Методические аспекты управления изменениями
5. Причины сопротивления изменениям и методы их устранения
Реализация выбранного направления развития предполагает организационные изменения. Сотрудники в организации (или, по крайней мере, некоторая их часть) сопротивляются этим изменениям. В таком сопротивлении нет ничего удивительного: большинство людей опасаются революционных ломок привычного образа жизни, а также имеют свое собственное представление о том, как надо осуществлять стратегию. Группы, поставленные перед необходимостью изменений, сталкиваются с тем, что неформальные связи, каналы общения, поведенческие стереотипы станут другими. Следовательно, они легко откликаются на призывы к сопротивлению изменениям. Такое сопротивление со стороны индивидов и групп может быть значительной сдерживающей силой. Угроза со стороны этой силы зависит от очень многих причин (табл. 2.1):
Таблица 2.1 Причины сопротивления изменениям
Содержание сдерживающей силы |
Причина возникновения |
Последствия |
|
Эгоистический интерес |
Ожидание личных потерь в результате изменений |
Степень опасности невысокая. Возможно создание групп давления для провала нововведений |
|
Непонимание последствий изменений |
Низкая степень доверия менеджерам, излагающим план изменений, отсутствие достоверной информации |
Степень опасности высокая. Возможно появление слухов, сплетен |
|
Различное восприятие нововведений |
Неадекватное восприятие планов; отсутствие достоверной информации |
Возможно открытое несогласие коллектива |
|
Потеря престижа |
Опасение людей, что прежняя компетенция сохранится |
Сопротивление устранимо посредством бесед и привлечением к выработке решений |
|
нарушение привычек, традиций и ценностей |
Отсутствие информации о выгодах нововведений, которые нарушают сложившиеся традиции |
Последствия устранимы посредством бесед |
|
Наличие прошлых обид |
Отсутствие действий для устранения прошлых недоразумений |
Последствия устранимы при ликвидации прошлых обид |
|
Боязнь неожиданностей, которые могут сопровождать изменения |
Присущее людям чувство скептицизма, негативное отношение к любым переменам |
Последствия устранимы посредством проведения бесед до объявления изменений |
|
Сомнения в технологии проведения изменений |
Недоверие компетентности инициаторов изменений |
Последствия устранимы посредством привлечения специалистов, компетенция которых не вызывает у сотрудников сомнений |
|
Желание сохранить дружеские отношения, которые могут быть нарушены в результате изменений |
Приверженность неформальной группе |
Последствия устранимы в результате коллективных обсуждений |
|
Неожиданные ситуации |
Неожиданное влияние одного события на другое |
Последствия устранимы посредством использования сценарного подхода при разработке технологий изменений |
Эгоистический интерес является основной причиной того, что люди сопротивляются изменению на уровне организации. В той или иной мере эгоизм присущ каждому человеку. Это качество в силу его универсальности и естественности не очень опасно, однако его развитие может привести к возникновению неформальных групп, политика которых будет направлена на то, чтобы предложенное изменение не могло быть осуществлено.
Непонимание целей и задач изменений обычно возникает из-за того, что люди не в состоянии оценить последствия осуществления стратегии. Часто причиной здесь является отсутствие достаточной информации относительно целей и путей реализации стратегии. Такая ситуация характерна для организаций, где степень доверия к действиям менеджеров низка.
Разная оценка последствий связана с различным восприятием стратегических целей и планов. Менеджеры и служащие могут по-разному воспринимать значение стратегии для организации и для внутриорганизационных групп. При этом «стратеги» часто неоправданно считают, что служащие видят преимущества реализации стратегии так же, как и они, и что каждый обладает соответствующей информацией, чтобы убедиться в ее преимуществах, как для организации, так и для каждого служащего от реализации стратегии.
Многие люди обладают низкой терпимостью к любым изменениям из-за опасения, что они не смогут обучиться новым навыкам или новой работе. Такое сопротивление наиболее характерно при внедрении новых технологий, методов продажи, форм отчетности и т.п.
Для того чтобы понять, как реагировать на сопротивление, следует выявить уровень, которому соответствует это сопротивление. Различают следующие уровни:
макроуровень;
сопротивление на уровне отрасли;
организационный уровень;
уровень группы;
уровень индивида.
Понимание того, на каком уровне возникает сопротивление и чем оно характеризуется, позволяет менеджеру направить усилия в нужном направлении. Каждому из этих уровней присущи свои особенности сопротивления. Например, на организационном уровне сильному сопротивлению способствуют структурные и культурные факторы. Существующие структура и культура не могут быстро приспособиться к новым стратегическим требованиям и измениться. Это связано с тем, что культурные и структурные изменения возможны только на продолжительном интервале времени и требуют больших затрат человеческих ресурсов.
При проектировании изменений необходимо иметь в виду, что корпорация включает не только формальные группы (управления, отделы, сектора и т.д.), но и неформальные, например группы «ветеранов» организации или активных пользователей Интернета. Широкое освещение стратегического замысла и консультации перед осуществлением стратегии могут помочь уменьшить сопротивление со стороны групп и выявить, что же действительно беспокоит людей в предложенной стратегии. Для этого может потребовать ся передача результатов организационной диагностики тем подразделениям и группам организации, которые непосредственно затрагивает стратегическое изменение; проведение семинаров, дискуссий и других коллективных мероприятий.
Формальные и неформальные группы, к которым принадлежат сотрудники, придерживающиеся определенных взглядов относительно стратегии изменений, решающим образом влияют на позицию индивида -- члена группы, которую он будет занимать и отстаивать при проектировании и проведении изменений. Однако даже если референтная группа (т.е. такая, нормы и ценности которой разделяет индивид) поддерживает стратегию изменений, некоторые сотрудники могут таить свою личную обеспокоенность относительно влияния этих изменений на их будущее положение в организации, карьеры, реализации устремлений и перспектив повышения по службе. Чтобы помочь сотруднику правильно понимать происходящее и пересмотреть свое отношение к изменениям, чаще всего требуется индивидуальная работа с ним по разъяснению выгод и преимуществ, которые он лично получит в результате реализации стратегии.