Карта стратегічних груп конкурентів та її застосування в управлінні конкурентоспроможністю підприємства

реферат

2. Карта стратегічних груп конкурентів

Аналіз стратегічних груп виконується за допомогою так званих «карт стратегічних груп галузі» в такій послідовності:

1. Обирають найсуттєвіші характеристики продуктів або підприємств галузі (згідно з метою аналізу). Виокремлюють два з них.

2. Складають матрицю-карту з цими двома характеристиками. Важливо, щоб вони не корелювали одна з одною.

3. Розраховують обрані характеристики за продуктом або підприємством, після чого продукти або підприємства розміщують на «карті».

4. Обєкти, що опинились близько один до одного, обєднують в одну стратегічну групу.

5. Навколо кожної стратегічної групи малюють коло. Доцільно, щоб загальний обсяг продажу підприємств стратегічної групи в галузі був пропорційний до радіуса кола

Примітка. Розміри кола приблизно відбивають частку ринку, що обслуговується окремою стратегічною групою

Рис. 2 Карта стратегічних груп конкурентів

Для побудови карти СГ і прийняття рішення про належність до однієї з них вибирають характеристики організацій галузі (ціну, якість, асортимент, рівень сервісу тощо), якими вони відрізняються; позначають організації на двовимірній карті, використовуючи дві з цих характеристик; обєднують організації, які потрапили приблизно в один стратегічний простір, в одну СГ.

Навколо кожної СГ описують коло, яке за діаметром пропорційне частці цієї групи в загальній величині продажу галузі. За картами СГ визначають склад СГ, а також склад організацій в групі та їхні позиції. Найсильніша конкуренція відбувається між організаціями, які належать до однієї групи. Збільшення кількості СГ в галузі, особливо розміщених близько одна до одної, також сприяє зростанню конкуренції між ними. У межах виділених СГ інтенсивність конкуренції може бути різною, залежно від кількості конкурентів, однорідності вироблених товарів, наявності вхідних і вихідних барєрів, зрілості й насиченості ринків тощо.

Аналіз СГ допомагає, перш за все, глибше зрозуміти сутність конкурентної боротьби. Часто конкурентні сили сприятливо впливають на одні СГ і завдають шкоди іншим. Організації СГ, які відчувають на собі негативний вплив, намагаються переміститись у групу, яка займає вигіднішу позицію. Результативність такого переміщення залежить від того, високими чи низькими є барєри входження в обрану СГ. Спроби конкурентів увійти в нову групу завжди зумовлюють високу інтенсивність конкуренції.

Під час аналізу СГ також визначають, чи впливає різниця в потенційній прибутковості деяких СГ на сильну (слабку) ринкову позицію кожної з них. Різна прибутковість може бути зумовлена неоднаковим рівнем впливу постачальників чи споживачів. Чим ближче СГ на карті, тим сильніша конкурентна боротьба між організаціями, що входять до них. І хоч організації однієї і тієї ж СГ є найближчими конкурентами, не менш близькі конкуренти розміщені в сусідніх групах. Варто зауважити, що організації різних СГ, які значно віддалені одна від одної, можуть взагалі не конкурувати.

Формуючи «стратегічні групи» конкуруючих фірм, можна застосувати підхід «від потреб». Тоді підприємства можуть сформувати такі групи:

· орієнтовані на задоволення всього комплексу потреб і вимог, що їх висуває споживач до товару або послуги;

· спеціалізовані щодо задоволення специфічних потреб окремого сегмента («нішева спрямованість);

· нових конкурентів, що запланували вихід на ринок зі своєю аналогічною продукцією;

· можливих конкурентів, що нині обслуговують інші ринки аналогічною продукцією, але поки що не планують освоювати ринок, який досліджується;

· виробники товарів-замінників, що мають змогу витіснити основні продукти з ринку.

Крім того, підприємства галузі можуть бути класифіковані за стратегіями, які вони розробили та здійснюють: стратегії лідирування у зниженні витрат (цін), стратегії диференціації продукції; стратегії, що базуються на впровадженні «ноу-хау», тощо. Кожне підприємство самостійно приймає рішення про кількість параметрів, за якими треба порівнювати окремі підприємства. Тому карт стратегічних груп буде стільки, скільки обрано пар характеристик. Наявність карт із різними парними оцінками може сприяти виявленню рівня та типу конкуренції як у галузі загалом (кількість, склад стратегічних груп та їхні позиції), так і в межах однієї стратегічної групи.

Основними конкурентами є підприємства, що входять до складу однієї стратегічної групи, але якщо стратегічні групи на карті близькі одна до одної, водночас спостерігається конкуренція і між підприємствами різних стратегічних груп. Посилення або ослаблення позицій окремих груп і підприємств усередині групи повязане з набуттям або втратою окремих конкурентних переваг. Зміни характеристик підприємств можуть створювати умови для переходу їх з одної стратегічної групи до іншої. Перехід до іншої групи потребує перегляду стратегічного балансу, цілей та стратегій підприємства . Особливе значення має оцінка місця та ролі підприємства в новій для нього стратегічній групі, а також аналіз нових конкурентів.

Неабияке значення має оцінка здібності того чи іншого конкурента до створення конкурентних переваг. Конкурентні переваги можуть виявлятися як у зовнішньому, так і у внутрішньому середовищі.

Головне для будь-якого підприємства чи організації -- це створення та підтримка різних «навичок», які створюють їхню конкурентоспроможність і є основою їхньої стратегії. Велике значення при цьому має рівень та профіль виробничого потенціалу. Так, успішне поєднання організаційної структури та зовнішнього оточення не виникає самостійно, воно є результатом цілеспрямованої діяльності набуття підприємством конкурентних переваг, зокрема організаційних, якими є досконалі організаційні структури управління (ОСУ).

Використання стратегічних карт полягає у здійсненні впливу на працівників підприємства для досягнення його стратегічних цілей і реалізується через обчислення стратегічних показників, мотивування працівників на їх досягнення чи перегляд стратегічної карти. Стратегічна карта дозволяє донести до окремих підрозділів і співробітників організації їх роль у реалізації стратегії. Стратегічні карти можуть бути створені на будь-якому рівні управління, і кожен рівень матиме можливість бачити своє місце на загальній стратегічній карті.

Використання стратегічних карт полягає у плануванні, організуванні, заохоченні персоналу на досягнення поставлених стратегічних цілей, контролюванні виконання стратегічних заходів, внесенні коректив до структури і змісту стратегічних карт, що відповідають змінам у зовнішньому середовищі діяльності підприємства та його стратегії тощо.

Поняття стратегічних карт іноді ототожнюється із поняттям збалансованої системи показників. Проте стратегічні карти лише доповнюються збалансованою системою показників як системою звітності підприємства [9, с. 100].

Аналіз літературних джерел та публікацій дає змогу стверджувати, що стратегічні карти можна використовувати спільно зі збалансованою системою показників, і окремо. Ця особливість випливає із різних можливостей щодо формування і впровадження стратегічних карт. Наприклад, формуючи стратегічні карти окремо від збалансованої системи показників, їх слід і надалі окремо від неї використовувати.

У свою чергу, збалансована система показників забезпечує цілеспрямований моніторинг діяльності підприємства, дозволяє прогнозувати і попереджувати появу проблем, органічно поєднує рівні стратегічного та оперативного управління, контролює найістотніші фінансові і нефінансові показники діяльності підприємства. Ступінь досягнення стратегічних цілей, ефективність бізнес-процесів і роботи всього підприємства в цілому, кожного його підрозділу і кожного співробітника визначається значеннями так званих ключових показників ефективності, які тісно повязані з системою мотивації співробітників. Показники з їх цільовими і граничними значеннями визначаються так, щоб максимально охопити всі критичні області, що впливають на реалізацію стратегії. Таким чином, збалансована система показників - це система вимірювання ефективності діяльності всього підприємства (система стратегічного планування), заснована на баченні і стратегії, яка відображає найважливіші аспекти бізнесу.

Для побудови збалансована система показників, як основи стратегічної карти з реалізації стратегії управління фінансовою стійкістю підприємств скляної промисловості, перш за все, слід провести аналіз факторів зовнішнього ділового середовища (PEST-аналіз) і аналіз ринкової ситуації за факторами потенціалу самої галузі та можливостей і загроз з боку ринкового середовища (SWOT-аналіз).

Спрощену схему аналізу конкурентів, що широко використовується в західній літературі наведено на рис. 3. Відповіді на ці запитання можна дістати, якщо проводити поглиблений аналіз конкурентів, які опинилися всередині однієї «стратегічної групи».

Рис. 3. Схема аналізу профілю конкурента

Розрахунок матриці конкурентного профілю ведеться в такій послідовності:

1) визначаються ключові фактори успіху у відповідній сфері бізнесу;

2)кожному з ключових факторів успіху надається певний ваговий коефіцієнт, який характеризує важливість відповідного ключового фактора;

3) складається список головних конкурентів та визначається рейтинг кожного конкурента щодо кожного ключового фактора успіху.

Множенням вагового коефіцієнта на встановлений рейтинг визначають загальну оцінку кожного ключового фактора успіху. Сума одержаних загальних оцінок за всією сукупністю ключових факторів успіху уможливлює визначення конкурентної позиції власної фірми у порівнянні з головними конкурентами.

Розрахунки матриці конкурентного профілю дають змогу також виділити серед конкурентів найсильніших і найслабкіших, тобто вказують на приклади успішного та помилкового підходів до організації бізнесу у відповідній сфері.

Визначення можливої конкурентної позиції фірми є підставою для загальної оцінки переваг та недоліків майбутнього бізнесу. Точна оцінка його потенціалу -- це завдання наступного етапу стратегічного планування. Діагностика міжнародної конкурентоспроможності підприємства -- системний цільовий аналіз, спрямований на виявлення, оцінку загрози розвитку та подолання проблем функціонування підприємства як субєкта міжнародної економічної діяльності.

Проблемою функціонування підприємства як субєкта світового ринку є розрив (протиріччя) між реальним станом конкурентоспроможності (обєктом управління) і бажаним станом, який відповідає стратегічним цілям функціонування підприємства на даному ринку. Створити необхідне аналітичне підґрунтя для розвязання цих проблем -- основне завдання діагностики стану міжнародної конкурентоспроможності підприємства.

Даному методу властиві певні недоліки й переваги, які спричинюють можливість і доцільність їхнього застосування вітчизняними підприємствами. Найчастіше трапляються недоліки методів оцінки конкурентних позицій підприємства на цільовому ринку (складність визначення частки підприємств на ринку. труднощі збору даних, необхідних для проведення аналізу, потреба висококваліфікованих фахівців зі спеціальною підготовкою для реалізації дослідницької роботи).

Визначити, які фірми є найбільше ефективними на даний момент, звичайно не важко. Але основне питання полягає в тому, чи можна буде знайти в майбутньому успішно діючу сьогодні фірму на карті бізнесу, яким вона займається. Тому при визначенні позиції конкурента щодо завоювання ринку необхідно оцінити його потенційні можливості діяти краще чи гірше, ніж інші фірми. Чим точніше визначені позиції конкурентів на ринку, тим точніше можна передбачати майбутні кроки конкурентів. Це найбільш корисна частина аналізу діяльності найближчих конкурентів.

Постійний збір і аналіз інформації про конкурентів дозволяє передбачити їхні дії і заздалегідь підготувати ефективні контрзаходи. Іншими словами, організація, що претендує на успіх, повинна постійно займатися моніторингом діяльності конкурентів і прогнозувати їхні дії.

Делись добром ;)