Методика проведення атестації персоналу різних категорій

курсовая работа

1.3 Стратегічні напрямки

Цей компонент стратегії розкриває шляху досягнення стратегічних цілей корпорації. Але перш ніж вибирати шлях, необхідно мати ясний образ майбутнього організації. Структуроване бачення майбутнього організації (частка продажів і позиції на ринках, організаційна структура, технології основної і допоміжної діяльності, стиль менеджменту, домінуючі організаційні культури, маркетингова політика, професійні і персональні характеристики кадрового потенціалу) багато в чому визначає стратегічні напрямки.

Однак забезпечити реалізацію цих напрямків в умовах зростаючої конкуренції на ринках висококваліфікованої робочої сили -- надзвичайно складна задача. Кадрові служби, якщо вони бажають її ефективно вирішити, повинні перестати функціонувати як бюрократичні структури: їм варто знайти риси маркетингових організацій. Тому першим пріоритетним стратегічним напрямком її діяльності виявляється зрушення в організаційній культурі (від домінування бюрократичної -- до підприємницького) самої кадрової служби Основы управления персоналом /Под ред. Б.М.Генкина. - М., Высшая школа, 1996 .

Інший пріоритетний напрямок -- перегляд сформованих систем оплати і стимулювання праці, а також системи зайнятості. Існуючі системи обмежують стратегічне мислення в сфері керування людськими ресурсами, перешкоджають успішній реалізації сучасних кадрових стратегій, оскільки лімітують волю маневру менеджера по персоналу.

Третій пріоритетний напрямок -- скорочення витрат, обумовлених як неефективним використанням наявного кадрового потенціалу, так і надлишковими трудовими ресурсами в корпорації. Крім того, кадрові служби своєю традиційною манерою організації роботи самі є причиною зайвих витрат. Налагодження ефективної взаємодії зі структурними підрозділами корпорації є визначеною гарантією скорочення таких витрат.

У цілому, перетворення кадрових служб корпорації з адміністративної, зайнятої рутинною діяльністю, підсистеми підтримки інших («основних») структурних підрозділів у надійного ділового партнера усередині організації і за її межами являє собою магістральний стратегічний напрямок розвитку кадрового менеджменту в XXI в. Фактично мова йде про відпрацьовування принципово нової технології кадрового менеджменту -- керування рухом і ростом людського капіталу. Її новизна полягає в тому, що на динамику людського капіталу впливають не традиційними, соціально-інституціональними (політичними, економічними і правовими) засобами, а інструментами, які варто віднести до числа культурних інститутів.

До кінця 80-х років у практиці корпоративного менеджменту взяла гору принципово нова тенденція: «обєктом» керування стають організаційні культури корпорації, чиє, нерідко вигадливе, сполучення породжує феномен корпоративної культури Старобинский Э.К. Как управлять персоналом. - М., АО Бизнес-школа Интел- синтез”, 1995 . Тому новітні високі і тонкі кадрові технології орієнтовані на такі, що досі залишалися практично поза полем уваги кадрових менеджерів, фактори діяльності сучасних корпорацій, як соціальний, культурний і моральний капітал. Інноваційний характер сучасної економіки вимагає, щоб інвестиційні потоки, що забезпечують розгортання форм спільно-творчої діяльності, скоординовано направлялися не тільки в людський капітал, але і на підтримку його соціального, культурного і морального капіталу.

У звязку з цим система корпоративного кадрового менеджменту повинна інтегрувати технології Шекшня С.В. Управление персоналом современной организации. - М., Бизнес-школа “Интел-Синтез”, 1996 :

* керування репутацією як інструментом підвищення морального авторитету (моральний капітал);

* психологічного контракту як засобу розширення і зміцнення соціальних звязків на основі взаємної довіри (соціальний капітал);

* організаційної освіти як методичної бази для освоєння форм інноваційного безупинного утворення (культурний капітал);

* розробки і застосування моделей компетентності в розвитку кадрового потенціалу (людський капітал).

Уже в даний час передові корпоративні кадрові служби, точніше, команди професіоналів і транспрофесіоналів, стягають два контури мереж -- внутрішній (лінійний і штабний менеджмент самої корпорації, внутрікорпоративний ринок праці) і зовнішній (консультаційні мережі, система різноманітних ринків -- праці, знань, інформаційних і освітніх послуг). Утішно, що ця глобальна тенденція, що характеризує сучасну професійну мікрореволюцію, спостерігається й у нашій країні.

Делись добром ;)