Особенности принятия управленческих решений в менеджменте

курсовая работа

2.3. Разработка вариантов решения (альтернативы)

2.4.Сравнение вариантов решения

  • 2.5.Выбор лучшего варианта
  • 1. Методология принятия управленческих решений

    1.1 Понятие управленческого решения и стадия его принятия

    Управление -- это процесс распределения и движения ресурсов в организации с заранее заданной целью, по заранее разработанному плану и с непрерывным контролем результатов деятельности.

    Принятие решений -- основная функция управления, сверху вниз пронизывающая любую организацию. Решения принимают руководители, специалисты, эксперты, консультанты, аналитики и системотехники, все те, от кого зависит эффективность работы организации [4, с 52]

    Реальные управленческие решения отличаются друг от друга. Менеджеры, занимающие различные посты в организации, занятые в различных функциональных областях, принимают решения различных типов. Даже в одном подразделении, например в отделе по работе с персоналом, один менеджер может решать задачи набора персонала, а другой - развития уже занятых в организации, их профессиональной подготовки. Оба менеджера отдела будут принимать существенно различающиеся решения.

    Реализация политики быстрого роста организации и, соответственно, приема большого числа новых сотрудников потребует иных решений, чем при необходимости проведения политики сокращения издержек, снижения объемов продаж и увольнения части персонала. Таким образом, необходима определенная классификация типов решений для дифференцирования одного решения от другого и совершенствования методов принятия определенных решений. Сложность и многообразие решений не только предполагает, но и требует применения различных критериев классификации решений.

    Важной предпосылкой анализа такой классификации решений является установление лица, принимающего решения (ЛПР) - субъекта или той части организации, которая несет ответственность за данное решение. При этом разрабатывается «дерево организации» по отношению к принимаемым решениям, которое будет близко соответствовать ее организационной структуре. При реализации этого подхода выявляются субъекты принятия решений в основных функциональных областях. Это, например, специалисты по контроллингу, менеджеры по производству, финансовые менеджеры, специалисты по маркетингу или управлению персоналом. Все они несут ответственность за специфические отрасли организационной деятельности. Необходимо также определить общие масштабы решений, которые отображают их общий характер без акцентирования на специфике конкретного решения.

    К числу основных факторов, влияющих на принимаемые решения, можно отнести следующие (рис.1 ).

    Рис. 1. Основные факторы, влияющие на принятие решений

    Уровни управленческой иерархии, на которых принимается решение, включают институциональный уровень, уровень стратегического центра хозяйствования, центра прибыли или издержек и т.д: решения руководителей высшего, среднего и низшего уровней

    Функциональные области, в которых принимаются решения, включают маркетинг, производство, управление персоналом, управление финансами.

    Классификация решений возможна по различным критериям [4, с 72].

    1. По характеру взаимосвязей различают единичные и программные решения.

    2. По временному горизонту реализации различают текущие и перспективные решения.

    3. По степени формализации бывают стандартные решения для систематически повторяющихся задач и неформализованные, требующие разработки специальной методики для конкретного случая.

    4. По виду информации различают количественные или качественные решения, принимаемые на основе описательной информации.

    5. По уровню выделяют общеорганизационные решения и решения отдельных подразделений, относящихся к организации.

    6. По типу бывают комплексные решения или решения отдельных функциональных областей.

    7. По числу целей различают одноцелевые и многоцелевые решения.

    8. По алгоритму различают запрограммированные и незапрограммированные решения.

    9. По способу реализации важно выделить обязательные или рекомендательные решения.

    Решения подразделяются на:

    * организационные (ведущие к изменениям в работе подразделений организации или ее систем управления);

    * волевые, подкрепленные полномочиями и властью;

    * волевые, не подкрепленные полномочиями и властью;

    * запрограммированные (жестко связанные с предыдущими решениями или технологическими операциями);

    * рациональные и нерациональные (рациональное решение принимается на основе анализа и прогнозов).

    Решения могут приниматься:

    * в условиях риска, когда вероятности этого риска известны;

    * в условиях риска, когда вероятности этого риска неизвестны.

    Выделяют следующие методы принятия решений:

    * чисто автократические (принимаю решения только сам, слушая только самого себя);

    * автократические с предварительными консультациями со специалистами;

    * автократические с предварительным обсуждением в коллективе,

    * коллегиальные (принимает решение коллектив по большинству голосов);

    * строго математические, на основе теории принятия решений или теории игр;

    * на основе экспертных оценок;

    * на основе «мозгового штурма»;

    * на основе проведенного ситуационного анализа.

    Наиболее сложно принимать решения в условиях ограниченности времени. В случае если в организации стремительно нарастают негативные тенденции, очень важно дождаться некоторой стабилизации обстановки и только после этого принимать решения. Иногда скорость реакции на изменение ситуации входит в противоречие с рациональностью принятия решений. Управленческое решение должно быть принято всегда вовремя. В этом заключается искусство руководителя.

    В анализе влияния факторов, влияющих на процесс принятия решений (ППР), можно выделить две крайние позиции (рис. 2).

    Рис. 2. Основные подходы к анализу влияния факторов

    Первая позиция - субъективистская. Здесь решения в основном обусловлены структурой личности - совокупностью ее стабильных свойств (способности, темперамент, степень страха, сила воли, склонность к риску).

    Формирование второй позиции - ситуационализма - связано в первую очередь с исследованиями Скиннера. Поведение ЛПР нестабильно. Оно определяется рядом факторов, в частности внешней средой.

    Рис. 3. Основные группы факторов, влияющих на решение

    Промежуточную позицию можно определить как концепцию сочетания рассмотренных выше двух полярных позиций. Здесь анализируется и значимость социальной группы (СГ). Если в ней доминирует субъективистский подход - ищем лидера, если ситуационный - создаем условия.

    В системе факторов, влияющих на принимаемые решения, можно выделить две группы (рис. 3). В первую группу входят факторы, образующие структуру проблемы принятия решения. Это институциональные и личные цели, виды альтернативных решений и их последствий, размеры расходов, темпы распространения информации, ее стоимость, время на решение, тип реакции. Здесь наблюдается большое сходство между структурой действий ЛПР и структурой задачи.

    Вторую группу образуют факторы, находящиеся вне проблемы. Это правила и предписания в системе управления, например критерии карьерного продвижения, методы финансирования, оценки руководства.

    В классических подходах в менеджменте анализ был ориентирован внутрь организации. Его целью становился поиск «совершенной организации», где успешное функционирование достигается через реализацию эффективных принципов и соответствующие методы работы. В этих условиях эффективность внутренних операций рассматривается как путь к высокой эффективности организации в целом. Если используются эти «правильные» принципы менеджмента, то организация всегда будет эффективно функционировать, чтобы ни происходило во внешнем мире.

    Современные концепции в менеджменте рассматривают организацию, как открытую систему, которая получает ресурсы и возвращает готовую продукцию и услуги обратно во внешнюю среду. Такая организация адаптируется к изменениям внешней среды и реагирует на изменяющиеся возможности, угрозы и вызовы этой среды. Организация не может игнорировать преобразования во внешней среде и надеяться при этом на успешное функционирование в долгосрочной перспективе. Большинство управленческих решений принимается в условиях определенной организации и связано с внешней средой, в пределах которой организации функционируют. Перемены, с которыми столкнулись в последние годы в первую очередь коммерческие организации, включают следующее [5, с 112].

    1. Ослабление контроля над источниками энергоресурсов и использование энергии в качестве политического и экономического оружия.

    2. Постоянно растущий уровень технологических разработок.

    3. Возрастающее значение социальной нагрузки бизнеса в таких сферах, как взаимодействие с окружающей средой, безопасность и «качество жизни», производство общественных товаров.

    4. Политическое влияние на внешнеторговые связи

    Любое управленческое решение проходит через три стадии:

    1. Уяснение проблемы

    § Сбор информации;

    § Анализ полученной информации;

    § Выяснение актуальности;

    § Выяснение, определение условий, при которых эта проблема будет решена.

    2. Составление плана решения.

    § Разработка альтернативных вариантов решения;

    § Сопоставление альтернативных вариантов решения с имеющимися ресурсами;

    § Оценка альтернативных вариантов по социальным последствиям;

    § Оценка альтернативных вариантов по экономической эффективности;

    § Составление программ решения;

    § Разработка и составление детального плана решения.

    3. Выполнение решения.

    § Доведение решений до конкретных исполнителей;

    § Разработка мер поощрений и наказаний;

    § Контроль за выполнением решений.

    1.2 Методы принятия управленческого решения

    Методы - это конкретные способы, с помощью которых может быть решена проблема [3, с 98].

    1. Декомпозиция - Представление сложной проблемы, как совокупности простых вопросов;

    2. Диагностика - Поиск в проблеме наиболее важных деталей, которые решаются в первую очередь. Используется при ограниченных ресурсах;

    3. Экспертные оценки - Формируются какие-либо идеи, рассматриваются, оцениваются, сравниваются;

    4. Метод Делфи - Экспертам, которые не знают друг друга даются вопросы, связанные с решением проблемы, мнение меньшинства экспертов доводится до мнения большниства. Большинство должно либо согласиться с этим решением, либо его опровергнуть. Если большинство несогласно, то их аргументы передаются меньшинству и там анализируются. Этот процесс повторяется до тех пор, пока все эксперты не придут к одному мнению, либо перейдут к тому, что выделятся группы, которые не меняют своего решения. Этот метод используется для достижения эффективности;

    5. Метод неспециалиста - Вопрос решается лицами, которые никогда не занимались данной проблемой, но являются специалистами в смежных областях;

    6. Линейное программирование;

    7. Имитационное моделирование;

    8. Метод теории вероятности;

    9. Метод теории игр - Задачи решаются в условиях полной неопределенности;

    10. Метод аналогий - Поиск возможных решений проблем на основе заимствования из других объектов управления.

    1.3 Системный подход к принятию управленческого решения

    В последние 20-30 лет появились подходы, pассматpиваемые многими как универсальное средство решения всех сложных проблем. Наибольшую известность сpеди них получил так называемый системный подход. Появление и широкое pаспpостpанение ЭВМ привело к другому универсальному рецепту - информационным системам для организационного управления. Широкое pаспpостpанение получили математические модели. Каждый из названных общих подходов может pассматpиваться в самых различных аспектах. Так, существуют чисто философские исследования проблем системного подхода.

    Понимая всю важность и pазнообpазие этих аспектов, мы тем не менее огpаничимся далее pассмотpением общих подходов только с одной точки зpения - их пpактической пpигодности для решения проблем выбора в уникальных ситуациях.

    В наши дни слово "системный" шиpоко используется в самых pазнообpазных сочетаниях. В инженеpных системах говоpят о системотехнике, известен системный анализ, системное упpавление пpоектами, системное пpоектиpование организаций и т.д. Очевидно, что пpоисхождение слова "системный" во многом связано с идеями общей теоpии систем и кибеpнетики.

    В соответствии с подходом системотехники выделяются следующие этапы решения проблемы:

    § уяснение задачи и выбор цели;

    § пеpечисление или изобpетение альтернатив;

    § анализ альтернатив;

    § выбор наилучшего решения;

    § пpедставление pезультатов.

    В подходе анализа систем и исследования опеpаций обычно выделяют пять логических элементов:

    1. выделить цель или совокупность целей;

    2. выделить альтеpнативные сpедства достижения целей;

    3. опpеделить pесуpсы для использования каждой системы;

    4. постpоить математическую (при подходе исследования опеpаций) или логическую (что бывает чаще при подходе анализа систем) модель, т.е. pяд зависимостей между целями, альтеpнативными сpедствами их достижения, окружающей сpедой и pесуpсами;

    5. опpеделить кpитеpий выбора пpедпочтительной альтеpнативы. В пpоцессе фоpмиpования решений в оpганизации можно выделить следующие этапы:

    § определение целей оpганизации;

    § выявление проблем в пpоцессе достижения этих целей;

    § исследование проблем и постановка диагноза;

    § поиск решения проблемы;

    § оценка всех альтернатив и выбор наилучшей из них;

    § согласование решений в оpганизации;

    § утвеpждение решений;

    § подготовка к вводу решений в действие;

    § упpавление пpименением решения;

    § пpовеpка эффективности.

    Итак, системный подход к pешению проблем pазличного хаpактеpа с утилитаpной точки зpения связан пpежде всего с выделением системы из внешней среды и опpеделением совокупности последовательных, логических шагов pассмотpения проблемы. Hазовем эти черты общей схемой системного подхода. Чем же pазличаются системные подходы, пpедназначенные для решения pазличным проблем? В первую очередь - способами аналитического сpавнения альтернатив. Так, напpимеp, в системотехнике используются стандаpтные методы pасчета различных классов технических систем (электpонных схем, систем автоматического pегулиpования и т.д.). При использовании подхода исследования операций имеется целый класс методов:

    математического пpогpаммиpования, вероятностные, сетевого планирования и т.д. При подходе анализа систем используется в первую очередь метод стоимость - эффективность.

    Есть пpимеpы, когда общая схема системного подхода используется для решения сложных проблем без специальных способов аналитического сpавнения альтернатив. Последнее вpемя общая схема системного подхода очень популяpна. Тpудно найти пpоблему, при pешении котоpой не pекомендовалось бы использовать системный подход.

    2. Реализация методики принятия решения на примере предприятия ООО «Эгоист»

    2.1 Формулировка проблемы

    Проблема - повышение квалификации кадров на предприятии ООО «Эгоист», оказывающем населению услуги парикмахерской и салона красоты.

    Повышение квалификации кадров мастеров салона красоты «Эгоист» диктуется следующими соображениями:

    1. высокой конкуренцией на рынке услуг парикмахерских и салонов красоты - в этой ситуации при практически одинаковом спектре услуг конкурентные преимущества обеспечиваются лишь высокой квалификацией мастеров и гибкой ценовой политикой.

    2. современные технологии индустрии красоты требует постоянного повышения квалификации

    3. высокий профессиональный уровень мастеров позволяет участвовать и побеждать на региональных и общероссийских профессиональных конкурсах что служит дополнительнойекламой предприятия.

    При первом столкновении с проблемой вполне естественной является потребность знать и понимать ее, иметь контроль над довольно неясной и неопределенной ситуацией. Здесь проявляется тенденция локализации или упрощения представления ситуации из-за поспешных определений. Концентрируясь на общепризнанной потребности определения проблемы ясным и точным способом, мы можем часто упустить из виду более основополагающую проблему. Анализируемая проблема может быть лишь формой проявления другой фундаментальной проблемы. И именно на выявление этой фундаментальной проблемы и необходимо направить усилия.

    Другая крайность - усложненное представление проблемы. Причиной этого может быть низкая квалификация лица, принимающего решение (ЛПР), наличие большого числа регламентирующих ограничений.

    Ощущение проблемы и ее формулировка - это творческий процесс. По крайней мере он должен быть таким. Это требует от ЛПР образного и исследовательского мышления. Необходимо дать ответы на множество вопросов: что, если..., и (или), почему. Первостепенное значение имеет способность ЛПР выдвигать новые идеи, гипотезы или хорошо организовать выдвижение идей другими работниками организации. Не менее сложно обеспечить процесс отклонения неплодотворных идей. При этом требуется, с одной стороны, сконцентрироваться на решении конкретной проблемы. С другой стороны, очень важно не упустить существенных возможностей из-за чрезмерного ограничения, упрощения проблемы.

    Определение проблем является творческим процессом. Менеджеры, которые не способны подойти к проблеме творчески, могут:

    не распознать истинный характер некоторых проблем,

    оказаться не способными своевременно предвидеть вероятные последствия.

    В такой ситуации ответственные за организацию принятия решения и действия по его реализации стоят перед задачей:

    концентрации творческой деятельности на распознавании и формулировке проблем,

    усиления аналитического характера процесса определения проблем и их перевода на организационный язык, чтобы решения могли быть приняты,

    определения объема ресурсов, которые целесообразно направить на реализацию решения.

    При решении долговременных и стратегических проблем целесообразно введение специалиста по управленческим решениям в группы, определяющие проблемы. Потребность в связи между творческим и аналитическим аспектами в принятии операционных решений возникает очень часто. Поэтому эти два навыка должны быть развиты в одном и том же лице или группе, которые занимаются разработкой решений.

    Четкая формулировка проблемы при появлении дискомфорта, нахождение фундаментальной проблемы за проблемой очевидной - самый важный момент в фазе определения проблемы.

    Понимание проблемы включает:

    Определение существующего положения вещей, имеющейся ситуации. Даже о самых очевидных и общепризнанных установках и процедурах в организации необходимо задавать вопрос «почему?».

    Способность видеть более широкую картину, чем очевидное и непосредственно воспринимаемое. Понимание проблем - очень контекстный процесс, который включает наблюдение как «леса», так и «отдельных деревьев».

    Готовность изучать будущее. Определение проблем прежде, чем они станут кризисами, часто означает, что они могут быть рассмотрены и решены без существенных негативных последствий для организации.

    Основными стадиями понимания контекста проблемы являются сбор данных и их анализ, интерпретация и формулировка варианта определения проблемы в анализируемом контексте. Рассмотрим эти стадии.

    1. Сбор данных относительно прикладной области. Типология данных может быть проведена по ряду признаков, в частности:

    по степени общности - общая либо детальная информация,

    по степени достоверности - «твердый факт» либо мнения, оценки, субъективные и даже спорные. Эта информация используется для построения картины проблемы.

    2. Анализ и интерпретации данных для нахождения самой проблемы, ее основной причины, проявлений и последствий. Простой анализ может включать подсчет частоты наступления определенного события в определенные интервалы времени. Более сложный анализ может потребовать, например, создания определенной модели. Это может быть аналоговая модель, представляющая данные другим способом, например, в виде графика, или более сложная, с использованием специального математического аппарата. Главное требование к выбору методов анализа данных - улучшение нашего понимания ситуации и решаемой проблемы.

    Основные элементы понимания проблемы приведены на рис.4.

    Рассмотренные выше две стадии не всегда четко разграничены и полностью последовательны. Это обусловлено рядом причин. В процессе сбора данных трудно обеспечить полную беспристрастность. Поэтому на данной фазе невозможно полностью исключить анализ. В ходе анализа может быть выявлена потребность в дополнительных данных. Целесообразно двигаться от сбора данных к их анализу и интерпретации, от вопроса «что?» к вопросу «почему?».

    Простым и эффективным методом понимания причин появления проблем является анализ почему - почему. Этот метод начинается с формулирования проблемы и поиска ответа на вопрос, почему эта проблема возникла. Таким способом могут быть установлены главные причины появления проблемы. Далее рассматривается каждая из главных причин и вновь задается вопрос, почему эти причины возникли, и так далее.

    Рис.4.Основные элементы понимания проблемы

    Эта процедура продолжается до тех пор, пока или причина окажется достаточно частной, или больше не может быть выяснено ответов на вопрос «почему?».

    Перечень вопросов: какие действия выполнены? как это произошло? где это произошло? кто выполняет действия? сколько раз это случалось? - образует общую структуру анализа почему-почему для конкретной ситуации.

    2.2 Определение критерия решения

    Критерий повышения квалификации кадров на предприятии ООО «Эгоист», оказывающем населению услуги парикмахерской и салона красоты.- рост числа клиентов.

    В настоящее время разработано достаточно много различных методов и техник сбора данных, которые используются как при определении проблемы, так и на других стадиях разработки управленческих решений (рис. 5). Наиболее часто используют анализ вход-выход, диаграммы процесса, систематизированный поиск данных, карты данных. Комплексное применение различных методов позволяет обеспечить единство структурного, функционального и информационного аспектов анализа.

    Рис. 5. Методы сбора данных

    В соответствии с системным подходом организация как открытая система может быть представлена в виде системы вход - процесс - выход. Этот подход может быть применен как для организации в целом, так и для отдельных подразделений организаций. Естественно, что входы, процессы и выходы у конкретных организаций и даже у отдельных подразделений определенной организации могут существенно различаться. Каждый отдел, секция, участок или отделение вовлечены в обработку входа для получения определенного выхода. Вход может быть представлен сырьем, составляющими частями, людьми, деньгами или информацией. Выход может быть в виде изделий, людей, получивших услугу, информации или комбинации этих элементов.

    Предпосылкой для понимания любого решения является понимание контекста операций вход - процесс - выход.

    При формулировке модели вход - выход необходимо решить три задачи:

    определение входов и выходов;

    определение источника входов и места назначения выходов;

    выяснение требований внутренних потребителей, которые обслуживаются выходами из процесса, и требований процесса для внутренних поставщиков, которые обеспечивают входы процесса.

    Основными элементами входов являются:

    1) информация, необходимая для процесса;

    2) материалы и сырье, необходимые для процесса;

    3) люди, которые принимают участие в процессе;

    4) оборудование, используемое в процессе.

    Выходы включают:

    1) материальные изделия и товары;

    2) поставленную информацию;

    3) изменения в результате выхода, например, в результате определенной оказанной услуги.

    Диаграммы вход - выход дают краткий обзор контекста проблемы, обеспечивают эффективное представление проблемы. Ясно, что такие диаграммы не дают ответов на все вопросы.

    Делись добром ;)