Научно-теоретические аспекты системы грейдирования

курсовая работа

· дать рекомендации по совершенствованию системы мотивации с помощью системы грейдирования;

· рассмотреть карьерную мотивацию персонала на основе системы грейдирования.

Глава 1. Научно-теоретические аспекты системы грейдирования

1.1 Понятие и виды систем грейдов

Слово «грейд» произошло от англ. grade - «располагать по степеням, ранжировать». Грейдинг (система грейдов) - группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации. Количество грейдов может варьировать от 5...7 до 20. Каждому грейду соответствует определенный размер оклада, или «вилка окладов», которая может периодически пересматриваться, но сама система грейдов остается неизменной. По сути, грейдинг - это способ тарификации.

Среди определений грейдирования можно выделить следующее: «Грейдирование - это группировка должностей по определенным основаниям (определение «веса», классификация и пр.) с целью стандартизации оплаты труда в организации».

В.П. Чемеков дает следующие определения понятия «грейдинг» - технология построения системы управления персоналом и понятия «грейд» - установленный интервал «весов» или рангов, внутри которого должности считаются равнозначными для организации и имеющими один диапазон оплаты (тариф).

Н. Хэй. В 1962 г. он разработал универсальную модель тарифной сетки, которая оценивала вклад каждого сотрудника в результативность работы компании. Система до сих пор пользуется большой популярностью и имеет много современных модификаций.

На сегодняшний день в практику внедряются следующие системы грейдов и их модификации в зависимости от степени сложности.

Первая степень сложности -- система ранжирования должностей по степеням сложности. Она не требует математических расчетов и может быть внедрена топ-менеджерами компании после их предварительной подготовки. Ничего общего с оригинальной версией системы грейдов она не имеет. Но некоторые консультанты массово внедряют ее на российских и украинских предприятиях малого и среднего бизнеса.

Вторая степень сложности -- это система Эдварда Хея, которая действительно основана на балльно-факторных методах. Но это не оригинальный вариант, а система грейдов, которую американские консалтинговые компании модифицировали под рынок стран СНГ. Ее версию (с некоторыми упрощениями для облегчения восприятия) мы и изложим в этой публикации далее. Приблизительно такой вариант можно внедрить в фирмах с небольшим штатом.

Третья и четвертая степень сложности -- это настоящие оригинальные системы грейдов, которые, несмотря на свою копирайтерскую защищенность, нашли свой выход на рынок России. Эти системы основаны не только на балльно-факторном методе, но и на правильных, сложных математических расчетах веса, шага, на матрицах, профильно-направляющих таблицах, графиках и самое главное -- на точном и последовательном соблюдении этапов методологии.

Эти методы очень трудоемки. Их внедрение растягивается на период от 6 месяцев до одного года и сопровождается большим количеством документооборота и сопроводительных рекомендаций. Поэтому здесь без внешнего консультанта не обойтись.

Внедрение этой системы оплаты труда делает предприятие конкурентоспособным на внутреннем и внешнем рынках, поскольку повышается «прозрачность» компании для инвесторов и, соответственно, увеличивается капитализация.

К тому же, введя систему грейдов, предприятие может позиционировать себя как серьезного игрока на мировом рынке труда и привлекать на работу или к сотрудничеству топ-менеджеров, а также высококлассных специалистов со всего мира.

Система грейдов оценивает все типы рабочих мест, что делает ее чрезвычайно ценным инструментом в формировании структуры оплаты труда. Критерием при оценке должностей является уровень влияния позиции должности на компанию в целом и вид воздействия на конечный результат.

1.2 Отличие тарифной системы от грейдов

У многих специалистов по оплате труда может сложиться впечатление, что грейдирование -- аналог тарифной системы. Бесспорно, сходство есть. Ведь и тарифно-разрядная сетка, и грейды представляют собой иерархическую структуру должностей, где оклады выстроены по нарастающему принципу. Но имеются и существенные отличия (табл.1).

Таблица 1. Отличия между тарифной системой и грейдами

Тарифные системы

Системы грейдов

1. Построены на основе оценки профессиональных знаний, навыков и стажа работы

1. Предусматривает более широкую линейку критериев, включающую такие показатели оценки должности, как:-- управление;-- коммуникации;-- ответственность;-- сложность работы;-- самостоятельность;-- цена ошибки и другие

2. Должности выстраиваются по нарастающему принципу

2. Грейдинг допускает пересечение частей двух близлежащих грейдов. В результате этого рабочий или мастер низшего грейда благодаря своему профессионализму может иметь более высокий должностной оклад, чем, например, специалист по охране труда, находящийся в грейде рядом стоящего высшего порядка

3. Иерархическая структура тарифной сетки основана на минимальной зарплате, умноженной на коэффициенты (межразрядные, межотраслевые, междолжностные и межквалификационные)

3. Структура грейдов построена только на весе должности, которая просчитывается в баллах

4. Все должности выстраиваются по строгому нарастанию вертикали

4. Должности размещаются только по принципу важности для компании

Так, например, на предприятии, которое занимается интеллектуальными разработками, следом за управленцами будет идти грейд IT-персонала как основного зарабатывающего и приносящего прибыль, а уже потом будет размещаться грейд служащих (юристов, менеджеров и т.д.).

Для каких предприятий подходит система грейдов?

В первую очередь эта система удобна для крупных и средних предприятий, поскольку, в отличие от вертикального построения карьеры, она позволяет строить карьеру горизонтально, внутри своего уровня. Например, повышение рабочим квалификации, образования скажется на уровне оплаты, поскольку повысится вес фактора знания, и зарплата возрастет, несмотря на то, что работник будет оставаться на своей должности. К тому же на крупных предприятиях существует большое количество должностей, что создает много проблем. Поэтому в ранее применяемых системах определения должностных окладов приходилось формально именовать должности, чтобы каким-то образом разместить их в иерархической вертикали. Эту проблему решает система грейдов.

Многие российские компании обратились к системе грейдов. Первыми внедрять систему грейдов в российских компаниях начали западные корпорации и при этом они взяли за основу именно метод Hay Group. Так, DHL, на российском рынке еще в 1984 г. принесла свои стандарты управления персоналом - 14-разрядную систему оплаты труда. Следующими были «Вимм-Билль-Данн», IBS и «Рольф».

Последнее время все чаще компании, решившие уделить внимание грейдингу, отказываются от использования достаточно сложной и объемной методики Hay Group, требующей значительных временных затрат и существенного участия консультантов. Компании предпочитают разрабатывать свои собственные подходы и методы с учетом имеющегося уже в достаточном объеме российского опыта внедрения системы грейдов.

Грейдирование преследует следующие цели:

· систематизация наименований всех должностей компании;

· установление чётких границ («вилок») стоимости всех должностей компании;

· создание простого, понятного, прозрачного и справедливого инструмента для начисления зарплаты;

· разработка системы оценки труда персонала компании;

· создание почвы для планирования развития сотрудников компании;

· внедрение единого подхода к циклу приёма, ротации и увольнения персонала компании.

Процедура грейдирования достаточно затратна. Для её проведения требуются ресурсы, а именно:

· информация (стратегия, цели и планы компании; организационная структура предприятия; каталог должностей и должностные инструкции; анализ заработных плат сектора и т. п.);

· люди (экспертная комиссия в составе 10-15 человек: топ-менеджмент, руководители среднего звена, сотрудник отдела управления персоналом; возможно привлечение внешнего консультанта);

· финансы (зарплаты членов экспертной комиссии, а также затраты на обучение и услуги консалтинговых агентств);

· время (в среднем 1-1,5 года на разработку и внедрение).

Возвращаясь к термину грейдинг надо отметить, что мы имеем в виду под этим термином именно оценку должностей или должностных позиций, хотя в практике управления персоналом прослеживается употребление этого термина для двух различных подходов.

Первый подход. Грейдинг должностей или работ, когда оцениваются и ранжируются, т. е. распределяются по «грейдам», должности независимо от того, какой именно работник занимает должность. Грейд должности зависит от ценности и важности данной должности для компании.

В основе грейдирования должностей лежат такие принципы:

экономическая обоснованность - связь с результатами компании;

ясность и прозрачность - объективность системы, её понятность для всех категорий персонала;

справедливость - при большем влиянии на результат компании сотрудник получает большее вознаграждение;

однородность - соответствие вознаграждений сотрудников, оказывающих одинаковое влияние на результат;

рыночная конкурентоспособность - создание конкурентных преимуществ компании для привлечения высококвалифицированных специалистов.

Второй подход. Грейдинг работников - оцениваются и распределяются по грейдам работники, персонально. В данном случае в совокупности учитывается и ценность выполняемой работы, и ценность самого работника, которая зависит от уровня его квалификации, опыта, мастерства и уровня развития его профессиональных компетенций.

Второй поход к грейдингу оправдан в компаниях, где выполняемые работниками функции и задачи, объем самостоятельности и ответственности и другие параметры зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Т.е. можно сказать, что каждый работник в такой компании в определенной степени уникален и выполняемые им функции и задачи могут рассматриваться как отдельная должность.

Сравнительный анализ этих подходов по отдельным параметрам представлен в табл. 2.

грейдирование управление карьера профессиональный

Таблица 2. Сравнительный анализ подходов по отдельным параметрам

Критерий

Г рейдинг должностей

Г рейдинг работников

Что оценивается

Ценность должности для компании.

Ценность конкретного работника для компании.

Критерии оценки

Компенсационные факторы, имеющие отношение к самой должности. Такие как: требуемый уровень квалификации, сложность выполняемой работы, степень ответственности должности, степень самостоятельности, влияние на стратегические цели и бизнес-результат компании, аналитическая и коммуникативная нагрузка, условия работы и др.

Отдельные компенсационные факторы, такие, например, как степень ответственности и влияние на бизнес-результат, дополняются критериями оценки самого работника: его квалификация, результативность и др.

Компании, для которых рекомендуется такой подход

Компании с фиксированными и, желательно, четко прописанными функциями должностей, где разные работники могут занимать аналогичные должности и выполнять аналогичные функции. Обычно это средние и крупные производственные, торговые, сбытовые и другие компании.

Компании, где выполняемые работниками функции и задачи зависят в большей степени не от должности, а от квалификации и способностей самого работника. Обычно это консалтинговые компании, или другие небольшие по численности компании, в которых предъявляются высокие требования к уровню образования и квалификации работников, их творческим способностям.

Результат

Сбалансированная сетка должностных окладов, построенная с учетом ценности должностей для компании и их стоимостью на рынке труда.

Распределение персональных окладов работников по грейдам с учетом их квалификации, профессионализма и опыта, компетенций и (иногда) результативности.

Глава 2. Грейдирование как эффективный инструмент управления карьерой сотрудников в ТНК

2.1 Общая характеристика и анализ деятельности ОАО «НЗРМК им. Н.Е. Крюкова»

Новокузнецкий завод резервуарных металлоконструкций основан приказом Госмонтажспецстроя СССР №163 от 16 декабря 1963 г. на базе мастерских и первоначально назывался «Новокузнецкий завод технологических металлоконструкций и трубных заготовок». В 1965 г был введен в строй механический цех, в котором было размещено производство фланцев. До конца 60-х завод развивался, освоив выпуск новой продукции: металлических окон и горизонтальных резервуаров. В 1971 году построен новый цех по изготовлению резервуаров и выпущен первый резервуар емкостью 5000 м3, тогда же предприятие получило название «Новокузнецкий завод резервуарных металлоконструкций».

27 июля 2007 года в ДК «Алюминщик» состоялось торжественное собрание в честь присвоения заводу имени нынешнего директора, Николая Егоровича Крюкова.

Сегодня ОАО «Новокузнецкий завод резервуарных металлоконструкций имени Н.Е. Крюкова» - многопрофильное предприятие, успешно работающее в области изготовления металлоконструкций и резервуаростроения, выполняющее комплекс работ по проектированию и изготовлению широкого диапазона выпускаемой продукции для строительной, нефтехимической, металлургической, машиностроительной, угольной отраслей промышленности, коммунального хозяйства.

В состав ОАО «Новокузнецкий завод резервуарных металлоконструкций имени Н.Е. Крюкова» входят 5 основных цехов:

Цех рулонируемых резервуарных металлоконструкций (РРМК)

Цех металлоконструкций (ЦМ)

Механический цех (МЦ)

Ремонтно-инструментальный цех (РИЦ)

Цех балок и металлоконструкций (ЦБМК)

а также 6 вспомогательных участков: Транспортный участок.

Газовый участок.

Ремонтно-строительный участок.

Ремонтно-электроэксплуатационный участок.

Сантехнический участок.

Гараж.

Современное, в том числе уникальное оборудование и опытный высококвалифицированный персонал позволяют изготавливать продукцию высокого качества по конкурентоспособным ценам.

Сегодня на предприятии трудится 1397 человек, которые изготавливают более 30000 тонн металлоконструкций в год.

2.2 Система должностных окладов на основе грейдов для ОАО «НЗРМК им. Н.Е. Крюкова»

Рассмотрим разработанную Т.В. Баскаковой и В.А. Быстровым систему должностных окладов на основе грейдов для ОАО «НЗРМК им. Н.Е. Крюкова» (г. Новокузнецк). Разработанная система предназначена для определения окладов специалистов, руководителей, служащих и рабочих с повременной оплатой труда.

Разработка системы грейдов включала следующие этапы:

Анализ содержания работы на данной должности. Описание должности (рабочего места). На основе должностных инструкций было составлено описание должностей, в которых указаны основные требования и фактические обязанности для каждой должности.

Подготовка к оценке, выбор факторов. Методом экспертной оценки были отобраны ключевые факторы и ранжированы по степени важности, значимости для организации (таблица 3).

Таблица 3. Ключевые факторы и их весовое распределение

Далее было произведено описание факторов по уровням воздействия и скорректированы различия между уровнями внутри каждого фактора. В таблице 4 описан один из факторов, например уровень ответственности.

Таблица 4. Описание факторов по уровню воздействия на грейдинг

Разработка балльно-факторной шкалы. Максимальное значение баллов при оценке составляет 500 баллов. Для того чтобы определить максимальное количество баллов по каждому фактору, 500 баллов умножаются на вес данного фактора и делятся на 100%. Далее устанавливается интервал по шкале уровней. Все полученные вычисления занесены в бально-факторную матрицу (таблица 5).

Таблица 5. Балльно-факторная матрица определения грейдов

Проведение оценки должностей (рабочих мест). Оценка должностей была проведена совместно с экспертами с использованием заранее подготовленных документов:

описание организационной структуры с расшифровкой должностей;

описание бально-факторной матрицы по уровням.

Баллы, полученные по разным факторам, суммированы, на основе этого получен итоговый результат оценки должности. Результаты оценки по системе грейдинг некоторых должностей представлены в таблице 6.

Таблица 6. Результаты оценки должностей по системе грейдинг

Грейдирование, построение структуры затрат. К одному и тому же грейду относят должности близкие и равные по значимости и ценности вклада в организацию на основании проведенной балльно-факторной оценки. Минимальное количество баллов взято равное 84. Ему присвоен первый грейд, для чего установлены диапазоны и значения в баллах следующих грейдов (использован коэффициент 30%).

Далее была определена средняя величина по полученным значениям в баллах и рассчитаны минимальное и максимальное значения для каждого грейда и определена соответствующая каждой должности постоянная часть заработной платы (таблица 7).

Таблица 7. Таблица баллов и окладов в соответствии с должностью

На рисунке 1 представлено графическое отображение сопоставления окладов и «весов» должностей.

Рис. 1. Зависимость постоянной части зарплаты от ценности должности

На графике наглядно видны несоответствия: значительный разброс точек, располагающихся выше или ниже линии тренда. В идеале, если бы постоянная часть зарплаты соответствовала полученной значимости, все точки оказались бы на линии тренда или были бы приближены к ней. Оклады оказались занижены для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда (дефектоскопист, инженер лаборант), и завышенными для должностей (инженер-химик, начальник ЦЗЛ).

Разработка структуры зарплат. В качестве базовой взята вилка окладов, состоящая из 5 категорий. Минимальная категория - базовая, ее человек получает при приеме на работу. Средняя зона (2-4 категории) определяет размер окладов большинства работников и позволяет отражать в заработной плате повышение классности, доплату за выслугу лет. На основании системы грейдов и вилки окладов разрабатывается матрица окладов (таблица 8), минимальный оклад приравниваем к минимальному размеру заработной платы.

Таблица 8. Матрица окладов, рассчитанная на основе грейдов, руб.

Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т.е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на этой должности.

На графике наглядно видны несоответствия: значительный разброс точек, располагающихся выше или ниже линии тренда. В идеале, если бы постоянная часть зарплаты соответствовала полученной значимости, все точки оказались бы на линии тренда или были бы приближены к ней. Оклады оказались занижены для должностей, точки которых лежат ниже линии тренда (дефектоскопист, инженер лаборант), и завышенными для должностей (инженер-химик, начальник ЦЗЛ).

Разработка структуры зарплат. В качестве базовой взята вилка окладов, состоящая из 5 категорий. Минимальная категория - базовая, ее человек получает при приеме на работу. Средняя зона (2-4 категории) определяет размер окладов большинства работников и позволяет отражать в заработной плате повышение классности, доплату за выслугу лет. На основании системы грейдов и вилки окладов разрабатывается матрица окладов (таблица 6), минимальный оклад приравниваем к минимальному размеру заработной платы. Вилки окладов предыдущего грейда пересекаются с вилками окладов последующего грейда, т.е. оклад специалиста с высоким уровнем профессионализма может быть выше, чем оклад руководителя с небольшим опытом работы на этой должности.

Графическое изображение системы грейдов представлено на рисунке 2. Это стимул для тех работников, которые стремятся к карьерному росту, но не хотят становиться руководителями.

Рис. 2. Структура окладов, основанная на системе грейдов

Такой способ построения системы тарификации - хороший инструмент закрепления специалистов в организации. У работников появляется стимул к развитию в своей профессии на своей должности, повышается специализация, знания работников становятся неширокими, но более глубокими.

Увеличение оклада в пределах одного грейда можно связать с профессиональным ростом сотрудника, который будет определяться по результатам годовой или полугодовой оценки сотрудника по компетенциям при условии его результативности. В таком случае разрабатываются компетенции, и устанавливается требуемый уровень их выраженности для разных категорий окладов в пределах одного грейда.

В таблице 9 представлены результаты разнесения должностей центральной заводской лаборатории по грейдам и присвоенные им оклады.

Таблица 9. Распределение окладов в ЦЗЛ по должностям, руб./мес.

Новые оклады варьируются в пределах 2-3 категорий окладов для каждого грейда, точный размер оклада определяется по результатам оценки конкретного сотрудника. Присвоенные оклады значительно превышают существующие оклады, но данное увеличение компенсируется отменой внутризаводского коэффициента, следовательно, не приведет к увеличению фонда оплаты труда.

Актуальность данного исследования определяется противоречием, возникшим между существующей практикой организации оплаты труда на промышленных предприятиях и требованиями к ее организации в условиях выхода из финансового кризиса.

Грейдинг позволяет значительно повышать мотивацию сотрудников. Он эффективен по причине вариативных подходов к использованию мотиваторов, т.е. один и тот же мотивационный фактор используется по- разному. Грейдинг не только позволяет оптимально оценить должность, установить оклады, но и определяет место данной должности в организационной структуре управления, указывает на ее важность, дает четкое направление дальнейшего продвижения. Наряду с вышеуказанными грейдинг обладает и другими преимуществами:

· позволяет оптимизировать фонд заработной платы, ликвидировать дублирование функций, убрать малозначащие позиции из штатного расписания, скорректировать оклады относительно важности должностей, сокращение фонда оплаты труда до 10%, без негативных последствий для компании, т.к. происходит более рациональное расходование средств;

· способствует созданию внутренней справедливости в системе оплаты труда, которая достигается путем разработки или корректировки постоянной части заработной платы с учетом ценности должности и ее влияния на результат деятельности компании;

· грейдинг представляет собой удобный инструмент, позволяющий управлять текучестью кадров. Снижение текучести, которое может стать одной из целей грейдинга, дает возможность компании экономить деньги на подборе и обучении новых сотрудников. Многие компании, наоборот, при введении системы грейдов осознанно идут на временное увеличение текучести кадров, так как грейдинг дает четкую систему оценки и подбора персонала в соответствии с требуемыми компетенциями, и специалистов, не удовлетворяющих данным требованиям, можно заменить. Также грейды выделяют стратегически важные должности, для которых стабильность кадров важна, и малозначительные должности, частая смена работников на которых не отражается на деятельности организации. Таким образом, руководители могут более рационально управлять кадрами.

Главным недостатком грейдинга является достаточно высокая стоимость внедрения данной системы на предприятии, а также сложность определения ожидаемой финансовой отдачи. При этом высоки не только начальные расходы на создание системы грейдов, но и дальнейшие на ее поддержание. Введение схемы грейдирования в качестве дани моде является нецелесообразным. Грейдинг оправдывает себя, прежде всего в крупных компаниях. В них кадровая структура может быть очень нечеткой, а ее оптимизация способна привести в дальнейшем к значительной выгоде. В небольших компаниях грейдингу могут подвергаться лишь определенная категория работников, для которых система грейдов в силу специфики их деятельности будет наиболее эффективна. В любом случае внедрение грейдов - это революционное изменение, требующее значительных затрат, какой бы прогрессивной она не была. Организация должна быть внутренне готова к подобным реформам, а руководство убеждено, что именно грейдинг позволит оптимизировать затраты на персонал.

Глава 3. Разработка путей совершенствования системы мотивации персонала на основе грейдирования

Делись добром ;)