Застосування стратегії диверсифікації виробництва на прикладі підприємства ВАТ ЧРМЗ "Жовтневий молот"

дипломная работа

1.4 Обгрунтування стратегії диверсифікації Бостонською консалтинговою групою

Найбільш фундаментальні дослідження в області диверсифікації були проведені консалтинговою групою Бостона. Розробка Бостонської матриці, і логічні висновки з неї привели в 1970-ті рр. до появи дуже поширеної стратегії бізнесу. Один з варіантів Бостонської матриці - форма генерування готівки - представлений на рисунку 1.1. Видно, що два елементи цієї матриці показують нейтральні грошові потоки, один - сугубо позитивний грошовий потік і фаза впровадження продукту - суто негативний грошовий потік. Отже, можна використовувати позитивні грошові потоки, що генеруються зрілими продуктами на стадії “дійної корови”, для фінансування розробки і впровадження нових продуктів. Така стратегія дуже приваблива для вищих менеджерів компанії, тому що вона означає, що бізнес може продовжувати розвиватися і рости, не дивлячись на те що його традиційні продукти і ринки досягли фази зрілості.

У будь-якому випадку використання позитивних грошових потоків для фінансування створення нових продуктів (“дикі кішки”) привело з часом до розвитку диверсифікованого бізнесу, оскільки зі вступом галузі до фази зрілості можливості реінвестувати в цю галузь відмирають.

Один з основних аргументів на користь вигод диверсифікації був розроблений Бостонською консалтинговою групою. Він звертає увагу на можливості, які одержує широкодиверсифікована компанія для перерозподілу своїх ресурсів в ті області, де є найбільший потенціал прибутковості. Іншими словами, можна регулювати темпи генерування грошового потоку зрілої “дійної корови” відповідно до потреб тих, що розвиваються, але підрозділів організації, що мають негативні грошові потоки (“дикі кішки”). Стратегія збільшення позитивних грошових потоків від зрілого бізнесу виправдана, навіть якщо це може негативно позначитися на довгострокових перспективах даного бізнесу. До тих пір, поки підвищення прибутковості в результаті розвитку перспективного бізнесу має велику цінність для акціонерів, чим скорочення прибутковості, що відбувається на етапі зрілого бізнесу внаслідок перерозподілу ресурсів, загальна вартість компанії зростає. Цей аргумент заснований на припущенні, що диверсифікація надає компаніям переваги, які відсутні у вузькоспеціалізованих фірмах, оскільки останні не мають можливості так само оперативно збільшити свої фінансові та інші ресурси, щоб пристосуватися до змінних умов. У випадках, коли ринки капіталу є дійсно ефективними, нова спеціалізована фірма зможе привернути додаткові засоби, які їй необхідні для розширення. Доходи від нових інвестицій розцінюватимуться, якщо потенційно будуть зростати, і інвестори не відмовляться надати засоби, що в них є, в обмін на перспективу підвищення доходів. В той же час диверсифікований бізнес може перерозподіляти засоби, не використовуючи прямий вихід на ринки капіталу. На жаль, всі проведені дослідження вказують на те, що в результаті диверсифікації відбувається швидше дифузія акціонерного капіталу, чим його збільшення. Правда, велика частина цих досліджень стосувалася диверсифікації як результату поглинань, а не прямих інвестицій в нові підприємства. Отже, в розрахунки повинні були бути включені часто вельми значні премії до ціни (bid premiums), що сплачуються за придбання контролю над іншими компаніями.

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рисунок 1.1 - Матриця Бостонської консалтингової групи (ВCG)

Ще одним аргументом на користь диверсифікації бізнесу, що знаходиться на стадії “дійної корови”, є наявність високої управлінської кваліфікації, яка часто недовикористовується з приводу зрілого характеру бізнесу. Іншими словами, для того, щоб побудувати успішний бізнес, що проводить позитивний грошовий потік, компанія повинна мати кваліфікованих менеджерів, здатних почати, а потім і розвинути бізнес. Як мовилося вище, для різних фаз бізнесу, яким відповідають певні сегменти матриці, потрібні вельми різні управлінські навики. Отже, в певні періоди якісь навики можуть недовикористовуватися (якщо їх носії залишаються в компанії). Таким чином, можна стверджувати, що диверсифікована компанія повинна мати кваліфіковані управлінські кадри для всіх фаз життя бізнесу, відбитих в матриці Бостона, щоб здійснювати найбільш прийнятну для конкретної стадії розвитку кожної одиниці бізнесу стратегію. Теоретично даний аргумент здається переконливим, оскільки він припускає наявність у компанії стійкої конкурентної переваги. В той же час насправді таке положення зажадає, щоб компанія пересувала керівників між одиницями бізнесу у міру змін, що відбуваються, в критичних чинниках успіху і стратегіях бізнесу. На жаль, на практиці дуже небагато великих диверсифікованих компаній організовані таким чином, що персонал, що керує, володіє найважливішими професійними навичками, може бути точно перерозподілений між одиницями бізнесу відповідно до їх стадій розвитку, хоча наслідки цієї суперечності часто виявляються справді катастрофічними.

Отже, здається, що корпоративна стратегія рухається по колу: по-перше, вона спрямована на створення диверсифікованих конгломератів, а по-друге - на їх розділення і перетворення їх знову в спеціалізовані організації. Таке ходіння по колу припускає, що компанії не усвідомлюють уроки з власного стратегічного досвіду. [7]

Делись добром ;)