капіталу з урахуванням їх питомої частки в загальній структурі капіталу.

Проте зазначимо, що при оцінці бізнесу залежно від цілей оцінки, знаходженої вартості, стану самого обєкту і стану зовнішнього середовища слід використовувати поєднання декількох методів, найбільш відповідних в даній ситуації. У загальному випадку доцільно використовувати методи прибуткового підходу, як що найповніше враховують всі чинники вартості компанії, разом з методами оцінки опціонів для вартісної оцінки виявлених реальних опціонів, повязаних у балансі компанії.

Таким чином, оцінка й управління вартістю підприємства є головним інструментом забезпечення конкурентоспроможності, оскільки відповідні ним методики пропонують точні і взаємозвязані критерії оцінки результатів - вартість компанії, окремих бізнес-одиниць і бізнес-процесів, на основі яких можна будувати діяльність підприємства.

Це означає, що головним завданням і результатом функціонування системи забезпечення конкурентоспроможності повинне стати збільшення вартості підприємства.

Послідовність реалізації системи забезпечення конкурентоспроможності складається з наступних етапів:

1. Встановлення цільової орієнтації системи і рамок її функціонування.

2. Формування і аналіз системи чинників, що впливають на конкурентоспроможність і вартість підприємства.

3. Визначення і декомпозиція за рівнями управління (стратегічному, тактичному й оперативному) конкретних цілей, обєктів і критеріїв функціонування системи.

4. Розробка системи базових показників, що визначають ефективність функціонування системи по кожному обєкту і рівню управління.

5. Формування складу завдань системи.

6. Розробка функціональної структури системи.

7. Встановлення алгоритмів і організаційних регламентів формування управлінських дій і перерозподілу ресурсів при зміні показників діяльності системи.

8. Розробка інформаційної схеми взаємодії підсистем системи забезпечення конкурентоспроможності.

Метою створення системи забезпечення конкурентоспроможності є підвищення конкурентоспроможності підприємства на стратегічному рівні на основі розробки механізму комплексної оцінки обгрунтованості всіх ухвалюваних управлінських рішень з погляду їх впливу на збільшення вартості бізнесу.

Впровадження системи забезпечення конкурентоспроможності дозволяє:

· визначити пріоритети і збалансувати цілі операційної, інвестиційної, фінансової, маркетингової стратегій підприємства;

· системно і комплексно вирішувати завдання розробки і оптимізації виробничої, інвестиційної і фінансової політики;

· ефективно використовувати матеріальні, фінансові і людські ресурси;

· забезпечити конкурентоспроможність підприємства.

При цьому управління вартістю повинне розглядатися як інтегруючий процес, спрямований на забезпечення КС підприємства за рахунок концентрації загальних зусиль на найважливіших чинниках вартості.

Вартісне управління не передбачає ніяких революційних змін - воно лише вносить системоутворюючу дею, яка кардинально змінює точку зору на вже давно відомі управлінські істини. І зрештою дозволяє кожному менеджерові стверджувати, що зона його відповідальності - не управління витратами або дебіторською заборг конкурентоспроможності.

Таким чином, оцінка й управління вартістю підприємства є головним інструментом забезпечення КС, оскільки відповідні ним методики пропонують точні і взаємозвязані критерії оцінки результатів - вартість компанії, окремих бізнес-одиниць і бізнес-процесів, на основі яких можна будувати діяльність підприємства. Це означає, що головним завданням і результатом функціонування системи забезпечення КС (СЗК) повинне стати збільшення вартості підприємства. Оцінка КС продукції здійснюється за допомогою 3-х основних методів: евристичного (експертного), кваліметричного, комплексного (інтегрального)

Делись добром ;)