Инновационная стратегия предприятия на примере "Музей истории и культуры поселка Малаховка"

курсовая работа

1.2 Опыт зарубежных и российских музеев в инновационном стратегическом управлении

Рассмотрим стратегии выбранные музеями зарубежных стран .

В целом идея проникновения бизнеса в культурную среду сформировалась еще в XIX в., а мода на рестораны, кафе и магазины в музеях зародилась в США, хотя сейчас она достаточно быстро распространяется по всей Европе. В качестве примеров можно привести ресторан музея Гуггенхайма в Бильбао, который считается одним из лучших в городе, или ресторан музея Пикассо в Барселоне, где блюда носят названия произведений знаменитого художника. Уже немало таких кафе, ресторанов и музыкальных салонов в музеях Лондона, Парижа, Амстердама, Берлина. Здесь используется стратегия диверсифицированного роста.

Применение подобного инновационного подхода не следует воспринимать как деградацию культуры. Скорее всего, необходимо сделать культурную среду более доступной и привлекательной для подавляющего большинства населения. И туризм, приобретающий все более массовый характер, играет в этом процессе важнейшую роль.

Хотя у музеев есть традиционные функции: хранить, реставрировать, изучать и демонстрировать посетителям культурное наследие, -- однако со временем все большее значение стала приобретать образовательная и просветительская функции. Постепенно в сознании общества музей трансформируется из места, где демонстрируются различные экспонаты, в место проведения полноценного досуга. Привлечь посетителей разного возраста, сделать экспозиции более наглядными и захватывающими -- одна из задач, стоящая на сегодня перед всеми музеями. Для решения этой задачи необходим постоянный поиск путей оптимизации системы управления и организации музейной работы. Это и определяет суть назначения музейного менеджмента. В свою очередь, также необходима постоянная работа по поиску и освоению музеями дополнительных источников финансирования в условиях рыночной экономики. Этот вид деятельности принято определять как музейный маркетинг.

В условиях перехода большинства российских музеев на новые условия хозяйствования главными объектами внимания маркетинга становятся их конкурентоспособность, которая выражается уровнем качества предлагаемой печатной продукции или товарных изделий, эффективность каналов продвижения и действенность инновационной стратегии . Самой важной отличительной особенностью новой инновационной стратегии музеев становится перемещение акцента со сбыта уже освоенных музейных услуг или продукции на разработку новых продуктов и услуг, ориентированных на потребности посетителей. Именно поэтому разработка инновационной стратегии музея должна опираться на глубокий и системный анализ потребностей и изучение передового опыта, а также на критическое осмысление сложившихся взглядов на музейную работу.

В современных условиях, чтобы выжить, музей должен быть не просто площадкой для демонстрации экспонатов, а местом проведения досуга, хотя ограниченные финансовые ресурсы не позволяют музеям на равных конкурировать с лидерами развлекательной отрасли, тратящими миллионы на маркетинг своих продуктов и услуг.

Кроме того, положение музеев усугубляется тем, что государство стремится сократить их финансирование до самого минимума. Сегодня в США уже 90 % всех музеев являются частными. Британские музеи перешли на двойное финансирование: государственное и частное, хотя крупные общенациональные, такие как Британский музей, пока получают большую часть средств от государства. Все более четкая тенденция к самоуправлению музеев прослеживается и в Италии -- здесь музеям негласно предлагают самим заняться поиском источников финансирования. Им дают возможность зарабатывать деньги самостоятельно: например, открывать на своей территории кафе, рестораны и магазины.

Однако менеджеры многих музеев не хотят и не умеют получать доходы от дополнительной коммерческой деятельности. Даже в Америке расходы на одного посетителя музея в среднем составляют 21 дол., а доход, приходящийся на одного посетителя, -- только 5,6 дол. Такая разница связана прежде всего с расходами на содержание штата музея. Именно из-за неэффективного менеджмента многие музеи, и в первую очередь средние и малые, оказываются в сложном финансовом положении.

Основным показателем, позволяющим оценить эффективность коммерческой деятельности учреждений культуры, в частности музеев, является коэффициент конвертации посетителей в покупателей. Он показывает, какая часть посетителей музея несет косвенные расходы, т. е. приобретает дополнительные продукты и услуги, предлагаемые музеем. Максимальное значение коэффициента конвертации (33 %) принадлежит Музею Виктории и Альберта в Лондоне. Высокий уровень этого показателя подтверждается на практике инновационными разработками музея в области коммерческих программ для различных категорий посетителей.

Самые низкие значения коэффициента конвертации посетителей в покупателей характерны для российских музеев. Так, по сравнению с Метрополитен (25 %) и Британским музеем (26 %) Государственный Эрмитаж (12%) уступает им по данному показателю более чем в два раза. Среди российских музеев наиболее успешной является работа Государственной Третьяковской галереи с самым высоким уровнем конвертации посетителей в покупателей (13 %). Самые низкие значения этого показателя составляют соответственно 1,2 и 1,1 % и принадлежат Государственному музею изобразительных искусств им. А. С. Пушкина и Государственному Русскому музею. Высокие значения этого коэффициента в Третьяковской галерее отражают эффективность действующей на территории музея сети кафе и ресторанов, рассчитанных на среднего российского потребителя. В то время как в целом низкие значения этого показателя в российских музеях подтверждают недостаточный уровень развития коммерческой деятельности.

Главное, что можно и нужно сделать с помощью инновационных стратегий , -- это любыми способами увеличить время, которое люди будут проводить в музеях. Мотивация посетителей может быть различной. Для увеличения посещаемости музеев надо открывать в них кафе, рестораны и хорошие магазины. Основу ассортимента музейных магазинов должны составлять сувениры и товары, связанные с экспозицией музея, кроме того, качество этих товаров должно быть высоким, чтобы вызывать у посетителя желание вернуться.

Необходимо заниматься обустройством территории музея и организовать инфраструктуру вокруг него. В этом случае важно тесное взаимодействие с городскими властями и с местным предпринимательским сообществом. По мнению итальянских специалистов, приезжая в Пизу, туристы смотрят только башню, потому что все остальное по сравнению с ней довольно низкого качества, в городе нет достойных ресторанов, кафе и магазинов, что в определенной мере снижает привлекательность этого туристского центра.

Для повышения своей привлекательности многие европейские города предлагают «городскую карту туриста». В ее цену входит, как правило, не только передвижение по городу, в том числе на специальных туристических автобусах от одной достопримечательности к другой, но и бесплатное (или со значительными скидками) посещение музеев, скидки в определенных ресторанах и магазинах. Кроме того, эффективным способом привлечения туристов даже в удаленные места является создание музейных объединений.

Музеи и иные культурные центры и достопримечательности вообще не должны конкурировать друг с другом. Напротив, если они расположены недалеко друг от друга, то в их интересах активно взаимодействовать, как, например, Музейный квартал в Вене или музеи на площади Сан Марко в Венеции. Достаточно эффективный маркетинговый ход -- сделать единый билет для всех музеев, находящихся рядом, либо организовывать общие культурные и социальные мероприятия для музеев, находящихся на близком расстоянии и имеющих родственную экспозицию и целевую группу посетителей.

Сайты музеев довольно часто могут выступать своеобразными интернет представительствами региона, особенно в том случае, если регион известен именно своим туристическим потенциалом.

Так случилось, например, во Владимире, когда на запрос о городе все поисковые системы выдавали в первой десятке сайт Владимиро-Суздальского музея-заповедника.

Подобное происходит со многими небольшими городами и поселками, в которых музей является "градообразующим предприятием" и, зачастую, лидером местного интернет-пространства.

Ярчайшим примером служит Соловецкий музей-заповедник. Здесь выбрана стратегия повышения имиджа или иначе (увеличения посещения).

Определенные технические сложности возникают с наполнением сайтов интерактивными компонентами (впрочем, гостевые книги уже считаются нормой, хотя с интернет-услугами пока сложнее), а также с переводом контента на иностранные языки. Критерий, который выше был обозначен нами как "полнота туристической информации", для музейного интернет-ресурса является наиболее важным. Он неразрывно связан как с содержанием, так и со структурой сайта. Например, традиционные разделы любого музейного сайта -"Коллекции", "Экспозиции", "Выставки", "История музея" - явно придуманы музейными специалистами для музейных специалистов.

Другая возможность развития интернет-ресурса - это конкуренция. Так, упомянутый Владимиро-Суздальский музей-заповедник, став лидером регионального интернета по спискам поисковиков, вызвал ответную реакцию со стороны владимирских турфирм: их деятельность в глобальной сети заметно активизировалась, а уровень представления туристической информации на сайтах заметно вырос. Явно проявляется тип инновационного стратегического поведения -« Поиск партнеров»[24,с.301].

Спонтанное конкурирование может быть искусственно стимулировано. К примеру, с помощью объявления регионального интернет-конкурса, а также поддержки сайтов, наиболее полно отвечающих запросам имиджевой политики учреждения.

Таким образом, речь идет о формировании региональных стандартов интернет-ресурсов. Кроме того, помимо чисто технических стандартов, касающихся необходимого набора определенных качеств, возможна выработка приоритетов в отношении содержания сайтов.

Расширение событийного ряда: размещение календаря туристических событий (бег русских троек "Золотая грива", фестиваль "Преображение", фестиваль "Джаз над Волгой", День города, День пива и др.).

Введение в "туристический оборот" не задействованных в нем объектов инфраструктуры: турагентства уже пытаются своими методами заинтересовать иностранцев, уставших от храмов на волжском маршруте, и водят группы, например, к зданию ТЮЗа; в городе можно найти и другие, не менее интересные объекты не обязательно по эстетическим характеристикам: ледовый дворец "Арена-2000 Локомотив", Петропавловская церковь (аналог Петропавловского собора в Петербурге), необычное здание областного архива. Таких объектов можно найти множество, и их презентация в интернете может сместить туристические маршруты с исхоженных троп.

Продвижение темы. Тема 1000-летия Ярославля оказалась чрезвычайно важной для развития туризма в городе, поскольку к 2010 г. планируется создать значительное количество объектов туристической инфраструктуры, провести реставрационные и реконструкционные работы в историческом центре.

Для успешной деятельности музеев очень важно научиться выстраивать долгосрочные отношения со своей аудиторией. А для этого недостаточно простого подсчета числа потребителей: необходимо учитывать, сколько посещений приходится на одного и того же посетителя в течение определенного промежутка времени. Такой подход особенно важен для небольших провинциальных музеев, имеющих ограниченную аудиторию посетителей. Причем маленькие и средние музеи имеют больше возможностей вступать в тесные отношения со своей аудиторией. Музей нового типа должен собирать информацию о тех, кто может быть заинтересован в неоднократном посещении, а также переводить неактивных посетителей в разряд активных, активных посетителей -- в разряд друзей музеев или волонтеров (обычно ими становятся известные люди, родившиеся в этом городе).

Кроме того, следует учесть, что бизнес и музеи нужны друг другу, так как чем интереснее музеи людям, тем они интереснее бизнесу. И здесь есть две причины: во-первых, финансируя музеи, компании пытаются сформировать позитивный имидж, во-вторых, культурные ценности все больше воспринимаются бизнесом как элемент инноваций. Символические элементы -- это часть корпоративной культуры предприятия, а их-то и формирует искусство. Хотя многие компании пока еще больше заняты вопросами налогообложения и размещения своего офиса, но при этом они не должны недооценивать нетрадиционные активы и в полной мере обращать внимание на использование в своих интересах культурного потенциала городов. Крупные международные корпорации, успешно развивающие свой бизнес, считают, что привлекательные города с хорошо развитыми культурными ресурсами благоприятно сказываются на их сотрудниках и клиентах, которые получают дополнительный заряд положительных эмоций, что, несомненно, дает культурная среда города.

музей инновационный управление

Делись добром ;)