2.1 Методичний підхід до оцінювання рівня антикризового потенціалу підприємства

Антикризове управління - це система організаційно-економічних заходів з діагностики, упередження, нейтралізації і подолання кризових явищ та їх причин виникнення в економічних системах на всіх рівнях економіки. Антикризове управління базується на загальних принципах і методах, які притаманні управлінським процесам: плануванню, організації, обліку, аналізу, регулюванню і координації, контролю і мотивації, хоча має свої особливості: пошук головної проблеми та нейтралізація кризових явищ, максимальне використання природно-кліматичних можливостей, концентрацію та збереження ресурсного, фінансового, трудового потенціалу, часовий діапазон до початку ліквідаційних процедур, обєктивність і реальність в оцінці ситуації, максимальне залучення кваліфікованих фахівців до розробки та прийняття антикризових рішень із урахуванням багатоваріантності та ризиковості, стимулювання їх діяльності у розвязанні кризових проблем.

Головною метою антикризового управління є забезпечення стійкого фінансового стану в результаті своєчасного реагування на зміни, викликані зовнішнім середовищем (економічних, політичних, соціальних, міжнародних метаморфоз) через введення в дію антикризових інструментів, що дають змогу усунути тимчасові фінансові ускладнення та подолати кризові явища. У всіх галузях і на всіх рівнях управління необхідно враховувати можливість виникнення кризових явищ та механізм їх подолання. Розвиток кризових явищ, методи діагностики, особливість їх прояву та процес антикризового управління показані в таблиці 2.1.

Таблиця 2.1 Розвиток кризових явищ та процес антикризового управління

Існують три варіанти управління підприємством у кризовому стані: активне антикризове управління, реактивне антикризове управління, інтерактивне антикризове управління.

Для активного антикризового управління характерна початкова реакція на оперативні заходи, коли підприємство ще не підготовлено до незвичних стратегічних загроз, але замість того, щоб застосовувати послідовний ряд відповідних заходів, воно аналізує дані, обирає і здійснює комбінацію контрзаходів, яка видається оптимальною. Коли їх низька результативність стає очевидною, підприємство рішуче переходить до стратегічних заходів антикризового управління.

В основі реактивного антикризового управління лежить припущення, що труднощі можна здолати звичними, хоча б і радикальними оперативними контрзаходами. Така реакція передбачає послідовне застосування певних заходів, починаючи з тих, які в минулому були ефективними.

Прогресивні підприємства, що успішно функціонують у ринкових умовах, останнім часом дедалі більше дотримуються інтерактивного типу управління. Тут застосовується екстраполятивне прогнозування, яке доповнюється вивченням зовнішнього середовища з метою виявлення можливих змін. Під час початкового діагностичного аналізу розглядаються можливості одночасного застосування оперативних і стратегічних заходів. Організація цього типу дає змогу реалізовувати ті чи інші заходи одночасно

Рис.2.1. Загальна схема реалізації інтерактивного антикризового управління

Процес антикризового управління підприємством починається з оцінки діяльності підприємства. Спираючись на світові наукові економічні надбання, враховуючи їх сильні та слабкі сторони та специфіку функціонування підприємств України, було розроблено модель оцінки діяльності вітчизняного підприємства (рис.2.2.).

Рис.2.2. Модель оцінки діяльності підприємства

За кожним з напрямів діяльності підприємства - виробництво, логістика, маркетинг, фінанси, персонал, організаційна структура, інноваційна діяльність, конкурентоспроможність підприємства - обчислюються певні показники функціонування підприємства, які відображають реальний стан підприємства в кожному із зазначених напрямів діяльності. Для кожної з восьми груп цих показників обчислюються коефіцієнти вагомості, що забезпечує репрезентативність оцінки діяльності підприємства. На основі отриманих коефіцієнтів вагомості будується інтегральний показник оцінки діяльності підприємства:

де К_і - коефіцієнти вагомості для кожної групи показників і=1,8, н_ij - показники діяльності підприємства по групі і, j= 1,n_i , n_i - кількість показників групи і.

Розроблений інтегральний показник D є універсальним, відображає реальний стан підприємства, його динаміку порівняно з попередніми періодами, спирається на фінансові та не фінансові показники діяльності підприємства, тобто є інформативним інтегральним показником діяльності підприємства для менеджерів вищих рівнів управління.

В умовах антикризового управління основними вимогами до планування й управління функціонуванням підприємства є усунення і запобігання кризовим явищам в усіх видах діяльності підприємства, забезпечення його ефективного функціонування.

Ці вимоги можна відобразити в структурі економіко-математичних моделей підприємства за напрямами його діяльності: виробничої, логістичної, маркетингової, фінансової, кадрової, організаційної. Відповідно до цих напрямів моделі повинні містити відповідні механізми діяльності підприємства, джерела їх формування, обернений звязок між обсягом випуску і реалізації продукції та ресурсами виробництва.

Моделювання діяльності підприємства починається з його дослідження. Досліджуються основні напрямки діяльності підприємства: виробництво, фінанси, маркетинг, логістика, інновації, персонал, аналізуються ефективність побудови організаційної структури підприємства, показники його конкурентоспроможності та іміджу. На основі результатів цього дослідження виявляються слабкі місця функціонування підприємства, розробляються можливі шляхи подолання кризової ситуації, будується стратегія антикризового управління підприємством (рис.2.3).

Така організація процесу управління дає змогу завчасно готувати варіанти раціональних рішень на виникаючі і прогнозовані зміни цін на ресурси, зміни власних і залучених коштів, коригувати плани виробництва продукції, отримання кредитів, зміни відпускних цін. Це дає можливість прогнозувати настання моментів дестабілізації виробництва (виникнення кризових факторів) і використовувати інтерактивне антикризове управління як найбільш оптимальний вид антикризового управління для запобігання розвитку кризи на підприємстві.

Управління логістикою в антикризовому управлінні підприємством спрямовано на ефективне розвязання таких задач: обробка, облік і зберігання інформації про запаси; розробка правил прийняття рішень, на основі яких встановлюються строки і розміри замовлень, необхідних для поповнення запасів; розробка стратегії фінансування виробництва на майбутні періоди. Ці задачі взаємоповязані і їх розвязання можна подати у вигляді ієрархічної системи, перший рівень якої - це наявні запаси і запаси, що будуть створені за рахунок розміщення замовлень, а також наділ за замовленнями споживачів; другий рівень - правила прийняття рішень, націлених на реальне відображення поточної ситуації; третій рівень - модель системи управління логістичною діяльністю підприємства.

З погляду антикризового управління маркетинг розглядається як концепція управління підприємством, що включає в себе такі складові: дослідження ринку, управління асортиментом, збутом, рекламою.

Роль інноваційної діяльності в антикризовому управлінні підприємством є досить важливою, оскільки її результати використовуються для створення наукоємної і конкурентоспроможної продукції, що є запорукою отримання прибутку, виходу з кризового стану і подальшого розвитку підприємства. До системи інноваційного антикризового управління належать такі основні компоненти: наука, технологія, економіка й освіта. Для ефективного здійснення антикризового управління особливу увагу необхідно приділити органічному поєднанню всіх складових інноваційної діяльності підприємства.

Важлива роль в антикризовому управлінні підприємством належить управлінню персоналом, основними задачами якого є: забезпечення підприємства відповідними кадрами, що мають потрібну кваліфікацію, в необхідній кількості; навчання робітників відповідно до прийнятої технології й організації виробництва продукції; обєктивна оцінка результатів діяльності кожного робітника як основи ефективної мотивації його праці; забезпечення прав і гарантій соціального захисту кожному робітникові, що потребує цього; забезпечення безпеки і здорових умов праці.

В антикризовому управлінні процес управління фінансами є одним з найважливіших, оскільки більша частина криз, що виникають на підприємстві, повязана саме з неефективним управлінням фінансами. Водночас фінансові кризи є найбільш керованими і дають змогу за досить короткий період часу відновити ефективне функціонування підприємства, застосовуючи методи антикризового управління.

Антикризове управління фінансовою діяльністю підприємства починається з діагностики його фінансового стану. Це аналіз поточного фінансового стану, який передбачає оцінку потенційних можливостей підприємства й аналіз забезпечення підприємства фінансовими ресурсами; фінансове планування та розподіл фінансових ресурсів.

Оцінка потенційних можливостей підприємства включає проведення таких досліджень: оцінка підприємства як господарської одиниці та оцінка фінансової стійкості підприємства.

Оцінка підприємства як господарської одиниці охоплює наступні заходи: аналіз капіталу; аналіз інвестицій; аналіз кількісних показників діяльності підприємства; аналіз загальних витрат підприємства; аналіз формування коштів підприємства; аналіз основних напрямів використання коштів підприємства; оцінка ефективності його діяльності.

Оцінка фінансової стійкості підприємства полягає у проведенні аналізу структури власного капіталу і розрахунку показників фінансової стійкості.

Якщо підприємство має високу швидкість накопичення капіталу, ліквідне, працює на самофінансуванні, платоспроможне, то його фінансовий стан є стабільним. У протилежному випадку воно перебуває у передкризовому (незначні відхилення кількох показників фінансової стійкості) або кризовому (значні відхилення кількох або всіх показників фінансової стійкості).

Стратегія виведення підприємства з фінансової кризи включає такі основні елементи: визначення цілей розвитку і критеріїв їх досягнення, аналіз сильних і слабких сторін підприємства, загальна діагностика стану підприємства і визначення його тенденцій, аналіз «проблемного поля» і відокремлення ключових проблем, формування шляхів і проектів розвязання проблем, оцінка інноваційного потенціалу, виявлення пріоритетних напрямів діяльності, аналіз й оцінка варіантів реформування, розробка програми робіт, оцінка джерел ресурсів, розподіл ресурсів, виділення першочергових проектів, формування команд, розробка і захист невідкладних проектів, формування стратегії і тактики розвитку, визначення першочергових організаційних заходів.

Ефективність здійснення стратегії антикризового управління фінансовою діяльністю підприємства в загальному випадку визначається підвищенням значення показника поточної ліквідності.

Методичний підхід до оцінювання рівня антикризового потенціалу підприємства базується на визначенні показників фінансового, управлінського, виробничого та маркетингового характеру, які є найбільш інформативними при оцінюванні антикризового потенціалу підприємства.

Враховуючи особливості обраних показників для оцінки антикризового потенціалу підприємства, які мають як кількісне, так і якісне значення, обгрунтовано доцільність використання методики, відповідно до якої всі часткові показники повинні бути приведені до єдиної одиниці виміру. Для цього доцільно використати процедуру нормування, яка дозволяє будь-якому довільному значенню Х_і показника і в вихідній шкалі за встановленими правилами поставити у відповідність нормоване значення У_і таке, при якому У_і [0; 1].