3.1 Особенности и области применения

Родоначальником дивизиональных структур является Дженерал Моторс, хотя первые разработки концепции и начало внедрения дивизиональных структур управления относятся к 20-м годам, а пик их промышленного использования приходится на 60-70-е годы.

Необходимость новых подходов к организации управления была вызвана резким увеличением размеров предприятий, диверсификацией их деятельности и усложнением технологических процессов в условиях динамично меняющейся внешней среды. Первыми перестройку структуры по этой модели начали крупнейшие организации, которые в рамках своих гигантских предприятий (корпораций) стали создавать производственные отделения, предоставляя им определенную самостоятельность в осуществлении оперативной деятельности. В то же время администрация оставляла за собой право жесткого контроля по общекорпоративным вопросам стратегии развития, научно-исследовательских разработок, инвестиций и т.п. Поэтому данный тип структуры нередко характеризуют как сочетание централизованной координации с децентрализованным управлением (децентрализация при сохранении координации и контроля).

Ключевыми фигурами в управлении организациями с дивизиональной структурой становятся не руководители функциональных подразделений, а управляющие (менеджеры), возглавляющие производственные отделения.

Структуризация организации по отделениям производится обычно по одному из трех критериев: по выпускаемой продукции или предоставляемым услугам (продуктовая специализация), по ориентации на потребителя (потребительская специализация), по обслуживаемым территориям (региональная специализация). Организация подразделений по продуктовому принципу (рис. 6) является одной из первых форм дивизиональной структуры, и в настоящее время большинство крупнейших производителей потребительских товаров с диверсифицированной продукцией используют продуктовую структуру организации.

Рис. 6. Продуктовая структура управления

При использовании дивизионально-продуктовой структуры управления создаются отделения по основным продуктам. Руководство производством и сбытом какого-либо продукта (услуги) передаются одному лицу, которое является ответственным за данный тип продукции. Руководители вспомогательных служб подчиняются ему.

Некоторые предприятия производят большой ассортимент товаров или услуг, которые отвечают запросам нескольких крупных групп потребителей или рынков. Каждая группа или рынок имеет четко определенные, или специфические, потребности. Если два или более таких элемента становятся особенно важными для предприятия, оно может использовать организационную структуру, ориентированную на потребителя, при которой все ее подразделения группируются вокруг определенных групп потребителей (рис. 7). Данный тип организационной структуры находит применение в достаточно специфичных областях, например в сфере образования, где в последнее время наряду с традиционными общеобразовательными программами возникли специальные отделения для обучения взрослых, повышения квалификации и т.д. Примером активного использования организационной структуры, ориентированной на потребителя, являются коммерческие банки. Основные группы потребителей, пользующихся их услугами, - индивидуальные клиенты (частные лица), пенсионные фонды, трастовые фирмы, международные финансовые организации. Организационные структуры, ориентированные на покупателя, в равной степени характерны для торговых фирм, торгующих оптом и в розницу.

Рис. 7. Организационная структура, ориентированная на потребителя

Если деятельность предприятия охватывает большие географические зоны, особенно в международном масштабе, то может оказаться целесообразной организационная структура по территориальному принципу, т.е. по месту расположения ее подразделений (рис. 8). Региональная структура облегчает решение проблем, связанных с местным законодательством, обычаями и нуждами потребителей. Такой подход упрощает связь предприятия с клиентами, а также связь между его подразделениями.

Рис. 8. Региональная организационная структура.

Хорошо знакомым примером региональных организационных структур могут служить сбытовые подразделения крупных предприятий. Среди них зачастую можно встретить подразделения, деятельность которых охватывает весьма обширные географические зоны, которые, в свою очередь, делятся на более мелкие подразделения, поделенные на еще более мелкие блоки.

Данная концепция широко применяется в автомобилестроении. Подразделения по сборке автомобилей концерна Дженерал Моторс разбросаны по всему миру. В последние годы во многих городах России собирают автомобили марок Тойота, Дэу, Форд. ВАЗ имеет также сборочные подразделения в некоторых регионах России.

3.2 Преимущества и недостатки

Различные типы дивизиональной структуры имеют одну и ту же цель - обеспечить более эффективную реакцию предприятия на тот или иной фактор окружающей среды.

Продуктовая структура позволяет легко справиться с разработкой новых видов продукции, исходя из соображений конкуренции, совершенствования технологии или удовлетворения потребностей покупателей. Региональная структура позволяет более эффективно учитывать местное законодательство, социально-экономическую систему и рынки по мере географического расширения рыночных зон. Что касается структуры, ориентированной на потребителя, то она дает возможность наиболее эффективно учитывать запросы тех потребителей, от которых предприятие более всего зависит. Таким образом, выбор дивизиональной структуры должен быть основан на том, какой из этих факторов наиболее важен с точки зрения обеспечения реализации стратегических планов предприятия и достижения его целей.

Дивизиональная структура существенно ускоряет реакцию предприятия на изменения, происходящие во внешней среде. В результате расширения границ оперативно-хозяйственной самостоятельности отделения рассматриваются как центры прибыли, активно использующие предоставленную им свободу для повышения эффективности работы.

В то же время дивизиональные структуры управления привели к росту иерархичности, т.е. вертикали управления. Они потребовали формирования промежуточных уровней управления для координации работы отделений, групп и т.п. Дублирование функций управления на разных уровнях в конечном счете привело к росту затрат на содержание управленческого аппарата.

4. Адаптивная структура

4.1 Особенности и области применения

Адаптивные, или органические, структуры управления обеспечивают быструю реакцию предприятия на изменения внешней среды, способствуют внедрению новых производственных технологий. Эти структуры ориентируются на ускоренную реализацию сложных программ и проектов, могут применяться на предприятиях, в объединениях, на уровне отраслей и рынков. Обычно выделяют два типа адаптивных структур: проектный и матричный.

Проектная структура формируется при разработке организацией проектов, под которыми понимаются любые процессы целенаправленных изменений в системе, например модернизация производства, освоение новых изделий или технологий, строительство объектов и т.п. Управление проектом включает определение его целей, формирование структуры, планирование и организацию выполнения работ, координацию действий исполнителей.

Одной из форм проектного управления является формирование специального подразделения - проектной команды, работающей на временной основе. В ее состав обычно включают необходимых специалистов, в том числе и по управлению. Руководитель проекта наделяется так называемыми проектными полномочиями. В их числе ответственность за планирование проекта, за состояние графика и ход выполнения работ, за расходование выделенных ресурсов, в том числе и за материальное поощрение работающих. В связи с этим большое значение придается умению руководителя сформировать концепцию управления проектом, распределить задачи между участниками команды, четко определять приоритеты и ресурсы, конструктивно подходить к разрешению конфликтов. По завершении проекта структура распадается, а сотрудники переходят в новую проектную структуру или возвращаются на свою постоянную должность (при контрактной работе - увольняются). Такая структура обладает большой гибкостью, но при наличии нескольких целевых программ или проектов приводит к дроблению ресурсов и заметно усложняет поддержание и развитие производственного и научно-технического потенциала организации как единого целого. При этом от руководителя проекта требуется не только управление всеми стадиями жизненного цикла проекта, но и учет места проекта в сети проектов данной организации.

Так в 2000 году при строительстве цеха рафинации маргаринового завода была создана проектная команда для реализации проекта. В основном руководители были избраны из руководящего состава предприятия, но приглашались и специалисты с других предприятий (программист и технолог приезжали с фирмы DE SMET, поставлявшей оборудование для нового цеха). Заместитель технического директора был назначен руководителем проекта. В его подчинении находились не только службы, над которыми он имеет полномочия руководства вне проекта, но и строительно-монтажные бригады других предприятий, снабжение, а также специалисты, работавшие по контракту.

С целью облегчения задач координации в организациях создаются штабные органы управления из руководителей проектов или используются так называемые матричные структуры.

Матричная структура (рис. 9) представляет собой решетчатую организацию, построенную на принципе двойного подчинения исполнителей: с одной стороны, непосредственному руководителю функциональной службы, которая предоставляет персонал и техническую помощь руководителю проекта, с другой - руководителю проекта (целевой программы), который наделен необходимыми полномочиями для осуществления процесса управления в соответствии с запланированными сроками, ресурсами и качеством.

Рис. 9. Матричная структура управления

При такой организации руководитель проекта взаимодействует с двумя группами подчиненных: с постоянными членами проектной группы и с другими работниками функциональных отделов, которые подчиняются ему временно и по ограниченному кругу вопросов. При этом сохраняется их подчинение непосредственным руководителям подразделений, отделов, служб.

Полномочия руководителя проекта могут варьироваться от полной власти над всеми деталями проекта до простых канцелярских полномочий. Руководитель проекта контролирует работу всех отделов над данным проектом, руководители функциональных отделов - работу своего отдела (и его подразделений) над всеми проектами.

Матричная структура представляет собой попытку использовать преимущества как функционального, так и проектного принципа построения организации и по возможности избежать их недостатков.

4.2 Преимущества и недостатки

Матричная структура управления позволяет достичь определенной гибкости, которая никогда не присутствует в функциональных структурах, поскольку в них все сотрудники закреплены за определенными функциональными отделами. В матричных структурах можно гибко перераспределять кадры в зависимости от конкретных потребностей каждого проекта. Матричная организация дает большую возможность координации работ, характерную для дивизиональных структур. Это достигается за счет создания должности руководителя проекта, который координирует все связи между участниками проекта, работающими в различных функциональных отделах.

Среди недостатков матричной организации обычно подчеркивается сложность, а иногда и непонятность ее структуры, наложение вертикальных и горизонтальных полномочий подрывает принцип единоначалия, что часто приводит к конфликтам и к трудностям в принятии решений. При использовании матричной структуры наблюдается более сильная, чем в традиционных структурах, зависимость успеха от личных взаимоотношений между сотрудниками.

Несмотря на все эти сложности, матричная организация используется во многих отраслях промышленности, особенно в наукоемких производствах (например, в производстве электронной техники), а также и в некоторых организациях непроизводственной сферы.

5. Принципы построения организационной структуры управления

Многосторонность содержания структур управления предопределяет множественность принципов их формирования. Прежде всего, структура должна отражать цели и задачи организации, а, следовательно, быть подчиненной производству и меняться вместе с происходящими в нем изменениями. Она должна отражать функциональное разделение труда и объем полномочий работников управления; последние определяются политикой, процедурами, правилами и должностными инструкциями и расширяются, как правило, в направлении более высоких уровней управления.

Полномочия руководителя любого уровня ограничиваются не только внутренними факторами, но и факторами внешней среды, уровнем культуры и ценностными ориентациями общества, принятыми в нем традициями и нормами. Другими словами, структура управления должна соответствовать социально-культурной среде, и при ее построении надо учитывать условия, в которых ей предстоит функционировать. Практически это означает, что попытки слепо копировать структуры управления, действующие успешно в других организациях, обречены на провал, если условия работы различны. Немаловажное значение имеет также реализация принципа соответствия Между функциями и полномочиями, а одной стороны, и квалификацией и уровнем культуры - с другой.

Любую перестройку структуры управления необходимо оценивать прежде всего с точки зрения достижения поставленных перед ней отелей. В условиях нормально развивающейся (не кризисной) экономики реорганизация направлена чаще всего на то, чтобы путем совершенствования системы управления повысить эффективность работы организации, при этом главными факторами улучшения являются рост производительности труда, ускорение технического развития кооперация в принятии и реализации управленческих решении и т.д. В кризисный период изменения в структурах управления направлены на создание условий для выживания организации за счет более рационального использования ресурсов, снижения затрат и более гибкого приспособления к требованиям внешней среды.

В целом рациональная организационная структура управления предприятием должна отвечать следующим требованиям:

· обладать функциональной пригодностью, гарантировать надежность и обеспечивать управление на всех уровнях;

· быть оперативной, не отставать от хода производственного процесса;

· иметь минимальное количество уровней управления и рациональные связи между органами управления;

· быть экономичной, минимизировать затраты на выполнение управленческих функций.

ПРАКТИЧЕСКАЯ ЧАСТЬ

ОАО «Нижегородский масло-жировой комбинат» - крупнейший поставщик масложировой продукции на российский рынок. Основанный более 100 лет назад в 1898 г. как кустарное производство гарного масла и хозяйственного мыла. ОАО «НМЖК» является одним из ведущих предприятий масложировой отрасли России.

Сегодня ОАО «Нижегородский масло-жировой комбинат» представляет собой вертикально-интегрированный холдинг «НМЖК», с полным производственным циклом: от заготовки сырья до производства и сбыта продукции. В состав холдинга входят: ОАО «Шуйский масло-экстракционный завод», ОАО «Екатериновский элеватор» и ОАО «Кущевская хлебная база № 68», ОАО «Самарский жиркомбинат», ОАО «Оренбургский масло-экстракционный завод», ОАО «Пермский маргариновый завод «Сдобри» (рис. 10).

Рис. 10.

Как было сказано выше, каждое из семи предприятий выполняет свою функцию производства, каждый в своем регионе. Например, ОАО «Кущевская хлебная база № 68» и ОАО «Екатериновский элеватор» являются заготовителями и поставщиками сырья для всех предприятий холдинга. Поэтому данная структура является региональной, т.к. облегчает решение проблем с поставкой сырья, а также со сбытом продукции в регионах. В состав Нижегородского масло-жирового комбината входят пять заводов и четырнадцать вспомогательных цехов. Маргариновый завод, входящий в систему ОАО «НМЖК», имеет более чем сорокалетние традиции в производстве маргарина и майонеза. Особенно высокое качество у майонезов, выпускаемых комбинатом, о чем свидетельствуют многочисленные дипломы и сертификаты, полученные на различных выставках. Завод по производству пищевых поверхностно-активных веществ (ПАВ) - единственное в России и странах СНГ предприятие, которое производит эмульгаторы для различных отраслей промышленности, добавки способствующие повышению качества продукции и увеличению сроков ее хранения. Завод ПАВ оснащен немецким оборудованием фирмы «Карл канцлер» и шведской технологией, что позволяет выпускать пищевые ПАВ, соответствующие мировым стандартам.

Значительная доля объемов производства ОАО «НМЖК» приходится на мыловаренный завод, который имеет три подразделения: производства хозяйственного и туалетного мыла, мыльной стружки. Цех по производству мыльной стружки является единственным поставщиком данного продукта для метизной промышленности России. Установленное на заводе современное оборудование всемирно известной фирмы «Маццони» позволяет выпускать высококачественное туалетное мыло. Кроме того, совместно с ВНИИЖ разработана уникальная технология, которая позволяет получать туалетное мыло европейского качества.

Гидрозавод является основным производителем полуфабрикатов для комбината и предприятий масло-жировой отрасли. Здесь в августе 1909 г. впервые в России было организовано производство по переработке жидких растительных масел в твердые методом насыщения водородом. Продукция завода - саломас различных видов от низкойодного до пищевого.

Комбинат располагает производством безреактивного расщепления жиров, дистилляцией жирных кислот и глицерина до 98%. Модернизированная немецкая установка «Руймбек» дистилляции глицерина обеспечивает его высокую очистку, что позволяет использовать дистиллированный глицерин в пищевой и фармацевтической промышленности. Всего ОАО «НМЖК» выпускает более 50 наименований продукции пищевого и технического назначения.

На рисунке 11 отображена общая схема управления производственными отделениями и вспомогательными службами, во главе которой стоит технический директор.

На протяжении всего периода существования предприятия структура управления совершенствуется и расширяется вместе с увеличением масштабов производства. На приведенной схеме нельзя не увидеть смешанность нескольких структур управления. Соподчиненность техническому директору пяти заводов, самостоятельно функционирующих, имеющих свой бюджет, выпуск продукции, характерна дивизиональной структуре управления. Если взять отдельный завод или цех, то здесь присутствует штабная структура или, в немногих случаях - функциональная. А на отдельных участках и в небольших цехах, где малые производственные подразделения, присутствует линейная структура управления.

Рис. 12.