Мотиваторы и демотиваторы в трудовой деятельности

курсовая работа

3. Пути совершенствования системы мотивации ресторанной сети "IL Патио"

Как можно было видеть из выводов, сделанных по результатам проведенных исследований, проведенный в работе анализ показал, что не может быть разработано единой модели системы мотивации персонала компании. Даже в условиях одной организации одинаковые средства и методы мотивации могут дать совершенно противоположные результаты. По большому счету, современные исследования трудовой мотивации [11, С.17], также, как и выводы данного исследования, ясно указывают, что единой технологии трудовой мотивации не может быть не только на крупных, но и на средних и даже небольших предприятиях.

В арсенале руководителей предприятия должно быть несколько технологий, позволяющих учитывать особенности отдельных групп работников и конкретных индивидов. Эффект мотивирования будет достигнут только тогда, когда будет максимально учтено, что думает конкретный работник о затраченных им усилиях для получения результата труда. Чем больше мнение работника о своих затратах труда совпадает с оценкой, даваемой ему руководством, тем выше будет эффективность системы мотивации персонала.

В первую очередь необходимо изменить систему оплаты труда, поскольку именно она является для большинства сотрудников основным мотивирующим фактором. В Настоящий момент в компании принята фиксированная система оплаты труда - заработная плата и премия, которая, по сути, также является почти постоянной величиной.

Как известно, на западе больше распространена гибкая система оплата труда, которая, как нам кажется, подойдет и для данной компании с характерными для нее проблемами.

PFP (Pay for Performance), "плата за исполнение" - система, популярная в США и Западной Европе. Величина зарплаты зависит от индивидуальных и групповых различий в выполнении работы. В рассматриваемой компании PFP может быть в виде комиссионных (процент от суммы чека обслуженных посетителей ресторанов, чаевые), премии (за выполнение поставленных целей), вознаграждения (признание ценности сотрудника). Плюсы PFP очевидны. Зарплата зависит от активности, компания получает мотивированных сотрудников. Важно вовремя поощрять обладающих навыками, остро необходимыми в данный момент, и делать это регулярно.

Чтобы каждый сотрудник почувствовал важность собственной персоны, можно наделить ту часть сотрудников, которая подходит по своему мотивационному профилю, определенными полномочиями. Например, можно попробовать ввести следующую систему: менеджерам выделяется ежемесячная денежная сумма, которая потом распределяется между подотчетным им сотрудникам в зависимости от качества выполненной работы. Во избежание субъективности, менеджер и сотрудники должны совместно создать систему независимых оценок.

Это должно положительно стимулировать сотрудников, которые могут почувствовать, что компания внимательна к ним и доверяет их компетентности.

Один из минусов PFP - излишняя конкуренция между сотрудниками. Компенсировать этот минус, уменьшить его влияние можно с помощью командных вознаграждений.

Помимо прочих, можно использовать финансовые вознаграждения, распределяемые адресно: предоставление беспроцентной ссуды на приобретение товаров длительного пользования; безвозмездная материальная помощь (рождение ребенка, свадьба, тяжелая болезнь ближайших родственников или их смерть и т.д.); оплата мобильного телефона и прочее.

Кроме перечисленного, руководство может использовать материальные нефинансовые вознаграждения: ценные подарки сотрудникам - небольшие или более крупные как символ важности сотрудника для фирмы, скидки на приобретение продукции ресторана и так далее.

Кроме того и вознаграждением, и средством улучшения морального климата могут служить корпоративные мероприятия (корпоративные праздники, загородные поездки, оплачиваемые обеды и др.).

Также должен быть расширен арсенал используемых нефинансовых вознаграждений. Можно рекомендовать, например, такие, как льготы, связанные с графиком работы (оплата нерабочего времени сотрудника), система "банка нерабочих дней". Для этого необходимо предоставлять сотрудникам некоторое количество дней, в которые он может не работать по своему усмотрению (складывается из нормы отпуска и отгулов).

Важная составляющей нефинансовых вознаграждений в компании должна стать признательность руководства и формы выражения этой признательности. Комплименты сотрудникам за работу можно выражать не только в устном виде (хотя, судя по результатам исследований, сотрудникам не хватает и этого вида вознаграждения, сделанного в искренней и достойной форме). Можно, например, развесить на видных местах их фотографии или "увековечить" имена, например, в названиях какой-либо продукции, производимой компанией.

Можно применить особое вознаграждение: обучение за счет компании (эффективно соотношение: 70% - компания, 30% - сотрудник), участие в интересных проектах. Такая форма вознаграждения является особенно актуальной, поскольку многие сотрудники ресторана достаточно молодого возраста и еще продолжают обучение.

В качестве метода нематериального стимулирования можно предложить по итогам года выделять лучших в своем деле сотрудников, которые внесли наибольший вклад в успех компании, были заметны или активно участвовали в жизни коллектива. Победителей можно выбирать в нескольких номинациях (которые могут меняться) ("Лучшее качество работы", "Душа компании", и пр.). Награды победителям могут вручаться на "Дне рождения компании" или на праздновании Нового года.

Как можно было заметить, многие из предложенных в проекте методов нематериального стимулирования способны стать факторами, меняющими к лучшему моральный климат компании, что также являлось одной из первоочередных задач по устранению выявленных в организации проблем.

Заключение

Анализа теоретических аспектов мотивации и демотивации сотрудников, позволил сделать вывод, что мотивация динамична - набор потребностей, которые люди стремятся удовлетворить на работе, может меняться не только в зависимости от профессиональной группы, внешних условий, но и от возраста работника, его семейного положения, этапа карьеры. Следовательно и процесс управления мотивацией должен видоизменятся.

Кроме того, следует учитывать, что любой из факторов может как мотивировать сотрудника на эффективный труд, так и демотивировать - при отрицательном его влиянии или несоответствии мотивационного профиля сотрудника методу мотивации.

В рассматриваемой в настоящей работе системе мотивации ресторанной сети "IL Патио" в Новосибирске в данный момент в качестве ведущего способа мотивирования выступают негативные способы - наказания, штрафы, выговоры, замечания и так далее. Мало внимания уделяется улучшению условий труда, мероприятиям по сплоченности коллектива и новым формам материального и морального стимулирования. Вопросам предоставления большей свободы и полномочий сотрудникам внимания практически не уделяется.

Исследование мотивационных профилей выявило, что в рассматриваемой организации присутствуют работники различных мотивационных профилей, но в большинство из них относятся к инструментальному типу и профессиональному типу. Гораздо меньше сотрудников относятся к патриотическому типу, а доля хозяйственного типа достаточно высока лишь среди руководящего состава. Наибольшая доля сотрудников с люмпенизированным мотивационным профилем встречается среди рабочих.

Основным мотиватором для сотрудников ресторанной сети являет заработок (52 %), признание (42 %) и грамотный руководитель (42 %). Наименее значимым мотиватором оказалась информированность.

Основным демотиватором является критика, отсутствие признания (51 %) и не компетентный руководитель (42 %). Наименее значимым демотиватором являются неудачи в работе. Последнее утверждение также подтверждается тем, что в ходе интервью многие сотрудники указывали на то, что они "делают то, что скажут" (что соотносится и исследованием мотивационных профилей сотрудников), таким образом перекладывая ответственность за неудачи в работе на руководство.

В результате были выявлены следующие основные проблемы:

- неудовлетворенность в материальном вознаграждении;

- неудовлетворенность персонала потребности в хороших условиях работы, выраженное неудовольствие руководителями, неблагоприятным психологическим климатом;

- неудовлетворенность формой, в которой руководство компании выражает благодарность своим сотрудникам, наличие множественной критики;

- неудовлетворенность в структурировании работы;

- несоответствие форм стимулирования и мотивационных типов сотрудников;

- недостаточно хорошие условия для работы;

- отсутствие возможности у сотрудника быть по достоинству оцененным руководством.

В соответствии с выявленными проблемами были предложены пути их разрешения, направленные на изменение систем материального (в первую очередь) и морального стимулирования.

Делись добром ;)