Організаційні зміни на підприємстві

курсовая работа

2.2 Управління організаційними змінами

Ефективне управління організаційними змінами -- одне з найскладніших завдань керівників. Організаційні зміни є наслідком процесів прийняття рішень і вирішення проблем. Автори й виконавці організаційних змін повинні вирішити багато соціальних, економічних і навіть технічних проблем та прийняти комплексні рішення. Організаційні зміни в ієрархічних організаціях потребують залучення до цього процесу також вищого керівництва. Графічно це продемонстровано на рис. 2.1 [23, ст. 178].

Американський науковець Грейнер розробив модель процесу управління організаційними перемінами. Шість етапів моделі характеризують, з одного боку, вплив на структуру управління (органи влади), з іншого - реакцію владних структур на цей вплив та розробку певної протидії.

Етап 1. Тиск і спонукання.

Перший крок полягає в тому, що керівництво повинно усвідомити необхідність змін. Вище керівництво або інші керівники, які мають повноваження приймати і виконувати рішення, повинні добре відчувати необхідність змін і готуватися до їх проведення. Цей тиск можуть чинити зовнішні фактори (конкуренція, зміни в економіці або поява нових законодавчих актів).

Етап 3. Діагностика та усвідомлення.

На цьому етапі керівництво збирає відповідну інформацію, визначає істинні причини виникнення проблем, які вимагають змін існуючого становища. Однак, якщо керівництво намагається виявити проблему до того, як одержить інформацію від нижчих рівнів ієрархії, воно ризикує побудувати свої рішення на неадекватній інформації. Визначення обсягу проблеми веде до усвідомлення конкретних проблем [16, ст. 632].

Етап 4. Знаходження нового рішення і обовязки щодо його виконання.

Після того, як існування проблеми визнане, керівництво шукає спосіб виправлення ситуації. У більшості випадків керівництво також повинно заручитися згодою на проведення нового курсу тих, хто відповідає за його виконання.

Етап 5. Експеримент і виявлення.

Організація рідко бере на себе ризик проводити великі зміни за один раз. Вона швидше почне здійснювати випробування змін, які плануються, і виявляти приховані труднощі, перш ніж впроваджувати нововведення у великих масштабах. За допомогою механізмів контролю керівництво визначає, в якій мірі зміни, що плануються, допомагають виправити незадовільне становище речей, як їх сприймають і як можна покращити їх здійснення шляхом експерименту. Виявивши негативні наслідки, керівництво зможе скорочувати свої плани, щоб добитися їх більш високої ефективності.

Рисунок 2.1. Модель успішного здійснення організаційних змін [23, ст. 179]

Етап 6. Підкріплення і згода.

На останньому етапі необхідно мотивувати людей, щоб вони прийняли ці зміни. Цього можна досягти, переконуючи підлеглих, що зміни вигідні як організації, так і їм особисто. Можливі засоби підкріпити згоду на нововведення - похвала, визнання, просування по службі, підвищення оплати праці за більш високу продуктивність, а також дозвіл тим, хто бере участь у проведенні змін, в обговоренні: як проходить цей процес, які виникають проблеми, які поправки повинні бути внесені [16, ст. 633].

Організаційна стабільність, консерватизм, рутинність і перешкоди в реалізації будь-яких нововведень є найскладнішими проблемами організації управління. Чинники, які ускладнюють організаційні зміни, поділяють на три основні групи.

1. Чинники, що залежать від особливостей пропонованих організаційних змін. Працівник, якого стосується пропоноване нововведення, погодиться з ним, якщо усвідомлюватиме, що вигоди (соціально-психологічні, економічні і т. д.), забезпечені сприйняттям (Впри), плюс невигоди, зумовлені неприйняттям (Ннеп), більші за вигоди, забезпечені несприйняттям (Внеп), плюс невигоди, зумовлені сприйняттям (Нпри):

(2.1)

Кожний працівник прагне, щоб баланс між тим, що він отримує від організації, і тим, що він їй дає (на його субєктивну думку), був на його користь. Усі невигоди, повязані з реалізацією певного проекту, він прагнутиме компенсувати різними економічними або соціально-психологічними вигодами. Багато працівників, яких стосується нововведення, намагатимуться у процесі його впровадження поліпшити своє становище у колективі або збільшити заробітну плату.

Перешкоди реалізації організаційних нововведень інколи є маніпулятивними. Працівники, які стають обєктом нововведень, можуть навмисно придумати невигоди, спричинені реалізацією проекту, що даватиме їм змогу висловлюватися проти. Часто цим користуються найвпливовіші, здібні працівники, намагаючись зміцнити своє становище.

Упровадження організаційних змін часто ускладнюють уявлення працівників (правильні чи ні), що вони обмежать можливості або унеможливлять задоволення деяких потреб. Під кутом зору працівників їх поведінка -- це тільки захист потреб (економічних, соціальних чи психологічних) і вигод, які організація їм надає, і яким майбутні зміни загрожують. Кожний працівник може точно передбачити потреби, зумовлені нововведенням (виконання складніших функцій, пониження статусу чи повноважень, фінансові невигоди, неможливість використовувати знання, здібності, навички, набуті тривалою роботою чи навчанням і т. д.).

У ставленні до організаційних змін працівників організації поділяють на групи:

1. Інноватори. Перебувають у тісному контакті з організаційним середовищем і готові з певним ризиком розробляти, пропонувати й випробовувати, перевіряти ідеї.

2. Працівники, які дуже швидко сприймають нововведення. Попри те, їм потрібен певний час для роздумів.

3. Працівники зі швидким сприйняттям. Вони сприймають нововведення порівняно швидко, але тільки тоді, коли опиняються в ролі керівників.

4. Працівники, які повільно сприймають нововведення. Як правило, вони приймають нововведення тільки під тиском думки більшості працівників.

5. Працівники із дуже загальмованим сприйняттям. Не погоджуються з нововведеннями і визнають їх тільки тоді, коли вони стають традицією.

Ставлення до організаційних змін (згода або незгода на їх прийняття) залежить від відносної вигідності, сумісності, складності змін. Відносна вигідність організаційних змін -- це ступінь вигідності пропонованих змін порівняно з існуючою організацією, а також ступінь підвищення соціально-економічної ефективності організації. Сумісність організаційних змін (узгодженість, придатність) -- це ступінь сумісності організаційних змін із поглядами та досвідом працівників організації. Зміни, які не відповідають звичним для працівників нормам, сприйматимуться важче, ніж зміни, які узгоджуються з нормами, оцінками та звичками. Складність організаційних змін -- це ступінь труднощів у сприйнятті змін, їх використанні чи пристосуванні до них [23, ст. 178]

Ставлення людей до процесу організаційних змін і їхні вчинки можна проілюструвати схемою (рис. 2.2).

Рисунок 2.2. Модель сприйняття організаційних змін [23, ст. 181]

2. Чинники, що залежать від ставлення до організаційних проблем, програмування й реалізації організаційних змін. Майже кожне нововведення породжує у працівників невпевненість, побоювання й острах, оскільки неможливо передбачити всі ймовірні його наслідки. Непоінформованість, авторитарне, директивне програмування нововведень загострюють почуття невпевненості, яке ускладнює реалізацію організаційних змін. Необхідно розяснювати співробітникам, що пропоновані організаційні зміни є обєктивно зумовленими, а через те й неминучими.

Дуже важливим при цьому є фактор часу. Йдеться про інтервал між ознайомленням працівників із пропонованими організаційними змінами й початком їхньої реалізації, а також про інтервал між початком і закінченням упровадження змін. Перший інтервал часу повинен бути достатнім, щоб люди активно долучилися до процесу організаційних змін, внутрішньо сприйняли їх, відчули звязок із ними й пристосувалися до очікуваних результатів від їх реалізації. Другий повинен бути достатньо тривалим для того, щоб працівники спромоглися змінити свою організаційну поведінку і трудову активність відповідно до цілей, обмежень і можливостей, які очікують їх за нових умов.

3. Чинники, що залежать від ініціаторів змін або керівників, спричинені недостатньо ефективними відносинами між працівниками та їх керівниками або ініціаторами змін. Як правило, підлеглі не довіряють непопулярним керівникам або інноваторам, а пропозиції сприймають з підозрою. Інколи інноватори самі руйнують добрі відносини своєю нетерпимістю і необґрунтованими звинуваченнями працівників у неприйнятті організаційних змін, забуваючи, що для цього потрібен час. Вони настільки захоплені технічними проблемами організаційних змін, що випускають із поля зору соціально-психологічні аспекти, які нерідко за таких обставин є вирішальними. Інноватори й керівники повинні усвідомлювати, що нововведення не можуть бути реалізовані тільки адміністративним шляхом.

Інколи перепони є свідченням помилок в обґрунтуванні та здійсненні ідеї, аналіз яких дає змогу оптимізувати подальшу роботу [23, ст. 181].

Ефективне управління організаційними змінами полягає в обєктивному оцінюванні всіх обставин, які супроводжують процес змін, у постійній розяснювальній роботі менеджера, який керує ними, у створенні реальних вигод для працівників, яких стосуються такі зміни.

Делись добром ;)