Кадровий потенціал в системі стратегічного управління підприємства

дипломная работа

1.2 Взаємозвязок кадрового потенціалу та цілей стратегічного управління підприємством

Стратегія -- це якісна послідовність дій і станів, які використовуються для досягнення мети.

Процес формування стратегії розвитку підприємства включає етапи аналізу середовища і стану потенціалу підприємства, формування мети розвитку, формування критеріїв досягнення мети, формулювання задач, виявлення і виділення наявних ресурсів на меті розвитку, виявлення факторів ризику і форс-мажору і вживання заходів по їх нейтралізації. Ці етапи, як правило, виконуються фахівцями, що входять в різні функціональні підрозділи.

Управління персоналом в умовах розвинутої ринкової економіки - явище більш обємне, ніж поняття "робота з кадрами". В нових умовах філософія управління персоналом, зберігаючи відомі класичні задачі адміністрування кадрів, повинна відповідати основній стратегічній концепції по керівництву організацією.

Таким чином, управління персоналом стає не просто складовою частиною концепції розвитку організації, а органічно поєднується з нею. Ця політика повинна орієнтуватися на тенденції і плани господарського розвитку, на досягнення основної мети організації і покликана враховувати:

ь довгостроковий розвиток організації;

ь збереження її ринкової незалежності;

ь отримання відповідних дивідендів;

ь безперервне необхідне зростання організації;

ь самофінансування зростання;

ь збереження фінансової рівноваги;

ь закріплення досягнутого прибутку.

Стисло стратегічну роль управління персоналом можна визначити так:

· управління персоналом повинне бути представлено на вищому рівні управління організації;

· функцію управління персоналом необхідно враховувати при розробці стратегії бізнесу і організаційної структури компанії;

· все лінійне керівництво повинне брати участь в реалізації управління персоналом.

Виходячи із стратегічної ролі управління персоналом основу його концепції в даний час складають:

ь інтеграція управління персоналом із стратегією бізнесу;

ь всезростаюча роль особи працівника у визначенні свого розвитку;

ь знання мотиваційних установок працівника і групи;

ь уміння їх формувати і направляти відповідно до стратегії розвитку організації.

Кадрова стратегія -- система методів і засобів управління персоналом, вживана протягом певного часу з метою реалізації кадрової політики.

Напрями кадрової стратегії організації можна диференціювати таким чином (рис. 1.4).

На результати діяльності організації функція управління персоналом може істотно вплинути тільки тоді, коли різні її аспекти (розвиток карєри, селекція і прийом на роботу, мотивація, атестація, тренінг, партнерство робочої сили і менеджерів і ін.) зєднані в єдину програму, що є частиною стратегії бізнесу. Тільки в цих умовах управління персоналом допоможе розкрити переваги людського потенціалу організації.

Рис. 1.4. Основні напрями кадрової стратегії підприємства [41, c. 1]

Існує безліч моделей процесу стратегічного управління, які в тій чи іншій мірі деталізують послідовність кроків цього процесу, проте три ключові етапи є загальними для всіх моделей:

* стратегічний аналіз;

* стратегічний вибір;

* реалізація стратегії.

1. Стратегічний аналіз.

Етап стратегічного аналізу інтерпретує стратегічній положення організації за допомогою, по-перше, визначення змін, які виникали в економічному оточенні організації, і виявлення їх дії на організацію і її діяльність, по-друге, визначення переваг і ресурсів організації залежно від цих змін.

Основна мета стратегічного аналізу -- оцінка ключових дій на нинішнє і майбутнє положення організації і визначення їх специфічного впливу на стратегічний вибір.

Одним з результатів стратегічного аналізу є визначення загальної мети організації, яка визначає сферу її діяльності. На підставі мети визначаються задачі. Вони використовуються для представлення показників стратегічного планування. Представлені у письмовій формі показники можуть мати фінансову або ж нефінансову природу. Фінансові показники численні, виражені в цифрах, зручні для порівняння сильних і слабих сторін різних варіантів стратегічного розвитку, з їх допомогою легко здійснювати контроль.

Можна виділити наступні три компоненти стратегічного аналізу.

Ш Мета, задачі, очікування і повноваження

Цей перший компонент стратегічного аналізу визначає мету, основні задачі, очікування і силові (владні) відносини усередині організації. Мета і основні задачі складають фон, в умовах якого формулюються передбачувані стратегії, а також критерії, по яких вони оцінюються.

Мета визначає значення існування організації і характер її діяльності. Основні задачі встановлюють, що організація має намір виконати в середньостроковому і довгостроковому плані для досягнення мети.

Багато моделей не дають точного посилання на мету і очікування різних груп, зацікавлених в успіху компанії. Точка зору таких груп підтримки робитиме вплив на те, що вважається прийнятним відносно стратегій, висунутих управлінням. Так само буде важливий склад організації з погляду культури і внутрішньоорганізаційної політики.

Ш Аналіз зовнішньої обстановки.

Другим компонентом стратегічного аналізу є дослідження зовнішньої обстановки або характеристик зовнішнього середовища, в якому діє організація. Підприємство існує на фоні складної зовнішньої обстановки, яка включає безліч елементів (політичні, технологічні, соціальні і економічні). Зовнішня обстановка зазнає значних змін, що ставлять перед організацією найважливіші стратегічні питання.

Необхідно провести відмінність між двома взаємозвязаними середовищами: мікро- і макросередовищем організації. Мікросередовище -- це безпосереднє або галузеве середовище, тобто та обстановка, в якій безпосередньо діє організація. Їй відповідає поняття «ближнє оточення» організації. Воно включає оцінку конкурентної структури галузі, в якій діє організації, а також ключових параметрів розвитку галузі. Мікросередовище є специфічним для даної організації, кожна організація володіє своїм власним мікросередовищем, що представляє унікальне поєднання діючих факторів.

Макросередовище припускає вивчення макроекономічних, соціальних, юридичних, міжнародних і технологічних чинників, які можуть впливати на організацію. Макросередовище однакове для всіх працюючих в ній організацій.

Ш Аналіз внутрішніх ресурсів.

Третій компонент стратегічного аналізу. Він визначає комплектність (якість) і якість ресурсів, що є у розпорядженні організації по функціональних напрямах її діяльності (наприклад, виробництво, збут, дослідження і розробки, кадри, фінанси і т.п.). Простим методом дослідження внутрішніх ресурсів є облік ключових переваг і недоліків організації.

Мета аналізу полягає в тому, щоб розробити загальну картину внутрішніх дій і обмежень, що накладаються на стратегічний вибір. Внутрішній аналіз зосереджується на двох областях: виявлення сильних і слабих сторін організації і визначення очікувань і можливостей впливати на процес стратегічного планування власників (акціонерів) і персоналу. Так, якщо організацією володіють утримувачі акцій, керівництво при розробці стратегічних планів повинне враховувати їх бажання.

Працівники є важливим обєктом етапу внутрішнього аналізу. Від них багато в чому залежать темпи, з якими відбуватимуться стратегічні зміни.

2. Стратегічний вибір.

Другий ключовий етап стратегічного процесу управління, в якому можна виділити три компоненти.

· Вироблення варіантів стратегії.

Стратегічний вибір включає вироблення серії стратегічних альтернатив, виходячи з мети компанії, її переваг і недоліків, а також зовнішніх можливостей і загроз. Кожна стратегічна альтернатива може представляти можливі напрями дій. На цьому етапі фігурує наступне основне питання: які напрями стратегічного розвитку здаються найприйнятнішими? При розробці стратегій важливо врахувати найбільшу можливу кількість варіантів, оскільки існує тенденція враховувати тільки найбільш очевидно прийнятні варіанти і вже на ранніх етапах висунення альтернатив відкидати інші. Проте така оцінка завжди субєктивна. Очевидні варіанти не обовязково є кращими. І ця обставина може позбавити варіантів, які при більш детальному опрацьовуванні на етапі оцінки варіантів знайшли б свої переваги.

· Оцінка варіантів стратегії.

В процесі стратегічного аналізу повинні бути оцінені різні варіанти стратегії корпорації. Для того, щоб вибрати той або інший варіант, розробники стратегії порівнюють їх між собою, враховуючи, якою мірою кожний з них здатний забезпечити досягнення мети організації. Оптимальний варіант стратегії повинен забезпечити якнайкраще співвідношення між сильними і слабими сторонами організації, можливостями і загрозами зовнішнього середовища.

· Вибір стратегії, стратегічні лінії поведінки і плани.

Вибір стратегії є відбором тих варіантів із запропонованих на попередній стадії, які відповідають критеріям і яким збирається слідувати керівництво. Він може бути однією стратегією або ж цілий набір альтернатив. Важливо підкреслити, що звичайно не жорстко певного плану послідовності дій по вибору з альтернативних варіантів стратегії. Рішення про вибір стратегії сильно залежатиме від оцінок і очікувань топ-менеджерів і інших груп підтримки.

Маловірогідним є чітке розділення між правильною і неправильною стратегіями, оскільки завжди існуватиме деякий елемент ризику або потенційна небезпека, які асоціюються з тією або іншою стратегіями. Вибір стратегії, як правило, є предметом висновків керівництва і не завжди є раціональним, оскільки топ-менеджери організації роблять вибір, виходячи з своєї власної системи цінностей.

Вибір стратегії може зробити необхідним ухвалення рішень, наприклад, скільки виробничих майданчиків використовуватиме організація, який вид технології необхідно застосувати, яка чисельність робочої сили, необхідної при здійсненні нової стратегії, і т.д.

Стратегічні лінії поведінки і плани припускають роботу в таких областях, як дослідження і розробки, потреби в капіталі і питання трудових ресурсів. Найхарактернішими, супутніми стратегічному вибору, є наступні плани:

І. Потреб в трудових ресурсах. Всі стратегічні плани повинні включати огляд персоналу організації. Оскільки більшість з них дозволяє коректування, вироблюване залежно від конкретної ситуації, персонал організації може збільшуватися або зменшуватися. План повинен бути підготовлений з урахуванням кількості різних категорій, що служать. Це допоможе виявити потреби в кадрах на період дії плану.

ІІ. Потреб в капіталі. Цей план повинен врахувати загальну потребу в капіталі і на кожний включений в нього рік. План повинен передбачати потреби як в оборотному капіталі, так і в капіталі для заміни або розширення площ, споруд, механізмів і устаткування.

ІІІ. Потреб в дослідженнях і розробках. Цей план повинен визначити проекти досліджень і розробок, період їх реалізації, відповідальних осіб, а також очікувані масштаби задач. Цей план необхідно скоординувати із стратегічним планом.

Плани на перший рік повинні бути включеними в діючі кошториси поточного року. Це дозволяє організації почати працювати по новому стратегічному плану, а керівництву відстежувати прогрес протягом першого року.

3. Реалізація стратегії.

Третім, заключним і найтривалішим етапом стратегічного процесу є реалізація стратегії. В цей час втілюється в життя та стратегія, яку вибрало керівництво. Реалізація стратегії робить необхідним ухвалення системи, що використовується для управління організацією. Ця система визначає: які підрозділи нестимуть відповідальність і за що, які інформаційні системи знадобляться для контролю за виконанням стратегії, яка буде потрібно перепідготовка робочої сили і т.п. Особливо значущими заходами при реалізації стратегії є наступні.

ь Розробка варіанту дій при непередбачених обставинах.

Стратегічний план розробляється для ідеальної ситуації, проте реальність може в більшому або меншому ступені відрізнятися від неї. Тому важливим елементом будь-якого стратегічного плану є розробка варіанту дій при ситуації, коли такі відмінності стануть дуже великі. Такий варіант застосовується у разі потреби реагувати на важливі зміни в організаційному оточенні, які реально можуть виникнути. Для ефективної реакції на зміни в оточенні треба систематично відстежувати фактичні зміни і співвідносити з плановим, для чого необхідно також визначити циклічність контролю. Звичайно такі варіанти дій переглядають щороку.

ь Розробка організаційної структури.

Для успіху упровадження прийнятої стратегії організація повинна мати певну структуру, що забезпечує максимальні можливості для її реалізації. Вироблення структури включає розподіл відповідальності за виконання задач і права на ухвалення рішень в організації. Також необхідно вирішити, яку структуру повинна мати організація: горизонтальну або вертикальну (централізоване або децентралізоване ухвалення рішень), до якого ступеня вона повинна бути розділений на відносно самостійні робочі групи і т.п.

ь Вибір системи управління організацією.

Це ще одна найважливіша проблема, оскільки саме кадри визначають успішне упровадження стратегії. Пізніше ми побачимо, що управління може бути структурним, фінансовим і оперативним. Може бути також потрібно адаптувати різні системи, що використовуються для управління організацією.

р. Політика організації

Вона грає ключову роль в стратегічному процесі управління. Політична діяльність організації є реальним фактом, оскільки різні групи мають свою власну мету і програми і цілком вірогідний конфлікт між ними. Найважливішими результатами подібних конфліктів є боротьба і створення коаліцій, які грають важливу роль в процесі стратегічного управління, тим більше що стратегічна зміна створює тенденцію до висунення цієї боротьби сил на передній план.

ь Реалізація стратегії включає вибір організаційного обєднання і систем контролю.

Вона вимагає сумісних дій і координації між різними підрозділами. Організація повинна вирішити, як краще аналізувати показники підрозділів і управляти їх діями.

Успішне упровадження стратегії вимагає відповідності їй структури, культури і важелів управління організації. Різні стратегії і варіанти обстановки можуть вимагати від організації різних структурних змін, інших культурних цінностей і систем контролю. Також необхідно сформулювати плани по ресурсах і різних функціональних областях.

На етапі реалізації стратегії виникає безліч проблем і для цього існують обєктивні причини: тут здійснюється перехід від проектування до практики управління. До того ж процес проектування вимагає певного (іноді значного) часу, протягом якого відбудуться такі зміни в середовищі існування організації, що плани можуть в якійсь мірі «застаріти» ще до початку реалізації. Виділимо наступні типові для процесу реалізації стратегії проблеми:

* можливо невідповідність між стратегією і структурою, і вони можуть протидіяти один одному;

* недолік або відсутність певних навиків і потреба їх компенсації. Небажання керівників міняти стиль роботи і придбавати нові навики;

* системи інформації і звязку можуть не відповідати новим вимогам керівництва і не давати адекватної оцінки змінам, що відбуваються, тому група вищого керівництва організації повною мірою не володітиме ситуацією;

* реалізація стратегії включає зміни, які, у свою чергу, містять невизначеності і ризик, а вони можуть викликати настороженість керівників, небажання брати відповідальність за ухвалення ризикованих рішень на себе;

* управлінські методи, такі як програма компенсації, розвитку управлінської структури і т.д., які діють в межах структурної схеми, можуть не відповідати стратегічній меті.

Стратегічне управління є безперервним процесом. Після того, як стратегії упроваджені, необхідно їх відстежувати і проводити в певні періоди оцінку їх реалізації. Важливою умовою при цьому є вибір відповідних критеріїв, які визначають, наскільки вдало вибрана стратегія з погляду стратегічного аналізу. Це, перш за все, її здійсненність, тобто ступінь трудності і обєм зусиль для того, щоб дана стратегія була застосована на практиці, а також її прийнятність, тобто визначення того, якою мірою результати застосування конкретного стратегічного варіанту направлені на виконання місії організації і досягнення її мети.

Отже, кваліфікація працівників, так само як і фінансові ресурси є сильним обмежувальним фактором при виборі стратегії розвитку підприємства. Поглиблення і розширення кваліфікаційного потенціалу працівників - найважливіша умова, що забезпечує можливість переходу до нових виробництв або якісного технологічного оновлення існуючого виробництва.

Не володіючи достатньо повною інформацією про кваліфікаційний потенціал, керівництво не може зробити вірного вибору стратегії фірми.

Ключові етапи процесу стратегічного управління:

* стратегічний аналіз;

* стратегічний вибір;

* реалізація стратегії.

Делись добром ;)