Контролінг в антикризовому управлінні будівельним підприємством

курсовая работа

3. Місце і роль аналізу в системі стратегічного контролінгу

В умовах становлення ринкових відносин будь-яке підприємство, поза залежністю від форми власності, стає економічно і юридично самостійним. Такий стан підприємства - як субєкта ринкових відносин, визначає обєктивний процес зростання ролі і значення такої функції керування, як аналіз. Функція аналізу наповнюється новим змістом. У цьому звязку особливо актуальним є вирішення питань визначення місця і ролі аналізу в системі стратегічного контролінгу.

Успішне подолання поставлених завдань можливе за умови:

формування концептуальних основ стратегічного контролінгу, що базуються на визначених ключових елементах діяльності підприємства;

чіткого визначення цілей і задач аналізу в системі стратегічного управління;

формування напрямків аналізу господарської діяльності і стратегії підприємства.

У ході здійснення фінансово-господарської діяльності менеджери всіх рівнів управління приймають різні рішення, щодо поточної, перспективної діяльності підприємства. При цьому всякий раз, прийняте рішення грунтується на результатах більш-менш розгорнутих і формалізованого аналізу.

I

Для формування концептуальних основ стратегічного контролінгу візьмемо за основу твердження, що стратегічний контролінг - це визначений спосіб відображення фінансових і облікових проблем підприємства [37, с.52]. Стратегічний контролінг фокусується на ключових елементах діяльності під приємства, що дозволяє створювати економічні цінності. Цей процес можливо представити у вигляді моделі «С-циклу». Суть моделі полягає в тому, що вона концентрується на чотирьох основних елементах стратегічного контролінгу.

Візьмемо за основу твердження, що стратегічний контролінг - це визначений спосіб відображення фінансових і облікових проблем підприємства [37, с.52]. Стратегічний контролінг фокусується на ключових елементах діяльності підприємства, що дозволяє створювати економічні цінності. Цей процес можливо представити у вигляді моделі «С-циклу». Суть моделі полягає в тому, що вона концентрується на чотирьох основних елементах стратегічного контролінгу: зобовязання, потенційні можливості, витрати і контроль. Слід зазначити, що теорія стратегічного контролінгу зосереджує увагу на зобовязаннях підприємства й альтернативних можливостей. Їхня конкретизація полягає у наступному.

1) Підприємства беруть на себе ряд ділових зобовязань, що у результаті приводять до обміну економічними цінностями за допомогою ділових операцій.

Ефект від аналізу подібного роду зобовязань полягає в тому, що стає зрозумілим, як змінюються ціни на підприємстві за певний період часу, а також ступінь схильності підприємства.

Проблема полягає в тому, щоб проаналізувати й оцінити фінансові наслідки прийнятих зобовязань.

2) Менеджери є агентами різних зацікавлених груп (особливо власників підприємства). Вони не завжди виконують обовязки відповідно до прийнятої стратегії підприємства найбільш ефективним способом. Крім того, право вибору зобовязань розподіляється по різних рівнях менеджменту й у деяких випадках делегується окремим особам чи фірмам поза даним підприємством.

Це викликає необхідність контролю як між посередниками (особам, зацікавленими в роботі підприємства) і керівництвом, так і між керівниками різних рівнів управління.

Зобовязання приводять до змін цінностей усередині підприємства, що реалізуються в матеріальній формі у вигляді грошових потоків. Готівка -«первинний» ресурс будь-якого підприємства чи іншими словами - ресурс, на якому базуються всі інші ресурси підприємства. Розуміння механізму руху грошових потоків є основою вирішення проблеми благополуччя підприємства і його процвітання.

Зобовязання беруть на себе керівники, які мають право на управління потенціалом підприємства.

Проблема керівництва полягає у правильному визначенні цього потенціалу, підвищенні його рівня і прийнятті рішень про його найбільше ефективне використання.

На рис. 3.5 представлений «С-цикл», що дозволяє щдтримувати підприємство у стійкому стані і нарощувати його потенціал. У свою чергу, потенціал підприємства визначає діапазон альтернативних можливостей, що може використовувати підприємство. Однак варто врахувати, що для ухвалення рішення про їхнє використання потрібно визначити, чи приведуть прийняті зобовязання до збільшення грошової маси. Після прийняття такого роду рішень необхідно контролювати й аналізувати наслідки (залежно від успіху чи невдачі). Тим самим створюються умови для наступного збільшення потенціального рішення про їхнє використання потрібно визначити, чи приведуть прийняті зобовязання до збільшення грошової маси. Після прийняття такого роду рішень необхідно контролювати й аналізувати наслідки (залежно від успіху чи невдачі). Тим самим створюються умови для наступного збільшення потенціалу.

Рис. 3.5 - «С-цикл»

Отже, стратегічний контролінг можна визначити як фінансовий аналіз проблем, повязаних з чотирма факторами: зобовязаннями, контролем, грошовими потоками (витратами) і потенціалом підприємства.

Вивчення концептуальних основ стратегічного контролінгу, що базується на теорії «С-циклу» стало відправною точкою в дослідженні ролі і місця аналізу в системі стратегічного контролінгу. Крім цього, зявилася потреба і необхідність формування цілей і задач аналізу в системі стратегічного управління.

Немає сумніву в тому, що до складу системи стратегічного контролінгу входить аналіз, повязаний із собівартістю продукції. Однак в економічній літературі спостерігаються деякі розбіжності авторів у частині визначення аналітичних завдань, що містить у собі стратегічний контролінг. Не вдаючись у глибинну суть висловлюваних розбіжностей, виділимо найбільш важливі й основні завдання аналізу:

1) аналіз беззбитковості виробництва (розрахунок крапки критичного обсягу виробництва) і вирішення завдань доцільності:

- прийняття додаткового замовлення на виробництво;

- виготовлення комплектуючих деталей силами особистого виробництва чи закупівля їх з боку;

- відмова від виробництва збиткової продукції;

2) аналітичні завдання теорії управління запасами:

визначення оптимальної партії замовлення на постачання продукції;

визначення обсягу й інтервалу повторного замовлення;

розрахунок моделі економічного розміру партії продукції»;

аналіз впливу знижок з ціни на розмір замовлення;

* аналіз умов досягнення мінімального рівня обслуговування; - аналіз умов досягнення мінімальної вартості;

аналіз задач ціноутворення на вироблену продукцію;

аналіз інвестиційної діяльності;

аналіз відхилень від стандартів.

Усі ці завдання зважуються для ситуацій, повязаних із собівартістю продукції і величиною витрат.

Варто звернути увагу на те, що окремі автори виділяють і додаткові завдання аналізу в системі стратегічного контролінгу. Так, наприклад, А Л Шеремет до складу додаткових завдань включає:

аналіз ефективності діяльності підприємства;

комплексний аналіз діяльності підприємства;

* кількісні методи аналізу і їхнє використання у прийнятті управлінських рішень;

* управління виробничо-матеріальними запасами;

дебіторською заборгованістю;

коштами.

Не можна не погодитися з авторами, що зазначені завдання являють собою певний інтерес, і особливо при обєднанні аналізу з управління. Однак, на наш погляд, початковий етап упровадження стратегічного контролінгу по винен припускати реалізацію традиційних аналітичних завдань, повязаних із собівартістю продукції.

Результати аналізу сприяють зростанню поінформованості адміністрації підприємства й інших користувачів економічної інформації (субєктів аналізу) про стан цікавлячих їх обєктів. Мета субєктів аналізу може бути різною, але основна мета - це одержання оптимального числа показників, що дозволяють дати точну оцінку поточного стану обєкта і перспектив його розвитку. У табл. 3.4 представлена зразкова характеристика цілей субєктів аналізу.

Таблиця 3.4 - Характеристика основних інтересів і цілей субєктів аналізу - учасників комерційної справи

Учасники

Вклад у справу

Очікувана компенсація

Тема аналізу

Власники

Власний капітал

Дивіденди

Фінансові результати, стійкість положення

Кредитори, інвестори

Позиковий капітал

Проценти

Ліквідність

Адміністрація

Професіоналізм, компетентність

Оплата праці

Всі аспекти діяльності підприємства

Персонал

Трудовитрати

Заробітна плата

Фінансові результати

Поставники

Поставки товару

Ціна за товар

Фінансовий стан

Покупці

Закупки товару

Оптимальна ціна за товар

Фінансовий стан

Контролюючі органи

Інфраструктура підприємства

Податки, штрафи

Фінансові результати

Як бачимо з табл. 3.4, субєктами аналізу виступають як зовнішні, так і внутрішні користувачі інформації, безпосередньо зацікавлені в результатах діяльності підприємства. При цьому кожен субєкт аналізу формує і вивчає інформацію, виходячи зі своїх цілей (інтересів). Так, власнику необхідно визначити збільшення (зменшення) частки власного капіталу й оцінити ефективність використання ресурсів адміністрацією підприємства; кредиторам і інвесторам - доцільність продовження кредиту (фінансування), гарантії повернення позикових сум і т.д. Необхідно відзначити, що лише у керівництві (адміністрації) підприємства є поглиблений аналіз звітності, на основі використання даних обліку в рамках стратегічного контролінгу.

Вищевикладене припускає необхідність формування напрямків аналізу в системі стратегічного контролінгу для вироблення основної стратегії підприємства.

При дослідженні даних питань не можна недооцінювати значення ризиків підприємства, які можна визначити як імовірність виникнення несприятливих наслідків у формі втрати доходу чи капіталу в ситуації невизначеності умов здійснення його фінансово-господарської діяльності. Сучасні підприємства функціонують, знаходячись в умовах постійного ризику. У цьому звязку, дуже важливим є здійснення глибокого і всебічного аналізу цілей підприємства і шляхів їхнього досягнення. Аргументація цього полягає в тому, що помилки стратегічного характеру (стратегічний контролінг), допущені при плануванні діяльності підприємства на тривалу перспективу, можуть стати для підприємства фатальними. Якщо стратегія розвитку бізнесу передприй-няттям обрана невірно, то підприємство виявляється в ринковому тупику. Якщо ж початі визначені дії (здійснені капіталовкладення й ін.) для досягнення подібного роду невірних цілей, то підприємство може виявитися на грані банкрутства.

Прикладом може служити ситуація, що склалася в 60-х роках у Європі й Америці в такій галузі як автомобілебудування, коли всі сили і ресурси були спрямовані на створення більш могутніх і швидкісних машин. Однак не були враховані усі фактори зовнішнього середовища, що можуть впливати (у даному випадку негативні) на розвиток даного бізнесу. У результаті сталося наступне: у першій половині 70-х років відбулося різке підвищення цін на нафту, що зробило такі машини непривабливими для покупців через їхню неекономічну витрату бензину. На ринку стали користуватися попитом автомобілі Японії, невеликі за габаритністю й економічні по витраті бензину. І таким чином, у результаті неправильної оцінки стратегії розвитку бізнесу найбільші світові концерни Європи й Америки зіштовхнулися з дуже складними фінансовими труднощами. Аналіз планів різних рівнів, а також експертиза всієї стратегії розвитку бізнесу є запорукою успіху підприємницької діяльності.

Отже, аналіз у системі стратегічного контролінгу має на увазі проведення певних експертних дій по декількох напрямках, а саме:

технічний аналіз;

комерційний аналіз;

інституціональний аналіз;

соціальний аналіз;

екологічний аналіз;

економічний і фінансовий аналіз.

Отже, виходячи з проведеного дослідження, слід зазначити, що розглянуті напрямки аналізу в системі стратегічного контролінгу формують бізнес-середовище підприємства і сприяють розробці оптимальної його стратегії. Крім того, зазначені напрямки аналізу просто необхідні для вироблення альтернатив у прийнятті управлінських рішень. Такий аналіз дозволяє:

* виробити варіанти дій, які варто почати керівництву субєкта, що хазяює, якщо яка-небудь ситуація, повязана з дією зовнішніх факторів, стане актуальною;

* побачити границі виробничих і збутових можливостей перед-прийняттям;

* виробити ряд заходів щодо перетворення різних аспектів діяльності підприємства, розвиток яких дасть максимальний господарський ефект у перспективі.

Таким чином, дослідження місця і ролі аналізу в системі стратегічного контролінгу дозволило систематизувати матеріал по основних напрямках дослідження, у розрізі яких були зроблені певні висновки.

Вивчено концептуальні основи стратегічного контролінгу, що базуються на теорії «С - циклу».

Визначено місце і коло завдань аналізу в системі стратегічного контролінгу, повязаних із собівартістю продукції і величиною витрат.

Визначено мету субєктів аналізу - учасників комерційної справи, і як наслідок - установлено залежність: «мета субєктів аналізу - тема (предмет) аналізу».

Сформовано напрямки аналізу в системі стратегічного контролінгу для розробки основної стратегії підприємства.

Таблиця 3.5 - Характеристика напрямків аналізу в системі стратегічного контролінгу

Напрямок аналізу

Ціль аналізу

Аналітичні заходи

Ефект

Технічний

Вивчення технічної обґрунтованості передбачених показників

Аналіз місця розташування підприємства; установлення наявності і потреби в технологічному устаткуванні;обґрунтованість графіків введення інженерних і виробничих споруджень у дію; відповідність їх технологічним і екологічним стандартам і нормам; визначення рівня кваліфікації фахівців, необхідних для обслуговування і і експлуатації обладнання

Дозволить істотно знизити технологічні ризики, що можуть виникнути при реалізації намічених цілей

Комерційний

Визначення: перспектив ринку збуту продукції підприємства, перспектив ринку сировини

Визначають величину майбутніх витрат і доходів

Соціальний

Розробка способів досягнення цілей підприємства, що не суперечить інтересам соціального оточення і приносить користь як зовнішнім, так і внутрішнім субєктам ринку

Аналіз соціокультурних і демографічних характеристик населення, щодо діяльності підприємства; визначення прийнятності цілей підприємства і запропонованих способів їхнього досягнення для місцевої культури і відповідність їхнім соціальним нормам, аналіз зацікавленості місцевого населення в діяльності підприємства і готовність людей брати участь у реалізації цілей підприємства

Формування соціального середовища, сприятливого для розвитку підприємства і реалізації його стратегічних цілей

Екологічний

Виявлення видів продукції і діяльності, до яких предявляються найбільш вагомі вимоги в частині екологічного законодавства

Державна екологічна експертиза всіх планів підприємства, здійснення техніко-економічного обґрунтування проектів будівництва, реконструкції, технічного переозброєння, розвитку і ліквідації підприємства

Виявлення факторів впливу на навколишнє середовище, визначення вартості заходів щодо мінімізації шкідливих наслідків роботи підприємства

Економічний і фінансовий

Обєднання воєдино усіх вигод і витрат майбутньої діяльності перед прийняттям

Формування, аналіз й оцінка заходів, які варто прийняти для створення позитивного середовища діяльності підприємства

Визначення ефектів і особливостей, виявлених в інших напрямках аналізу: технологічному, комерційному, соціальному, екологічному

Делись добром ;)