Дослідження функціональної стратегії "Артемівське УВП УТОГ"

курсовая работа

1.2 Методи аналізу управлінських рішень

Конкурентоспроможність - це «властивість обєкту, що характеризується ступенем реального або потенційного задоволення ним конкретної потребі в порівнянні з аналогічними обєктами, представленими на даному ринку. Конкурентоспроможність визначає здатність витримувати конкуренцію в порівнянні з аналогічними обєктами на даному ринку».

Методи оцінки конкурентних переваг, що розглядаються в різних джерелах, охоплюють далеко не всі аспекти забезпечення конкурентоспроможності. М.М. Зосім вважає за доцільне до інтегральної оцінки конкурентних переваг застосовувати системний, комплексний і нормативний підходи.

З позицій системного підходу при інтегральній оцінці конкурентних переваг обєктів як систем слід окремо оцінювати чинники зовнішнього оточення і внутрішньої структури систем. «З позицій комплексного підходу при оцінці конкурентних переваг слід враховувати технічні (технічний рівень виробництва і продукції, що випускається, і т. п.); правові (стабільність демократичних перетворень, системність і обгрунтованість законодавчих актів по різних напрямах має рацію); ринкові (потенціал ринку, сила конкуренції, відвертість, маркетинг і т. п.); наукові (глибина аналізу економічних законів і закономірностей, законів організації, широта і глибина застосування наукових підходів, сучасних методів); економічні (рентабельність, стійкість, фінансові інструменти, забезпеченість ресурсами і так далі); організаційні (організація виробництва, праці і менеджменту, логістика, організація ринкової інфраструктури і т. д.); психологічні і інші аспекти забезпечення конкурентоспроможності, а також їх взаємовплив».

Застосування нормативного підходу до оцінки спонукатиме організовувати нормування і моніторинг конкретних чинників переваги конкретних обєктів.

На стадії проектування (інноваційного, інвестиційного, стратегічного планування і т. д.) інтегральну оцінку конкурентних переваг, наприклад, товару можна здійснювати за формулою:

де КПТ -- інтегральний показник конкурентних переваг конкретного товару;

i = 1, 2,...,n -- номер конкурентної переваги конкретного товару;

j = 1, 2,..., m -- номер фактора i-ї конкурентної переваги товару;

а -- вагомість конкурентної переваги, ?бi = 1;

вij -- вагомість j-го фактора i-ї конкурентної переваги, вij = 1;

Пj -- відносне чи нормативне значення i-ї конкурентної переваги;

Фij -- відносне чи нормативне значення j-ro фактору i-ї конкурентної переваги.

Оцінку конкурентоспроможності персоналу слід здійснювати виходячи з його конкурентних переваг, які бувають зовнішніми по відношенню до персоналу і внутрішніми. «Зовнішня конкурентна перевага персоналу визначається конкурентоспроможністю організації, в якій працює конкретний робочий або фахівець». Якщо у організації високий рівень конкурентоспроможності, то і персонал має хороші зовнішні умови для досягнення високого рівня конкурентоспроможності. Внутрішні конкурентні переваги персоналу можуть бути спадковими і набутими. Тільки виключно обдаровані люди меншою мірою залежать від зовнішніх умов.

Оцінку конкурентоспроможності конкретної категорії персоналу рекомендується здійснювати за формулою:

де Кп -- рівень конкурентоспроможності конкретної категорії персоналу;

i -- 1, 2,..., n -- кількість экспертів;

j -- 1, 2,... 7 -- кількість оцінюваних якостей персоналу;

аj -- вагомість j-ї якості персоналу;

вij -- оцінка i-м експертом j-ї якості персоналу за пятибально. системj.;

5п -- максимально можлива кількість балів, яку може одержувати оцінюваний індивидуум (5 балів * п экспертів).

Методика оцінки конкурентоспроможності товару на основі його ефективності і ринкових чинників полягає в наступному.

Конкурентоспроможність аналізованого обєкту (товару, послуги) бажано вимірювати кількісно, що дозволить управляти її рівнем. Для вимірювання конкурентоспроможності аналізованого обєкту необхідна якісна інформація, що характеризує:

1) корисний ефект даного обєкту і конкуруючих обєктів за нормативний термін їх служби;

2) сукупні витрати за життєвий цикл обєктів.

Корисний ефект - це віддача обєкту, інтегральний показник як система використовуваних в конкретних умовах конкретних показників якості обєкту, що задовольняють конкретну потребу. Іншими словами, корисний ефект - це сукупність властивостей обєкту, використовуваних для виконання конкретної роботи конкретним споживачем, а якість - це потенційний ефект для декількох груп споживачів. Корисний ефект використання обєкту конкретним споживачем, як правило, менший за інтегральний показник якості обєкту. Наближення цих показників один до одного за величиною приводить до розуніфікації обєкту і збільшення витрат в сферах виробництва і відновлення. Значний розрив між інтегральним показником якості обєкту і його корисним ефектом приводить до недовикористання корисних можливостей обєкту, що теж погано. Тому «доцільно проектувати (розробляти, формувати) обєкт з корисним ефектом для конкретних умов, рівним 0,8-0,9 інтегрального показника якості. Тоді в одних умовах повністю або частково використовуватиметься набір одних потенційних параметрів обєкту, в інших - набір інших параметрів».

Корисний ефект обєктів можна вимірювати в натуральних одиницях (наприклад, продуктивність однопараметричних машин і устаткування), грошовому виразі або в умовних балах (корисний ефект обєктів, що характеризуються декількома доповнюючими один одного найважливішими параметрами). Основні методи прогнозування корисного ефекту: нормативний, експериментальний, параметричний, експертний.

Корисний ефект - це одна сторона обєкту-товару. Іншою його стороною є сукупні витрати за життєвий цикл обєкту, які, як правило, обовязково потрібно понести, щоб отримати від обєкту корисний ефект.

Конкурентоспроможність обєктів, по яких неможливо зміряти їх корисний ефект або сукупні витрати за життєвий цикл, можна визначити на основі їх експериментальної перевірки в конкретних умовах споживання, за наслідками пробних продажів або із застосуванням експертних і інших методів.

Кількісну оцінку конкурентоспроможності однопараметричних обєктів (наприклад, машин і устаткування) можна здійснювати за формулою:

де Ка.о -- конкурентоспроможність аналізованого зразка обєкту на конкретному ринку, частки одиниці;

Еао -- ефективність аналізованого зразка обєкту на конкретному ринку, одиниця корисного еффекту/грошова одиниця;

Ел.о -- ефективність кращого зразка-конкурента, використовуваного на даному ринку;

k1 * k2 * kn -- коректувальні коефіціенти, які враховують конкурентні переваги.

Ефективність обєкту розраховується за формулою:

E =

де Пс -- корисний ефект обєкту за нормативний термін його служби в умовах конкретного ринку, одиниця корисного ефекту;

Вс - сукупні витрати за життєвий цикл обєкту в умовах конкретного ринку, грошова одиниця.

Методика аналізу і оцінки конкурентоспроможності організації полягає в наступному.

З методики аналізу й оцінки конкурентоспроможності організації пропозиції наступні:

- рівень конкурентоспроможності розраховувати як середньозважену величину за показниками конкурентоспроможності конкретних товарів на конкретних ринках;

- окремо проводити аналіз ефективності діяльності організації виходячи з конкурентоспроможності і ефективності кожного товару на кожному ринку;

- окремо рахувати показник стійкості функціонування організації;

- окремо розраховувати показник конкурентоспроможності персоналу і інших параметрів;

- прогнозувати перелічені комплексні показники мінімум на 5 років.

Конкурентоспроможність організації (Корг) можна визначати в статиці і динаміці. У статиці вона визначається з урахуванням ваговитості товарів і ринків, на яких вони реалізуються:

де аj -- питома вага i-го товару організації в обсязі продажів за аналізований період (визначається частками одиниці i= 1,2,…., n), ;

bj -- показник значущості ринку, на якому представлений товар організації. Для промислово розвинених країн (США, Японія, країни Євросоюзу, Канада та ін.) значущість ринку рекомендовано приймати 1,0, для інших країн -- 0,7, для внутрішнього ринку -- 0,5;

Кij -- конкурентоспроможність i-го товару на j-му ринку.

Таким чином, до інтегральної оцінки конкурентних переваг доцільно застосовувати системний, комплексний і нормативний підходи. Аналіз управлінських рішень передбачає аналіз і оцінку конкурентоспроможності товару, персоналу, організації.

1.3 Методи економічного обґрунтування управлінських рішень

У сучасній літературі з теорії прийняття рішень існують різні підходи щодо класифікації методів обґрунтування управлінських рішень. Один з найпоширеніших способів класифікації представлено на мал. 1.1.

Мал. 1.1 Класифікація методів обґрунтування управлінських рішень

Відповідно до цього способу всі методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні. Кількісні методи (або методи дослідження операцій) застосовують, коли фактори, що впливають на вибір рішення, можна кількісно визначити та оцінити. Якісні методи використовують тоді, коли фактори, що визначають прийняття рішення не можна кількісно охарактеризувати або вони взагалі не піддаються кількісному вимірюванню. До якісних методів належать в основному експертні методи. Кількісні методи залежно від характеру інформації, яку має особа, яка приймає рішення, поділяються на:

1. методи, що застосовуються в умовах однозначної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (аналітичні методи та частково методи математичного програмування);

2. методи, що застосовуються в умовах імовірнісної визначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (статистичні методи та частково методи математичного програмування);

3. методи, що застосовуються в умовах невизначеності інформації про ситуацію прийняття рішення (теоретико-ігрові методи, які залежно від того, що спричиняє невизначеність ситуації: обєктивні обставини або свідомі дії противника, поділяються на методи теорії статистичних рішень та методи теорії ігор).

Загальна характеристика наведених груп методів:

Аналітичні методи характеризуються тим, що встановлюють аналітичні (функціональні) залежності між умовами вирішення задачі (факторами) та її результатами (прийнятим рішенням). До аналітичних належить широка група методів економічного аналізу діяльності фірми (наприклад, побудова рівняння беззбитковості і знаходження точки беззбитковості).

Статистичні методи ґрунтуються на збиранні та обробці статистичних матеріалів. Статистичні методи включають методи теорії ймовірностей та математичної статистики. В управлінні широко використовують наступні з цієї групи методів: кореляційно-регресійний аналіз; дисперсний аналіз; факторний аналіз; кластерний аналіз; методи статистичного контролю якості і надійності та інші. Широко використовуються на практиці метод платіжної матриці і "дерево рішень". Математичне програмування - розділ математики, який містить теорію та методи рішення умовних екстремальних задач з кількома змінними. В задачах математичного програмування необхідно вибрати значення змінних (тобто параметрів управління), щоб забезпечити максимум (мінімум) цільової функції за певних обмежень. Найбільш широко методи математичного програмування застосовуються в сферах планування номенклатури і асортименту виробів; визначенні маршрутів виготовлення виробів; мінімізації відходів виробництва; регулюванні запасів; календарному плануванні виробництва тощо.

Інструментами обґрунтування управлінських рішень є наступні.

Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи.

Основними умовами застосування методу платіжної матриці є:

· наявність кількох альтернатив вирішення проблеми;

· наявність декількох ситуацій, які можуть мати місце при реалізації кожної альтернативи;

· можливість кількісно виміряти наслідки реалізації альтернатив.

В концепції платіжної матриці ключовим є поняття "очікуваного ефекту".

Очікуваний ефект - це сума можливих результатів ситуацій, які можуть виникнути в процесі реалізації альтернативи, помножених на імовірність настання кожної з них. В методі платіжної матриці критично важливим є точна оцінка ймовірностей виникнення ситуації в процесі реалізації альтернатив.

Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми.

Компоненти графіку “дерева рішень”:

- три поля, які можуть повторюватися в залежності від складності самого завдання:

а) поле дій (поле можливих альтернатив). Тут перелічені всі можливі альтернативи дій щодо вирішення проблеми;

б) поле можливих подій (поле ймовірностей подій). Тут перелічені можливі ситуації реалізації кожної альтернативи та визначені імовірності виникнення цих ситуацій;

в) поле можливих наслідків (поле очікуваних результатів). Тут кількісно охарактеризовані наслідки (результати), які можуть виникнути для кожної ситуації;

- три компоненти:

а) перша точка прийняття рішення. Вона звичайно зображена на графіку у вигляді чотирикутника та вказує на місце, де повинно бути прийнято остаточне рішення, тобто на місце, де має бути зроблений вибір курсу дій;

б) точка можливостей. Вона звичайно зображується у вигляді кола та характеризує очікувані результати можливих подій;

в) "гілки дерева". Вони зображуються лініями, які ведуть від першої точки прийняття рішення до результатів реалізації кожної альтернативи.

Ідея методу "дерева рішень" полягає в тому, що просуваючись гілками дерева у напрямку справа наліво (тобто від вершини дерева до першої точки прийняття рішення):

а) спочатку розрахувати очікувані виграші по кожній гілці дерева;

б) порівнюючи ці очікувані виграші, зробити остаточний вибір найкращої альтернативи.

Використання цього методу передбачає, що вся необхідна інформація про очікувані виграші для кожної альтернативи та імовірності виникнення всіх ситуацій була зібрана заздалегідь.

Метод "дерева рішень" застосовують на практиці у ситуаціях, коли результати одного рішення впливають на подальші рішення, тобто, для прийняття послідовних рішень.

Таким чином, всі методи обґрунтування управлінських рішень поділяються на кількісні та якісні. Метод платіжної матриці дозволяє дати оцінку кожної альтернативи як функції різних можливих результатів реалізації цієї альтернативи. Метод дерева рішень передбачає графічну побудову різних варіантів дій, які можуть бути здійснені для вирішення існуючої проблеми.

Делись добром ;)