Изучение рынка труда как фактора управления персоналом

отчет по практике

2.2 Опыт нематериального стимулирования в зарубежных странах

Несмотря на использование одинаковых теорий, созданных в основном зарубежными учеными, методы стимулирования в России и за рубежом разнятся. Наиболее значительные успехи в управлении мотивацией и стимулированием труда достигнуты в Японии и США. Многие авторы рассматривают мотивационные подходы в этих странах. Мотивационные подходы в Японии и США рассмотрим описанные в книге Мотивация и стимулирование персонала С.А. Шапиро[23, с.24 - 36].

Шапиро рассматривает вошедшее в экономику вошло понятие японского чуда - тех значительных перемен, которые произошли в японской экономике за сравнительно небольшой период времени. Публикации на данную тему очень интересны и могут быть использованы в качестве совершенствования системы мотивации отечественных предприятий. Японскую систему можно представить таким образом, что Япония достигла успехов в экономических преобразованиях благодаря трем принципам:

- пожизненный найм персонала,

- система старшинства при определении заработной платы и служебных повышений,

- внутрифирменные профсоюзы.

Благодаря этим принципам Япония обладает большей степенью трудоотдачи, теряет меньше времени в разного рода стачках, протестах, простоях, может более легко внедрять новые технологии, обладает большими возможностями в контроле над качеством продукции. Необходимо выделить и национальные особенности, когда отлаженная и приспособленная к японским условиям и японской психологии система менеджмента, работает практически безукоризненно в различные периоды. Специалисты отмечают, что в Японии преобладает групповая психология, так называемый группизм [19].

Суть японского чуда заключается в способности осознания потенциала человеческих возможностей. Именно контролирующие процессы и осуществляющие управление ими люди, а также их творческие и новаторские усилия определяют стандарты качества.

Значение деятельности К. Исикавы состоит в том, что он выделил, в том числе, значение следующих моментов [19]:

- все виды деятельности компании образуют собой единый процесс, поэтому важно понять, кто является клиентами и поставщиками фирмы, и определить их истинные требования.

- стимулирование представляет собой скорее способ изменения поведения и установок людей, чем набор готовых методов и инструментов; исключительно важны для эффективного контроля и управления качеством непрерывное обучение и тренинг.

- кружки качества являются реальным способом повышения качества и средством формирования уважительного отношения к работникам и реализации их творческого и инновационного потенциала.

Согласно концепции группизма, "желательное" как форма отношений не разделяет, а объединяет индивидов с группой: индивидуальное и групповое неразделимы. В качестве особенностей можно выделить тот факт, что на японских предприятиях функционируют рабочие группы по 4-6 сотрудник и более. Руководители считают наиболее оптимальной группа в 10-20 человек. Тогда в такой группе обеспечивается контактность участников и их взаимодействие при выполнении трудовых операций.

Между группами царит дух соревнования. Японские руководители полагают, что в условиях группового соперничества вырастают и укрепляются все групповые положительные качества, способствующие эффективности, а главное - растет солидарность группы. В результате совместной деятельности у членов рабочих групп в коллективах японских компаний, возникает ощущение автономии, свободы поведения. В таких условиях атмосфера группы воспринимается ее членами как единая команда, растет причастность каждого сотрудника к общему делу, задачи группы, вытекающие из общих задач фирмы, становятся для членов группы своими.

Необходимо выделить особенность японской модели - адаптацию молодых сотрудников японских компаний, когда новые сотрудники, попадая в фирме в жесткую систему направленного воспитания, в относительно короткий срок приобретают все нужные качества для групповой работы.

Таким образом, у японских сотрудников компании развивается потребность в причастности в общему делу компании, и именно методы, поддерживающие удовлетворение этой потребности, больше, чем стимулирование, обеспечивают высокую мотивацию к труду.

Особенностью японской системы является практика пожизненного трудоустройства или система пожизненного найма, которая была широко использована в частном секторе экономики, в крупных корпорациях, составляющих промышленный сектор. Система пожизненного найма в строгом понимании всего лишь долгосрочная, так как работники покидают компанию по достижении ими пенсионного возраста. Эти отношения не оформлены документально в виде контракта. Это своего рода негласное соглашение, выгодное обеим сторонам. С точки зрения руководителей, такая система является ограничителем, не позволяющим свободно регулировать количество рабочей силы. Принятие этой системы было вызвано необходимостью в гарантиях занятости вплоть до выхода на пенсию, постоянного повышения в статусе и уровне заработной платы в соответствии со сроком службы, отражающих то, что было необходимо японцам в послевоенный период [23; с. 10].

Рассмотрим особенности американский системы, которая зародилась в 70-е годы XX столетия. В американском менеджменте утвердились понятия "человеческие ресурсы" и "управление человеческими ресурсами" взамен "персонала" и "управления персоналом".

Отличие концепции человеческих ресурсов от концепций управления персоналом, которые лежат в основе школ научного управления и человеческих отношений, состоит в признании экономической целесообразности капиталовложений в человеческий капитал. К этим вложениям относятся затраты, связанные с привлечением рабочей силы, поддержанием ее в трудоспособном состоянии, обучением и даже созданием условий для более полного выявления возможностей и способностей, заложенных в характере и индивидуальных отличиях каждой личности.

Система американского менеджмента крупным новшеством в кадровой работе определяет процесс планирования человеческих ресурсов. Планирование включает в себя прогноз перспективных потребностей, разработку схем замещения по группе управляющих высшего звена, выявление недостающих человеческих ресурсов, а также планирование мероприятий, обеспечивающих их восполнение. Перестройка кадровой работы начинается с управляющих и высокооплачиваемых специалистов, так как инвестиции в этот персонал наиболее оправданы.

Компетентность и личная заинтересованность в компании руководителей самого высокого уровня наиболее радикально влияют на общие результаты деятельности корпорации. Поэтому кадровая работа, включая систему мотивации и стимулирования, социального страхования и различных льгот, сориентирована на закрепление руководителей фирмы.

Наиболее значительные изменения происходят в отношении компаний к повышению квалификации и обучению работников. Прагматическая концепция человеческих ресурсов требует, чтобы подход к каждому человеку определялся экономическими критериями: вложения в человеческий капитал за счет капитала фирмы, должны неизменно окупаться, а в долгосрочном аспекте приносить прибыль.

Американские ученые-экономисты полагают, что в ходе современного этапа научно-технической революции происходит резкое расширение возможностей каждого сотрудника предприятия влиять на результаты производственно-хозяйственной деятельности. Характер современной технологии производства и управления во многих случаях исключает жесткую регламентацию, требует предоставления известной автономии в принятии решений непосредственно на рабочем месте и одновременно ограничивает возможности надзора за действиями работника.

В условиях перехода к рыночной экономике и расширения прав руководителей компании в области оплаты труда, размеры ставок (окладов) системы премирования и условия выплаты поощрений (бонусов) за выслугу лет определяются в коллективном договоре. Руководители в трудовых договорах предусматривают дифференциацию оплаты труда, что может быть предусмотрено в коллективных договорах. Оплата труда работников производится в первоочередном порядке по отношению к другим платежам предприятия после уплаты налогов.

Выплата заработной платы работникам производится, как правило, в месте выполнения ими работы.

Система стимулирования американской системы менеджмента зависит не только от специфики фирмы в целом, но и варьируется от специализации работников.

В практическом плане подобный подход связан с такими новыми моментами в кадровой работе, как составление прогнозов потребности по отдельным категориям персонала; специальный учет квалификации и профессиональных навыков с формированием банка данных.

Итак, сравнительная характеристика японской и американской моделей управления приведена в таблице 2 [3; с. 219].

Таблица 2 - Сравнительный анализ американской и японской концепций мотивации

Японская модель

Американская модель

1

Управленческие решения принимаются коллективно на основе единогласия

Индивидуальный характер принятия решений

2

Коллективная ответственность

Индивидуальная ответственность

3

Нестандартная, гибкая структура управления

Строго формализованная структура управления

4

Неформальная организация контроля

Четко формализованная процедура контроля

5

Коллективный контроль

Индивидуальный контроль руководителя

6

Замедленная оценка работы сотрудника и служебный рост

Быстрая оценка результата труда, ускоренное продвижение по службе

7

Основное качество руководителя -умение осуществлять координацию действий и контроль

Главное качество руководителя -профессионализм

8

Ориентация управления на группу

Ориентация управления на отдельную личность

9

Оценка управления по достижению гармонии в коллективе и по коллективному результату

Оценка управления по индивидуальному результату

10

Личные неформальные отношения с подчиненными

Формальные отношения с подчиненными

11

Продвижение по службе по старшинству и стажу работы

Деловая карьера обусловливается личными результатами

12

Подготовка руководителей универсального типа

Подготовка узкоспециализированных руководителей

13

Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу и т. д.

Оплата труда по индивидуальным достижениям

14

Долгосрочная занятость руководителя в фирме

Краткосрочный найм на работу

В заключение необходимо сказать, что управление стимулированием персонала является одной из составляющих эффективности управления персоналом, под которым понимается отношение степени достижения целей организации и целей сотрудников с затратами на персонал.

Для российского менеджмента очень важно управлять мотивацией на основе нематериального стимулирования в организации исходя из краткосрочной и долгосрочной перспективы сотрудничества работника и работодателя, при этом особую роль необходимо отвести мероприятиям нематериального стимулирования деятельности [18; с. 99].

Делись добром ;)