Особливості системи управління стратегією диверсифікованого підприємства ТОВ "Комунтехсервіс"

дипломная работа

1.4 Методи стратегічного аналізу диверсифікованих підприємств

Основними методами стратегічного аналізу є:

- метод "5*5";

- перелік з 4 питань;

- матриця "ймовірність посилення фактора - вплив фактора на організацію";

- SWOT-аналіз;

- проведення стратегічного аналізу цін та витрат підприємства;

- концепція ланцюжка цінностей;

- оцінка сили конкурентної позиції підприємства.

1) Метод "5*5". Використовується для визначення найбільш вагомих елементів зовнішнього середовища. Був запропонований у 1984 р. Месконом. Він містить у собі 5 питань про 5 фактори зовнішнього середовища:

1. Якщо ви маєте інформацію про фактори зовнішнього середовища, назвіть хоча б 5 з них?

2. Які 5 факторів зовнішнього середовища представляють для вас найбільшу небезпеку?

3. Які 5 факторів із планів ваших конкурентів вам відомі?

4. Якщо ви уже визначили напрямок стратегії, які 5 факторів могли б стати найбільш важливими для досягнення ваших цілей?

5. Назвіть 5 зовнішніх просторів, які включають можливість змін, що могли б стати сприятливими для вас?

Для того, щоб дати достовірні відповіді на кожне з 5 питань, необхідно зібрати вже існуючу інформацію про зовнішнє і внутрішнє середовище підприємства і спробувати дати прогноз її майбутнього стану.

2) Перелік з 4 питань, що включає основні критерії оцінки впливу кожного фактору середовища на майбутнє підприємства:

1. Як даний фактор може вплинути на положення підприємства?

2. Яка імовірність посилення цього фактора, чи можна його простежити?

3. Наскільки буде великим вплив фактора на підприємство?

4. Коли вплив цього фактора на підприємство може послабшати?

3) Матриця "ймовірність посилення фактора - вплив фактора на організацію".

Якщо відповідно до матриці значення фактора для підприємства виявляється високим, йому повинно бути приділено особливу увагу при розробці стратегії.

Таблиця 1.4

Матриця "ймовірність посилення фактора - вплив фактора на організацію"

Вплив

Ймовірність

Висока

Середня

Низька

Високий

Високе значення

ВЗ

СЗ

Середній

ВЗ

Середнє значення

НЗ

Низький

СЗ

НЗ

Низьке

Аналіз стану компанії концентрується на пятьох питаннях:

1. Наскільки ефективна діюча стратегія?

2. У чому сила і слабість компанії, які можливості і що представляє загрозу.

3. Чи є ціни і витрати компанії конкурентоздатними?

4. Наскільки міцна конкурентна позиція компанії?

5. З якими стратегічними проблемами зіштовхується компанія?

Щоб відповісти на ці питання, експерти використовують чотири аналітичні інструменти: це SWOT-аналіз, аналіз ланцюжка цінностей, аналіз витрат та оцінку конкурентоздатності. Це основні інструменти стратегічного управління, які дозволяють виявити плюси і мінуси стану компанії; показують, наскільки надійне положення компанії на ринку і чи вимагає модифікації існуюча стратегія.

4) SWOT-аналіз (Strength, Weaknesses, Opportunities, Threats - сила, слабість, можливість, загроза) - широко застосовуваний метод стратегічного аналізу, що дозволяє провести комплексне вивчення зовнішнього і внутрішнього середовища підприємства, встановити звязки між сильними і слабкими сторонами організації і зовнішніми можливостями і загрозами. Результати SWOT-аналізу використовуються при розробці стратегій організації.

Сила - це те, у чому компанія процвітала, чи якась особливість, що надає їй додаткові можливості. Сила може полягати в навичках, значному досвіді, цінних організаційних ресурсах, конкурентних можливостях, досягненнях, що дають фірмі переваги на ринку (наприклад, більш гарний товар, технологія, краще обслуговування клієнтів, відомість товарної марки). Сила може також бути результатом спільного підприємства з партнером, що має досвід чи потенційні можливості для посилення конкурентоздатності компанії.

Слабкість - це відсутність чогось важливого для функціонування компанії чи те, що їй не вдається (у порівнянні з іншими), або щось, що ставить її в несприятливі умови.

Можливість - нові перспективи, які відкривається перед підприємством внаслідок сприятливих факторів зовнішнього середовища.

Загроза - несприятлива комбінація факторів зовнішнього середовища, яка здатна завадити реалізації планів підприємства.

Схему SWOT-аналізу, представлено на рисунку 1.3.

У рисунку 1.3 наведено перелік можливих варіантів виявлення сильних і слабких сторін діяльності фірми, а також зовнішніх можливостей та загроз.

На першому етапі аналізу виявляються найбільш вагомі фактори зовнішнього середовища для підприємства (економічні, політичні, ринкові, конкурентні, технологічні, соціальні і міжнародні) та визначається, які з факторів надають підприємству можливості розвитку, які спричиняють загрози.

На другому етапі всебічно оцінюється ступінь впливу факторів зовнішнього середовища на підприємство в балах та коефіцієнти вагомості цих факторів за допомогою кількісних методів (екстраполяція, регресійні моделі та ін.) та якісних методів, основаних на судженнях експертів.

На третьому етапі визначаються сильні сторони та слабкі сторони підприємства, кількісно та якісно оцінюється ступінь їх впливу в балах та коефіцієнти вагомості цих факторів.

На четвертому етапі розраховуються зважені оцінки факторів. Потім просумовуються зважені оцінки факторів сильних сторін та можливостей; слабких сторін та загроз. Якщо сума перших двох груп факторів є більшою за суму других - підприємство має гарні можливості для розвитку, якщо ні - навпаки.

На пятому етапі визначаються стратегії підприємства на основі попарних комбінацій груп факторів.

Слід відзначити, що при проведенні SWOT - аналізу в більшості випадків застосовується інформація, отримана методом експертних оцінок. Застосування цього методу може дати великі похибки, величина яких залежить від складу експертів та методів обробки результатів. Економіко-математичні методи досить обмежено використовуються в практиці SWOT-аналізу через недостатність достовірної статистичної та іншої інформації.

5) Проведення стратегічного аналізу цін та витрат підприємства.

Порівняння витрат особливо важливо для сфери виробництва товарів широкого вжитку, де всі продавці пропонують покупцям однакові споживчі цінності і цінова конкуренція відіграє найважливішу роль, а на ринку лідирують компанії з низькими витратами. Але навіть у тих галузях, де товари диференційовані, а нецінова конкуренція відіграє таку ж роль, як і цінова, компанії змушені тримати витрати на рівні витрат своїх конкурентів і, збільшуючи витрати і підвищуючи ціни, створювати нові товари, що мають для покупців додаткову цінність. Конкуренти звичайно поставляють свої товари кінцевим споживачам, несучи при цьому різні витрати. Розходження у витратах конкурентів можуть бути викликані:

- розходженням у цінах на сировину, комплектуючі, енергію та інші товари, куплені в постачальників;

- розходженнями в технології і віці устаткування;

- розходженнями у виробничих витратах, що у свою чергу може бути звязано з економією на масштабі виробництва, яке залежить від підприємства, ефектом кривої навчання і досвіду, різним рівнем оплати праці, різними рівнями продуктивності, різними витратами на адміністративний апарат, різними рівнями оподатковування і тому подібними факторами;

- розходженнями в рівні залежності конкурентів від інфляції і від зміни обмінних курсів іноземних валют;

- розходженнями у витратах на маркетинг, продаж та просування товарів, а також у витратах на рекламу.

6) Концепція ланцюжка цінностей визначає діяльність, функції і процеси з розробки, виробництва, маркетингу, доставки і підтримки продукту чи послуги. Ланцюжок, який створює вартість видів діяльності, починається з забезпечення сировиною і продовжується в процесі виробництва частин і компонентів, зборки і випуску продукції, оптового і роздрібного продажу продукту чи послуги кінцевим споживачам.

Основна діяльність:

1. Матеріально-технічне забезпечення - види діяльності, витрати й активи, повязані з придбанням палива, енергії, сировини, компонентів, товарів від продавців; приймання, збереження і сортування продукції постачальників; контроль; управління матеріально-технічними запасами.

2. Виготовлення - види діяльності, витрати спрямовані на перетворення потокові сировини в кінцевий продукт (виробництво, збірка, пакування, забезпечення функціонування устаткування, установка, сертифікація якості товару, захист навколишнього середовища).

3. Доставка товару до споживача - види діяльності, витрати й активи, повязані з фізичною доставкою товару до покупця (складування кінцевого продукту, обробка замовлення, складання розкладу, відвантаження, транспортування).

4. Продажі і маркетинг - види діяльності, витрати й активи, що мають відношення до зусиль з продажу, реклами і просування товарів на ринок, маркетингового дослідження і планування, підтримки дилерів і дистрибюторів.

5. Обслуговування (сервіс) - види діяльності, витрати й активи, призначені для забезпечення допомоги покупцями в установці, доставці запасних частин, обслуговуванні та ремонту, для технічного сприяння, інформування покупців і розгляду скарг.

Допоміжна діяльність:

1. Розвиток досліджень і розробок продукції, технологій і систем - види діяльності, витрати й активи, що мають відношення до процесу дослідження і розвитку продукту, сам процес, поліпшення процесу проектування, розробка необхідного устаткування, розвиток матеріального забезпечення, системи телекомунікації, компютерні розробки, нові можливості баз даних, розвиток компютерної системи підтримки.

2. Управління людськими ресурсами - види діяльності, витрати й активи, що мають відношення до наймання працівників, підготовки, розвитку і соціального забезпечення персоналу, відносини між працівниками, підвищення професійності (майстерності).

3. Загальне управління - види діяльності, витрати й активи, що мають відношення до загального управління, бухгалтерії і фінансів, юридичних питань, безпеки та охорони конфіденційності, інформаційної системи управління, та інші функції вищого керівництва.

Ланцюжок цінностей компанії відбиває набір повязаних між собою напрямків діяльності і функцій, які виконуються на підприємстві. Цей ланцюг містить у собі границі прибутку, тому, що надбавка до витрат фірми по створенню вартості звичайно включається в підсумкову ціну (чи повні витрати), що сплачується покупцями - отримання вартості, що перевищує витрати на її створення, є основною метою бізнесу.

Делись добром ;)