Социально-антропологический портрет профессионала

В зависимости от типа управления организацией меняется и представление о том, каким должен быть желаемый специалист, в какой мере у него должны быть выражены такие вышеперечисленные атрибуты как образование, стаж и личные качества. При этом следует отметить, что, поощряя или развивая у сотрудника те или иные показатели, организации не предпринимают никаких реально действенных шагов по удержанию работников на рабочих местах. Подчиняясь выдвигаемым требованиям к выполнению работы и повышению квалификации, развиваясь и совершенствуясь в профессиональном плане, практически любой сотрудник может уволиться, если ему предложат более выгодное рабочее место.

Упоминающиеся параметры высшего образования, стажа, дополнительного образования и личных качеств, разумеется, не претендуют на универсальность и являются лишь ориентировочным комплексом необходимых для профессионала черт. Однако теперь можно показать в обобщенном виде, каким представляется потенциальный и желаемый сотрудник социальной службы. С точки зрения организации, где используется активно развивающийся или инновационно-перспективный тип управления, в качестве такого кандидата видится недавний выпускник института (человек с высшим образованием -- предпочтительно в области социальной работы или психологии), уже имеющий определенный опыт работы; то есть еще молодой, но уже зарекомендовавший себя определенным образом. При этом он должен быть готов отправиться по заданию в какую-либо командировку, так что молодость и отсутствие семьи (во многих случаях) этому располагают. Поощряются всевозможные курсы повышения квалификации и дополнительное обучение.

Оптимально, если работник сам будет планировать свое рабочее время и сам же отвечать за свой объем работ, чтобы в случае невыполнения за него не несли вину другие (сослуживцы или начальник). Тем не менее, предполагается, что он будет обладать альтруистической мотивацией и переживать не только за свою личную работу, но и за результат в целом. Поставленные задачи работник должен уметь решать самостоятельно, и при этом хотеть работать -- ведь зачастую он сталкивается с такими трудностями, что необходима высокая личная причастность. К сожалению, высокие достижения сотрудников на профессиональном поприще поощряются, скорее, морально, чем материально. Исключение представляют те случаи, когда специалисты задействованы в проектной деятельности, работая над различными заявками на гранты, социальными программами для разнообразных конкурсов и другими проектами, требующими индивидуального мастерства и обладающими социальной значимостью.

Организации традиционно-стагнирующего типа распоряжаются имеющимися ресурсами профессионализации работников менее эффективно, в какой-то мере снижая требования к своим сотрудникам. От специалиста по социальной работе (не говоря уже о социальных работниках) не всегда требуется высшее образование ввиду того, что не каждый обладатель диплома захочет работать за предлагаемую зарплату. Разумеется, на руководящую должность требуется специалист с профильным образованием, но в целом организация открыта для людей «со стороны». В условиях недостатка кадров это, вероятно, и не так плохо (в частности, при наборе соцработников низшего звена), но когда к квалифицированному труду допускаются дилетанты, это уже напоминает кадровую политику начала 90х годов. В таком случае ситуация в области профессионализации будет продолжать стагнировать, поскольку внедрение новых социальных технологий как процесс перевода теоретических концепций на язык практических действий не может состояться без профессиональной подготовки исполнителей, а именно этого сейчас не хватает многим организациям.

В сфере дополнительной подготовки работников и повышения потенциала уже набранного коллектива путем тренингов, семинаров, активизации проектной политики проявляется недостаток внимания к молодым специалистам, которые на определенном этапе замечают свою невостребованность. При этом наблюдается некоторая несогласованность во мнениях: более опытные старшие сотрудники считают, что забота руководства о качестве работы и подготовке исполнителей является достаточной, а формальные показатели успеха учреждения высокими, тогда как молодые специалисты считают многие организационные мероприятия «показушными». Однако и те, и другие прямо или косвенно наводили нас на мысль, что немаловажным качеством для специалиста в их организации является умение писать «красивые» отчеты о проделанной работе.

Вся деятельность работника строго формализована и не требует проявления инициативы или особых индивидуальных качеств, поэтому ему нет смысла стремиться улучшать свои показатели, тем более что никакого вознаграждения он за это не получит. В частности, награда настолько мала, а получить ее настолько сложно, что сотрудники и не стремятся.

В итоге получается, что в организациях такого рода культивируется инертный тип стандартного служащего, который не имеет ни служебных перспектив, ни возможности самореализоваться. Необходимо отметить, что подобную ситуацию можно было бы ожидать во многих учреждениях в силу схожих типов организационных структур, уровней властных отношений и специфики работы, но на деле типы организационного управления оказались различными, видимо, в силу личностных характеристик руководителей и их подходу к профессионализму. Это еще раз показывает, как неодинаково происходит управление профессионализацией на практике, когда начальство по-разному использует имеющиеся организационные ресурсы для формирования современного класса специалистов.