1.3 Принципи розробки і реалізації корпоративної стратегії

1.3.1 Рівні стратегічного управління

Стратегічне планування -- сукупність дій та рішень, які використовує керівництво, вони сприяють розробці специфічних стратегій для досягнення цілей організації.

Стратегічний план має розроблятися з позицій перспективи всієї організації, а не окремого її представника. Так діяти може лише власник на приватному підприємстві, але не пересічне підприємство, де власність є колективною, державною або будь-якою іншою. Стратегія розвитку має підкріплюватися масштабними дослідженнями та фактичними даними. З метою ефективної конкуренції в сучасному світі бізнесу організація повинна постійно зважати на розвиток галузі, ринок (власний ринковий сегмент, співвідношення попиту та пропозиції), характер і рівень конкуренції, постійно займатися збором та аналізом інформації про ці та інші явища та процеси.

Від стратегічного плану організації залежать її специфіка, індивідуальність, притаманні їй ознаки, організаційна структура, персонал тощо.

Стратегія має передбачати можливість її перегляду, модифікації та трансформування, тобто вона має бути гнучкою, а не сталою.

Стратегічне планування здійснюється у кілька стадій:

-- процес розробки плану;

-- корегування планових завдань;

-- внесення змін і доповнень.

Стратегічне управління -- це насамперед процес, що відбувається у три етапи:

1) у межах стратегічного планування визначаються довготермінові перспективи розвитку підприємства та його підрозділів;

2) на етапі реалізації планів розробляються заходи з реалізації стратегії фірми;

3) за допомогою контролю зясовуються основні проблеми в компанії.

У сучасному менеджменті розрізняють такі фактори, що визначають стратегію будь-якої організації:

-- місія організації, яку має корегувати менеджер фірми під впливом зміп попиту та пропозиції фірми на ЇЇ продукцію та послуги;

-- діяльність конкурентів;

-- характер виробленої продукції й особливості її збуту;

-- диференціація продукції, процеси інтеграції;

-- наявність ресурсів, які має фірма (матеріальні, фінансові, кадрові, інформаційні);

-- потенціал розвитку організації (інноваційна політика, масштаби діяльності);

-- компетентність, культура управління (внутрішній клімат у колективі);

-- ступінь розвитку діяльності організації;

-- здібність бути лідером з боку вищого керівництва.

На сучасному етапі розвитку менеджменту визначають різні причини, у звязку з якими стратегія фірми зазнає фіаско на стадії реалізації. Основними з них є:

-- ігнорування на етапі визначення політики та її реалізації, можливих труднощів (насамперед, технічних і соціальних);

-- зовнішні фактори, що не контролюються (конкуренти);

-- нечітка постановка цілей, недостатня відповідальність і компетентність менеджерів, яким доручено реалізацію програми;

-- слабка координація діяльності з реалізації запланованих заходів;

-- брак взаємозвязку між стратегічними й оперативними планами;

-- помилки у виборі відповідальних керівників;

-- недостатність знань і здібностей співробітників;

-- неправильне розуміння з боку оперативного керівництва персоналу загальної політики підприємства;

-- відсутність підтримки або протидія з боку підлеглих;

-- недостатня поінформованість;

-- недостатній авторитет керівництва;

-- низький рівень контролю;

-- занижена оцінка;

-- неправильний розподіл ресурсів;

-- невідповідність організаційної структури і стилю управління;

-- несумісність культурно-ціннісних нормативних можливостей підприємницької діяльності фірми.

Елементами стратегії розвитку фірми вважаються:

1) система цілей;

2) пріоритети розвитку фірми (передусім розподіл ресурсів);

3) правила організації управлінських дій:

-- оцінювання роботи персоналу;

-- регламентація внутрішніх відносин;

-- виконання різних спеціальних операцій;

-- звязки з навколишнім середовищем.

Як будь-яку складну підсистему, стратегічне управління можна представити у вигляді моделі. Найбільш відомі моделі стратегічного управління Д. Томпсона, Ф. Девіда і Р. Лінча (рис. 2.1-2.3).

На наведених моделях можна виділити кілька типових етапів, що реалізують функції управління: мотивація, стратегічний аналіз, прийняття стратегічного рішення, стратегічне планування, стратегічна організація і стратегічний контроль.

Моделюючи зміст і послідовність дій персоналу управління під час розробки, прийняття та реалізації стратегічних кадрових рішень, можна отримати модель, представлену на рис. 2.4.У сфері управління персоналом стратегічні рішення приймають при організації нового підприємства і необхідності визначення керівника, стратега, здатного реалізувати проект, при розробці нової кадрової стратегії, при кризовому стані організації, що спонукує особа, яка приймає рішення (ОПР), міняти кадри, стратегію або місію. Мотивація початку бізнесу. Визначається потребою власників організації у збільшенні прибутку або в постановці задачі ОПР, що здійснюється на основі аналізу інформації про поточний стан справ, можливостей менеджерів чи субєктивних бажань керівництва. Залежно від спонукальних почав стратегічне кадрове рішення приймають після попереднього вибору мети. Метою може бути виживання фірми, отримання макси мінімальної прибутку або інші субєктивні цілі керівництва організації.

Рис. 2.1 Модель стратегічного управління Д. Томпсона

Останні можуть бути егоїстичними цілями окремих акціонерів і не відповідати цілям розвитку організації, інтересам більшості.

Рис. 2.2. Модель стратегічного управління Ф. Девіда

Рис. 2.3. Модель стратегічного управління Р. Лінча

Функція аналізу. Передбачає аналіз зовнішнього середовища і внутрішньоорганізаційний аналіз стану фірми і наявних людських ресурсів. У результаті аналітичної діяльності виявляються сильні і слабкі сторони організації та можливі загрози зовнішнього середовища. Спрямованість аналізу (вимога системного підходу) надає попередньо обрана мета. Додаткову інформацію про реакцію зовнішнього середовища на стратегічну активність організації дає аналіз стейкхолдерів (груп впливу).

На підставі результатів стратегічного аналізу оцінюється обстановка, що склалася всередині організації і поза нею, уточнюється (формулюється) її місія, визначається стратегічна мета, розробляються концептуальні основи стратегії організації. На підставі останньої розробляється кадрова стратегія.

Прийняття стратегічного кадрового рішення. Здійснюється на підставі інформації аналізів: стратегічного, де головним є аналіз людських ресурсів, і економічної конюнктури, а також оцінки ризику і стратегічного контролінгу. Спрямованість вибору кадрової стратегії і подальшого механізму її реалізації надають обрана стратегічна мета та концептуальні засади стратегії (найбільш відповідні варіанти стратегій). Результатом прийнятого стратегічного кадрового рішення є задум дій ОПР стратегічного рівня: затверджуються мета, стратегія її реалізації, організаційно-методологічні основи стратегічного планування, організація управління і контролю.

Прийняття стратегічного кадрового рішення вимагає від ОПР певного абстрагування, володіння стратегічним мисленням, знання кількісно-якісних характеристик людських ресурсів, управлінського потенціалу.

Стратегічні кадрові рішення багато в чому залежать від цілей і принципів управління організацією. Рішення - це основа управління. Ухваленню кадрового рішення передує аналітична діяльність, що передбачає оцінку стану організаціями, варіантів стратегій і потенційних можливостей керівників.

Рис. 2.4 Модель процесу розробки і реалізації стратегічного кадрового рішення.

Стратегічна організація передбачає організацію стратегічного управління персоналом: проектування організаційної структури управління персоналом, формування організаційної культури, що відповідає цілі організації і стратегії її досягнення (статика організації), подальшого функціонування організації та забезпечення систем адміністративної підтримки (динаміка організації).

Стратегічне кадрове рішення покликане забезпечити стратегічне керівництво організацією, закласти основу упорядкування, приведення у певну систему діяльність людей в майбутньому.

Стратегічний контроль здійснюється в рамках стратегічного контролінгу: системи керування, що дозволяє "відслідковувати" рух організації до наміченої стратегічної мети. Визначаючи основи контролінгу, стратегічне кадрове рішення покликане на основі якісних і кількісних характеристик мети визначати напрямок розвитку кадрового потенціалу організаціями порядок контролю виконання кадрових планів і розробки альтернативних кадрових стратегій; області контролю (цілі, критичні значення показників що впливають факторів і "небезпечні" місця в русі до мети).

Для функціонування системи контролінгу передбачається сканування зовнішнього і внутрішнього середовищ організації, що дозволяє виявляти "сигнали", що вимагають прийняття відповідного рішення.

Головним і істотним у стратегічному управлінні кадрами є управлінська діяльність з координації організаційно-управлінських доцільних дій персоналу управління у формуванні та використанні людських ресурсів організації. Здійснюється це узгодженням дій персоналу управління, взаємодією всіх елементів системи управління, приведення їх у відповідність з діяльністю з досягнення стратегічної мети організації. У свою чергу, інтеграційно-координуюча функція стратегічного управління здійснюється за допомогою доцільної організації інформаційних потоків, які циркулюють в каналах управління організацією.

Поняття цілі, стратегії, кадрової політики, діяльності, людського чинника, інформації, організації та інші однозначно ще не склалися і при використанні вимагають узгодженості в розумінні. Це розуміння спрощується при поданні взаємозвязку категорій теорії управління і, перш за все, логіко-аналітичної ланцюжка: закони, принципи, цілі, стратегії, методи, функції управління, способи діяльності, методики і технології, управлінська діяльність. Їх взаємозалежності особливо проявляються при зміні цільової, організаційної, функціональної та інших структур організації як цілісності.

Людина як біосоціальна і духовна система органічно вписана в інформаційно-енергетичні процеси, що циркулюють в ноосферу, і це визначає його роль і місце у функціонуванні та розвитку людської організації. Взаємозвязок життєдіяльності людини з ноосферними процесами робить його центральним елементом системи стратегічного управління. Управлінська практика вже давно підтвердила ефективність, результативність роботи організацій, що враховують прояви людського фактора. Значимість людини як субєкта держави виявляється в безальтернативності підходу: держава для людини, а не навпаки. Підвищення ролі і місця людини майбутнього як кадру в системі сьогоднішнього СКМ є архізначимими.

Рішення задачі формулювання обєкта і предмета СКМ вимагає проникнення в сутність стратегічного управління і кадрового менеджменту. У цьому плані знову доводиться констатувати відсутність визначеності в розумінні суті стратегічного управління, і СКМ зокрема, що обумовлює необхідність проведення спеціального дослідження з визначення обєкта і предмета СКМ. Попередньо обєктом СКМ можна вважати діяльність персоналу управління по реалізації кадрової політики, а предметом - функцію (модель) стратегічного управління кадрами організації. Для цілеспрямованих дій людей в організації необхідно організуючий початок - стратегія, що визначає структуру, механізми управління, прийоми і способи дій, а також форми і зміст діяльності всіх елементів організаційної системи. Дослідження виявляють різні стратегії, які характеризуються рівнями управлінської ієрархії: транснаціональним, державним, корпоративним (в сфері бізнесу), які залежать (повинні визначатися) від планетарного рівня. Специфіка кожного рівня вимагає відповідних кадрів. Стратегії, які розробляються на ієрархічних рівнях, узгоджуються з політикою організації. Розроблена кадрова стратегія реалізується в кадровій політиці як цілеспрямована організаційно-управлінська діяльність персоналу управління.

Моделювання стратегічного управління і аналіз найбільш відомих моделей дають можливість зробити висновок, що в основу моделей покладено: управлінський цикл реалізації стратегічних рішень (стратегічний аналіз, що дозволяє отримати інформацію про зовнішню і внутрішню середовищах); вибір альтернатив на підставі головного критерію - цілі; розробка і реалізація стратегії ; коригування діяльності на основі стратегічного контролінгу. У моделях стратегічного управління, що використовуються на практиці, не виділяється специфіка діяльності персоналу макро-і мікрорівня управління організаціями. Усі моделі побудовані на кібернетичному підході до управління.