1.1 Сутність і характерні особливості управлінських рішень

Найважливішим резервом підвищення ефективності всього суспільного виробництва є підвищення якості рішень, що приймаються керівниками.

Поняття «рішення» у сучасному житті дуже багатозначне. Воно розуміється і як процес, і як акт вибору, і як результат вибору. Основна причина неоднозначного трактування поняття «рішення» полягає в тому, що кожного разу в це поняття вкладається сенс, відповідний конкретному напрямку досліджень [3].

Рішення як процес характеризується тим, що він, протікаючи у часі, здійснюється в кілька етапів. У звязку з цим тут доречно говорити про етапи підготовки, прийняття та реалізації рішень. Етап прийняття рішень можна трактувати як акт вибору, який здійснюється індивідуальною або груповою особою, яка приймає рішення (ОПР) з допомогою певних правил.

Рішення як результат вибору звичайно фіксується в письмовій або усній формі і включає в себе план (програму) дій з досягнення поставленої мети.

Рішення є одним з видів розумової діяльності і проявом волі людини. Його характеризують такі ознаки:

- можливість вибору з безлічі альтернативних варіантів: якщо немає альтернатив, то немає вибору і, отже, немає і рішення;

- наявність мети: безцільним вибір не розглядається як рішення;

- необхідність вольового акту ОПР при виборі рішення, так як ОПР формує рішення через боротьбу мотивів і думок.

Відповідно під управлінським рішенням (УР) розуміється:

- пошук і знаходження найбільш ефективного, найбільш раціонального або оптимального варіанту дій керівника;

- кінцевий результат постановки і вироблення УР.

Найбільший інтерес представляє процес прийняття та реалізації рішень як послідовна зміна взаємоповязаних стадій, етапів різних дій керівника, що розкривають технологію розумових дій, пошуків істини та аналізу помилок, шляхів руху до мети і засобів її досягнення. Тільки такий підхід дозволяє зрозуміти зафіксований акт управлінського рішення, джерела його походження.

До управлінського рішення предявляється ряд вимог, до числа яких можна віднести:

- всебічну обгрунтованість рішення;

- своєчасність;

- необхідну повноту змісту;

- повноважність;

- узгодженість з прийнятими раніше рішеннями.

Всебічна обгрунтованість рішення означає, перш за все, необхідність прийняття його на базі максимально повної і достовірної інформації. Однак тільки цього недостатньо. Воно повинно охоплювати весь спектр питань, всю повноту потреб керованої системи. Для цього необхідно знання особливостей, шляхів розвитку керованої, керуючої систем і навколишнього середовища. Потрібно ретельний аналіз ресурсного забезпечення, науково-технічних можливостей, цільових функцій розвитку, економічних і соціальних перспектив підприємства, регіону, галузі, національної та світової економіки. Всебічна обгрунтованість рішень вимагає пошуку нових форм та шляхів обробки науково-технічної та соціально-економічної інформації, тобто формування передового професійного мислення, розвитку його аналітико-синтетичних функцій.

Своєчасність управлінського рішення означає, що ухвалене рішення не повинно ні відставати, ні випереджати потреби і завдання соціально-економічної системи. Передчасно прийняте рішення не знаходить підготовленого грунту для його реалізації і розвитку і може дати імпульси для розвитку негативних тенденцій. Запізнілі рішення не менш шкідливі для суспільства. Вони не сприяють вирішенню вже «перезрілих» задач і ще більш збільшують і без того хворобливі процеси.

Необхідна повнота змісту рішень означає, що рішення має охоплювати весь керований обєкт, усі сфери його діяльності, усі напрямки розвитку. У найбільш загальній формі управлінське рішення повинне охоплювати:

- мету (сукупність цілей) функціонування і розвитку системи;

- кошти і ресурси, які використовуються для досягнення цих цілей;

- основні шляхи та способи досягнення цілей;

- терміни досягнення цілей;

- порядок взаємодії між підрозділами та виконавцями;

- організацію виконання робіт на всіх етапах реалізації рішення[4].

Важливою вимогою управлінського рішення є повноважність (владність) рішення - строге дотримання субєктом управління тих прав і повноважень, які йому надані вищим рівнем керування. Збалансованість прав і відповідальності кожного органу, кожної ланки і кожного рівня управління - постійна проблема, повязана з неминучим виникненням нових завдань розвитку і відставанням від них системи регламентації і регулювання.

Узгодженість з прийнятими раніше рішеннями означає також необхідність дотримання чіткої причинно-наслідкового звязку суспільного розвитку. Вона необхідна для дотримання традицій поваги до закону, постанов, розпоряджень. На рівні окремої фірми вона необхідна для здійснення послідовної науково-технічної, ринкової і соціальної політики, чіткого функціонування виробничого апарата.

Якщо необхідно, повинні скасовуватися прийняті раніше рішення, що вступили в протиріччя з новими умовами існування системи. Поява суперечать один одному рішень є, перш за все, наслідок поганого пізнання і розуміння законів суспільного розвитку, прояви низького рівня управлінської культури.

Прийняття УР вимагає високого рівня професіоналізму і наявності, визначених соціально-психологічних якостей особистості, ніж володіють не всі фахівці, які мають професійну освіту, а всього лише 5-10% з них.

Звичайно в прийнятті будь-якого рішення присутні в різному ступені три моменти: інтуїція, судження та раціональність.

При прийнятті чисто інтуїтивного рішення люди грунтуються на власному відчутті того, що їхній вибір правильний. Тут присутня "шосте відчуття", свого роду осяяння, відвідуване, як правило, представників вищого ешелону влади. Менеджери середньої ланки більше покладаються на одержувану інформацію і допомогу ЕОМ. Незважаючи на те, що інтуїція загострюється разом з набуттям досвіду, продовженням якого саме і є висока посада, менеджер, що орієнтується тільки на неї, стає заручником випадковості, і з точки зору статистики шанси його на правильний вибір не дуже високі.

Рішення, засновані на судженні, багато в чому схожі з інтуїтивними, імовірно, тому, що на перший погляд їх логіка слабко проглядається. Та все ж у їх основі лежать знання і осмислений, на відміну від попереднього випадку, досвід минулого. Використовуючи їх і спираючись на здоровий глузд, з поправкою на сьогоднішній день, вибирається той варіант, який приніс найбільший успіх в аналогічній ситуації в колишнє час. Однак здоровий глузд у людей зустрічається рідко, тому даний спосіб прийняття рішень теж не дуже надійний, хоча підкуповує своєю швидкістю і дешевизною.

Класифікація УР необхідна для визначення загальних і конкретно-специфічних підходів до їх розробки, реалізації і оцінки, що дозволяє підвищити їх якість, ефективність і наступність. УР можуть бути класифіковані найрізноманітнішими способами. Найбільш поширеними є наступні принципи класифікації:

- за функціональним змістом;

- за характером вирішуваних завдань (сфері дії);

- за ієрархією управління;

- за характером організації розробки;

- за характером цілей;

-з причин виникнення;

- за вихідними методами розробки;

- за організаційним оформленням.

УР можуть бути класифіковані за функціональним змістом, тобто по відношенню до загальних функцій управління, наприклад:

- рішення планові;

- організаційні;

- контролюючі;

- прогнозуючі[5].

Зазвичай такі рішення торкаються в тій чи іншій мірі всі функції управління, проте в кожному з них можна виділити основне ядро, повязане з якоюсь основною функцією.

Інший принцип класифікації звязаний з характером розвязуваних завдань:

- економічних;

- організаційних;

- технологічних;

- технічних;

- екологічних та інших[6].

Найчастіше УР повязані не з однією, а з рядом завдань, в тій чи іншій мірі маючи комплексний характер.

Залежно від організації розробки рішень виділяються наступні УР:

- одноосібні;

- колегіальні;

- колективні[7].

Перевага способу організації вироблення УР залежить від багатьох причин: компетентності керівника, рівня кваліфікації колективу, характеру задач, ресурсів і т.д.

За характером цілей приймаються рішення можуть бути представлені як:

- поточні (оперативні);

- тактичні;

- стратегічні.

З причин виникнення УР поділяються на:

- ситуаційні, повязані з характером виникаючих обставин;

- за приписом (розпорядженням) вищих органів;

- програмні, повязані з включенням даного обєкта управління в певну структуру програмно-цільових відносин, заходів;

- ініціативні, які повязані з проявом ініціативи системи, наприклад у сфері виробництва товарів, послуг, посередницької діяльності;

- епізодичні і періодичні, що випливають з періодичності відтворювальних процесів в системі (наприклад, сезонності сільськогосподарського виробництва, сплаву лісу по ріках, геологічних робіт).

Важливим класифікаційним підходом служать вихідні методи розробки УР. До їх числа можна віднести:

- графічні, з використанням графоаналітичний підходів (мережевих моделей і методів, стрічкових графіків, структурних схем, декомпозиції великих систем);

- математичні методи, що припускають формалізацію уявлень, відносин, пропорцій, термінів, подій, ресурсів;

- евристичні, повязані з широким використанням експертних оцінок, розробки сценаріїв, ситуаційних моделей.

За організаційному оформленню УР поділяються на:

- жорсткі, однозначно визначають подальший шлях їхнього втілення;

- які орієнтують, що визначають напрямок розвитку системи;

- гнучкі, що змінюються відповідно до умов функціонування і розвитку системи;

- нормативні, що задають параметри протікання процесів в системі[6].

Технологія прийняття управлінського рішення та його реалізація

Хід рішення можна розглядати як виконання взаємозвязаного набору етапів і підетапів процесу рішення. У кожному конкретному випадку цей процес буде природно уточнено і індивідуалізована (табл.1.1).

На практиці, зрозуміло, все проходить не так гладко[9].:

- підетапи можуть проходити не в такій черговості, вони можуть

Таблиця 1.1

Зміст основних фаз прийняття та реалізації рішення [8].

зриватися, перескакувати, підкорятися зворотним звязкам, перекриттях, паралельним руху;

- процес прийняття рішення тим більше індивідуальний, ніж рішення складніше;

- обмежений обсяг інформації обмежує раціональність рішення, зростає роль інтуїції;

- попередні установки з альтернатив впливають на вибір рішення;

- немає прагнення до оптимального рішення, якщо є задовольняє;

- участь кількох осіб та організаційні умови змінюють порядок проходження підетапів;

- менеджери різним чином втручаються в структуру і процес прийняття рішень, впливаючи, таким чином, на їхню якість.

Найбільш часто зустрічаються наступні випадки втручання менеджерів: [12].

- апріорне визначення особи, яка приймає рішення до виконання;

- визначення кола осіб, що беруть участь у вирішенні;

-участь ОПР у його виконанні;

- визначення моменту рішення та його місця;

- визначення методики і калькуляції рішення;

-завдання цілей та їх відносної важливості;

- обмеження числа альтернатив;

- залучення осіб певної компетентності;

- контроль ходу рішення;

- надання або обмеження інформації;

- посилання на аналогічні рішення;

-моральне і матеріальний вплив;

- розширення свободи в рішеннях;

- покладання відповідальності за рішення.

Стадії та фактори прийняття рішень. Для вирішення проблеми потрібно не одиничне рішення, а сукупність виборів. Можна виділити кілька етапів прийняття рішення, фактичне число яких визначається самою проблемою.

Діагностика проблеми. На цьому етапі відбувається визначення або діагноз проблеми.

Існую два способи розгляду проблеми. Відповідно до одного, проблемою вважається ситуація, коли поставлені цілі не досягнуті. Тобто менеджер дізнається про проблему тому, що не трапляється те, що повинно було трапитися. Потім при прийнятті певних рішень згладжуються відхилення від норми. Однак занадто часто керівники розглядають як проблем тільки ситуації, в яких повинне щось статися, але не сталося.

Формулювання обмежень і критеріїв прийняття рішень.

Коли керівник діагностує проблему з метою прийняття рішення, він повинен віддавати собі звіт в тому, що саме можна з нею зробити. Багато можливі рішення проблем організації не будуть реалістичними, оскільки або у керівника, або у організації недостатньо ресурсів для реалізації прийнятих рішень. Крім того, причиною проблеми можуть бути знаходяться поза організацією сили - такі, як закони, які керівник не владний змінити. Тим, як переходити до наступного етапу процесу, керівник повинен неупереджено визначити суть обмежень і тільки потім виявляти альтернативи. Якщо цього не зробити, як мінімум, буде втрачена маса часу. Ще гірше, якщо буде вибрано нереалістичне напрям дій. Це посилить, а не дозволить існуючу проблему.

Критерії прийняття рішень. Вони виступають як рекомендації за оцінкою рішень.

Визначення альтернатив. Наступний етап - формулювання набору альтернативних рішень проблеми. У кращому випадку бажано виявити всі можливі дії, які могли б усунути причини проблеми і, тим самим, дати організації досягнути своїх цілей. Тим не менше, на практиці керівник рідко має в своєму розпорядженні достатні знання або часом, щоб сформулювати і оцінити кожну альтернативу. Більш того, розгляд дуже великого числа альтернатив, навіть якщо всі вони реалістичні, часто веде до плутанини.

Тому, керівник, як правило, обмежує число варіантів вибору для серйозного розгляду усього декількома альтернативами, які представляються найбільш бажаними.

Замість пошуку найкращого можливого рішення, люди продовжують перебирати альтернативи тільки доти, поки не виявиться така, яка задовольнить певному прийнятному мінімальному стандарту. Керівники розуміють, що пошук оптимального рішення займає занадто багато часу, дорого стоїть або важкий. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему. «Занадто багато менеджерів дозволяє собі довгу розкачку в процесі прийняття рішення... В вашому розпорядженні є 95% фактів, але ви витрачаєте ще 6 місяців на те, щоб добути останні 5%. До моменту, коли ви їх нарешті добули, виявляється, що вони вже застаріли... »- написав відомий менеджер Лі Якокка. Замість нього вони вибирають рішення, яке дозволить зняти проблему.

Оцінка альтернатив. Наступний етап - оцінка можливих альтернатив. При їх виявленні необхідна певна попередня оцінка.

Визнання того факту, що альтернативи слід оцінювати багатоаспектною, робить проблему оцінки більш реалістичної, але ставить важкий питання про повноту списку аспектів. Звичайно, іноді сама проблема диктує керівнику, що саме треба взяти до уваги, а що - відкинути. Hо найчастіше це питання переростає в самостійну проблему. Тобто тільки після складання списку всіх ідей, слід переходити до оцінки кожної окремої альтернативи. При оцінці рішень керівник визначає достоїнства і недоліки кожного з них і можливі загальні наслідки. Ясно, що будь яка альтернатива звязана з деякими негативними аспектами.

При оцінці можливих рішень керівник намагається спрогнозувати те, що станеться в майбутньому. Майбутнє завжди невизначено. Безліч чинників, включаючи зміну зовнішнього оточення і неможливість реалізації рішення, може перешкодити втіленню наміченого. Тому важливим моментом в оцінці є визначення імовірності здійснення кожного можливого рішення відповідно до намірів. Якщо наслідки якогось рішення сприятливі, але шанс його реалізації невеликий, воно може виявитися менш бажаним варіантом вибору.

Вибір альтернативи. Якщо проблема була правильно визначена, а альтернативні рішення ретельно зважені і оцінені, зробити вибір, тобто прийняти рішення порівняно просто. Керівник вибирає альтернативу з найбільш сприятливими загальними наслідками. Але якщо проблема складна і до уваги доводиться приймати безліч компромісів, або якщо інформація і аналіз субєктивні, може трапитися, що жодна альтернатива не буде найкращим вибором. У цьому випадку головна роль належить хорошій судженню і досвіду.

Реалізація. Процес вирішення проблеми не закінчується вибором альтернативи. Простий вибір напряму дій має малу цінність для організації. Для вирішення проблеми або витягання вигоди з наявної можливості рішення повинне бути реалізоване. Рівень ефективності здійснення рішення підвищиться, якщо воно буде визнане тими, кого воно зачіпає. Визнання рішення рідко, проте буває автоматичним, навіть якщо воно явно хороше.

Іноді керівник може покласти прийняття рішення на тих, хто повинен буде його виконувати. Частіше ж він вимушений переконувати в правильності своєї точки зору інших людей в організації.

Шанси на ефективну реалізацію значно зростають, коли причетні до цього люди внесли в рішення свій внесок і щиро вірять у те, що роблять. Тому хороший спосіб завоювати визнання рішення складається в залученні інших людей до процесу його прийняття. Справа керівника вибирати, хто повинен вирішувати

Зворотній звязок. Ще однією фазою, що входить в процес прийняття управлінського рішення і що починається після того, як рішення почало діяти, є встановлення зворотного звязку. Система відстеження і контролю необхідна для узгодження, зіставлення та оцінки фактичних результатів з поточними, що очікувалися в період прийняття рішення.

Зворотній звязок - надходження даних про те, що відбувалося до і після реалізації рішення - дозволяє керівнику скорегувати його, поки організації ще не нанесено значного збитку.

Помилки процесу прийняття рішень. Чому одне рішення привело до очікуваного результату, а інше немає?

Можливо в останньому випадку в процесі його прийняття була допущена одна або декілька помилок, до найбільш поширених з яких відносяться наступні:

- було прийнято так зване одностороннє рішення;

- прийняте рішення було зумовлене емоціями;

- був відсутній системний підхід до прийняття рішення;

- при виборі варіантів перевага була віддана "звичній" альтернативі;

- розглядалися тільки позитивні варіанти, можливий ризик не був врахований;

- при прийнятті рішень керувалися припущеннями, приховане бажання і помилковими передумовами, а не достовірною інформацією;

- при прийнятті рішень була допущена поспішність;

- неправильно були витлумачені факти;

- рішення було прийнято імпульсивно.

1.2 Інформаційний ресурс як основний фактор підвищення ефективності прийняття управлінських рішень на автотранспортному підприємстві

На різних автотранспортних підприємствах для прийняття складних управлінських рішень, як па рівні вищого керівництва, так і на рівні окремих функціональних підрозділів, потрібне отримання комплексної інформації у великих обсягах, що характеризує не тільки виробничі умови функціонування, але і всі сторони діяльності автотранспортного підприємства. Прикладом найбільш складних рішенні може служити вибір основних напрямків діяльності підприємства на тривалий період часу. Прийняття кваліфікованого рішення може бути забезпечено лише на основі аналізу всією комплексу зовнішніх умов виробництва та внутрішніх можливостей, а також визначення кількох кращих, з тонкі зору керівництва автотранспортного підприємства, альтернатив напрямки діяльності, всебічної оцінки кожної з альтернатив і вибору з них оптимального або найкращого варіанту.

Після прийняття рішень, що визначають основні напрями розвитку виробництва автотранспортного підприємства, чи рішень про необхідність коректування що розвиваються напрямків його діяльності розробляється перспективний план функціонування автотранспортного підприємства. На цьому етапі роботи особливе значення надається питань розвитку спеціалізації автотранспортних бригад і підвищенню технічного рівня виробництва, що є найважливішою умовою підвищення його ефективності.

Відомо, що використання інформаційних управлінських систем в автотранспортних корпорацій, що представляють собою великі виробничі підприємства, створює умови для системного підходу до підготовки виробництва і розробки оптимальних планів капіталовкладень в розвиток виробництва. Наприклад, найбільша ефективність капіталовкладень у розвиток підприємства може бути досягнута в тому випадку, якщо вони будуть спрямовані на усунення вузьких місць у виробництві і на підвищення продуктивності купа на найважливіших ключових ділянках, що забезпечують підвищення ефективності роботи всього підприємства в цілому. Вибір найкращого варіанту капіталовкладень завжди представляє собою складну багатокритеріальних задач. Ще більш складне завдання являють собою розрахунки, повязані з виявленням оптимального варіанту капіталовкладень, спрямованих на розвиток усього виробничого комплексу великого автотранспортного підприємства. При вирішенні такого роду задач доводиться приймати до уваги величезну кількість всіляких факторів (параметрів управління), без урахування яких при плануванні капіталовкладенні можуть бути допущені серйозні прорахунки. Облік і оцінка всієї сукупності факторів можуть бути здійснені лише за допомогою переробки великих масивів даних шляхом залучення для цих цілей управлінських інформаційних систем.

Основне завдання при знаходженні оптимального варіанту капіталовкладень полягає в тому, щоб забезпечити гармонійний розвиток всіх елементів виробничого комплексу як єдиного цілого. Будь-які диспропорції у розвитку окремих складових автотранспортного підприємства можуть призвести до порушення виробничого ритму,

Інформація про використання ресурсів має також важливе значення для виявлення та усунення вузьких місць на виробництві. На основі згой інформації керівники автотранспортного підприємства отримують можливість швидко визначати різні відхилення від запланованого ходу виробництва. Наприклад, вихід з ладу машини, простою техніка, невихід на роботу, тобто все те, що може призвести до порушення виробничих планів, зниження продуктивності праці, зростання витрат виробництва і т.д. Комплексна інформація про використання всіх видів ресурсів, це дасть можливість керівникам підприємства завчасно розкривати причини небажаних відхилень у виробництві та вживати заходів щодо їх усунення.

Інформації про фінансове становище підприємства дає можливість судити про ефективність використання трудових, фінансових, матеріальних та виробничих ресурсів. Великі автотранспортні підприємства на основі фінансової інформації дають оцінку своєї діяльності і в цілому. Оскільки всі дані про витрати по кожному обєкту вводяться в систему автоматизованої обробки інформації, керівництво має можливість порівнювати поточні витрати виробництва з даннямі за минулі періоди часу. На основі таких даних можуть складатися терміни їх виконання і гістограми, що дозволяють виявляти тенденції відносно зміни витрат виробництва, що є важливим показником діяльності кожного виробничого підрозділу підприємства і необхідною умовою для вироблення відповідних заходів.

Інформація про рівень витрат виробництва по кожному підрядному проекту дає можливість керівникам кожного виробничого підрозділу визначати потребу капіталовкладень для ліквідації вузьких місць за рахунок, наприклад, закупівлі нової техніки, покращення системи внутрішнього виробничого транспорту. На основі виявлених потреб в капіталовкладеннях але кожному підрозділу складається обгрунтована заявка, що подається керівництву підприємства, де заявки від всіх виробничих підрозділів враховуються при визначенні зведеного плану капіталовкладень.

Важливе значення для підвищення ефективності управління виробництвом має також інформація про кадри. Зазвичай в цьому випадку завдання не повинна обмежуватися знаннями про склад і рівень технічної підготовки робітників і керівників усіх рівнів. Особливе значення надається складання ділової характеристики на кожного працівника, що дає можливість просувати по службі найбільш здібних із них. Виявлення таких працівників полегшується за допомогою баз даних і знань, що будуються па основі використання сучасної обчислювальної техніки.

Досвід великих американських фірм підтверджує панівне становище управлінської інформації, як джерела знань про стан зовнішнього та внутрішнього середовища виробництва, без якого прийняття ефективних рішень неможливо, а, отже, неможлива і сама організація виробничого процесу. Таким чином, останнім часом управлінська інформація, представлена в структурованому вигляді, розглядається як один з основних видів виробничого ресурсу. При цьому інформаційний ресурс, будучи нематеріальним ресурсом, виконує роль каталізатора ефективного використання всіх матеріальних ресурсів виробництва.

Прибуток, який отримує сьогодні на виробництві - це результат використання не тільки матеріальних, але й, перш за все, інтелектуальних або інформаційних ресурсів. Американський вчений П. Пільцер [13] підкреслює, що багатство - це продукт не тільки природних ресурсів, а й технологій. З цих двох доданків технології незмінно важливіше. Але що таке сучасні технології? Це, перш за все, інформаційні технології, що дозволяють найбільш ефективно використовувати виробничі технології й беруть участь у виробництві матеріальні кошти. Як підкреслює тог же П. Піьцер, швидкість, з якої розвиваються технології п суспільстві, визначається відносним рівнем його здатності засвоювати і обробляти інформацію. При цьому зростає значення таких нематеріальних факторів, як здатність до творчості, інтелектуальна продукція у вигляді застосування раніше накопиченого досвіду управління, рівень освіти, здатність до сприйняття нової інформації і т.д.

Резюмуючи викладене вище, можна зробити висновок, що сучасні організаційні системи управління виробництвом не можуть ефективно функціонувати без високопродуктивних управлінських інформаційних підсистем. Застосування вказаних підсистем є одним з найбільш перспективних способів вдосконалення систем управління виробництвом з метою підвищення ефективності виробництва в цілому за рахунок підвищення ефективності прийнятих управлінських рішень.

Підвищення ефективності виробництва, поліпшення якості продукції, що випускається, вирішення соціальних та цілого ряду інших проблем на сучасних автотранспортних підприємствах і в обєднаннях неможливо без комплексного, тобто всебічного знання їх господарської діяльності. Такі знання не можуть бути отримані в результаті простого підсумовування тих конкретних відомостей, якими володіють фахівці, зайняті, наприклад, плануванням, організацією, обліком виробництва та іншими видами функціональної діяльності. Необхідно, щоб конкретні відомості про різні сторони господарської діяльності були досить повні і органічно повязані між собою виходячи з єдиної мети, яка визначається отриманням максимально можливого прибутку. Тільки в цьому випадку вони будуть представляти єдину комплексну систему знань, яка може бути справді ефективним засобом вирішення складних практичних завдань.

У самому загальному випадку в процесі функціонування підприємств управління проходить різні етапи: прогнозування, планування, оперативне керівництво, облік і контроль. Кожен з перерахованих етапів спирається на необхідну для його реалізації інформацію, без якої така реалізація практично неможлива.

Для планування діяльності підприємства, у свою чергу, необхідно враховувати попит, обсяги поточних замовлень, потенціал підприємства і наявні в нього ресурси, а також тенденції їх розвитку. Оперативне керівництво підприємством базується на інформації, визначально його поточний стан та його відхилення від запланованого стану на поточний момент часу. Важливе значення для оперативного управління виробництвом має також інформація про діючі на виробничий процес збуреннях.

Облік і контроль засновані на використанні інформації, що визначає планування і витрата що використовуються в процесі виробництва матеріальних ресурсів. При цьому виробничо-господарська діяльність підприємства характеризується сотнями різних показників: трудових, натуральних, умовно-натуральних. Прийняття оптимальних рішень і планів, розробка науково-технічних, соціальних, економічних та інших проблем, повязаних з життям колективу підприємства, спираються на аналіз великого числа даних показників. Показники виступають основним інструментом кількісної та якісної характеристики цілей і підсумків господарської діяльності. Проте окремі показники або їх група, взяті самі по собі, без опису і аналізу глибоких внутрішніх звязків між ними; не можуть дати повної картини ефективності і якості роботи підприємства. Необхідний комплексний підхід до опису та аналізу системи показників господарської діяльності підприємства, розкриває їх природу і структуру.

Ще більше значення набуває інформація при використанні концепції управління проектами [14, 15].

Отже, розробка і розвиток сучасних методів збору, обробки, зберігання, аналізу та подання інформації для підготовки управлінських рішень є одним з найважливіших чинників вдосконалення технології управління процесом надійної реалізації інвестиційних проектів. Система управління процесом їх реалізації являє собою процес руху й обробки інформаційних потоків за певний управлінський цикл. Звідси і випливають високі вимоги до надійності системи управління інвестиційними проектами, які полягають у своєчасності та раціональності обробки інформаційних потоків і вироблення обєктивних управлінських рішень за певний період. Саме з інформації починається звязок субєкта і обєкта управління. Важливе значення при цьому набуває створення на підприємстві ефективної системи моніторингу навколишнього середовища, що володіє механізмом адаптації. Основним завданнями такої системи є не тільки збір і переробка первинної інформації, по і прийняття оперативних управлінських рішень на місцях у разі виникнення проблем, що вимагають термінового вирішення.

Стосовно до процесу реалізації інвестиційних проектів послідовність акумулювання та обробки масивів інформації умовно можна розділити на декілька взаємоповязаних етапів. Логічна послідовність цих етапів виглядає наступним чином: формулювання завдання (цілей) з урахуванням параметрів проекту, інтересів та обовязків кожного учасника його реалізації; вироблення системи основних показників реалізації проекту, збір даних, подання їх у зручному для порівняння вигляді, обробка результатів змін, що відбуваються і ході реалізації проекту і подальша коректування вибраних показників з урахуванням що виникли в процесі виробничого циклу відхилень; забезпечення керуючого впливу на обєкт управління для ліквідації виникли або можливих відхилень.

Основним принципом та поданої последовтгельності є принцип взаємозвязку інформаційних повідомлень і основних функцій управління (прогнозування, планування, організація:, контроль, аналіз та реагування). Тільки така взаємозвязок може забезпечити надійність функціонування системи управління і, відповідно, надійність реалізації проекту в цілому.

Особливу роль в організації управління може зіграти інформація, що представляє собою накопичений досвід управління, який структурується і формалізується у вигляді знань, що використовуються для побудови підтримки прийняття рішень і систем ситуаційного у правління виробництвом.

Система підтримки прийняття рішень є найбільш прогресивним і перспективним засобом, що сприяє ефективному вирішенню проблем. Це повязано з тим, що в техніко-економічній області повинні вирішуватися не тільки чисельні, але й логічні задачі.

При вирішенні складних проблем може бути використана методологія автоматизованого конструювання систем. Вона складається з наступних двох основних частин:

- формалізація необхідних технічних та структурних задач проектування систем, повязаних з визначенням вимог, описом функцій, формуванням цілей, розробкою альтернатив і знаходженням необхідних рішень;

- управління проектом - органнзаціонная і економічна робота, формулювання завдань, поділ на фази, використання евристик, методів оцінок і прийняття рішень.

При зтом при створенні і проектуванні системи управління проектом використовуються наступні основні методи та процедури;

- методи аналізу (аналіз ризику і чутливості);

- методи організації (розробка структури);