Оценка стратегического управления в ООО "Дентал-Сервис"
2.2 Анализ макросреды организации
Для оценки влияния внешней среды рассматриваемой организации необходимо провести STEP-анализ внешней среды - анализ, состоящий из анализов политической, экономической, социальной и технологической сфер.
STEP-анализ внешней среды организации
Политика (P) |
Экономика (Е) |
|
1. Реформа здравоохранения |
1. Затруднения в долгосрочном планировании в связи с высоким темпом инфляции |
|
2. Изменение законодательства в области предоставления платных услуг |
2. Низкая платежеспособность населения и ее дальнейшее падение |
|
3. Высокая цена сертификации новых для России зарубежных материалов и технологий |
||
Социум (S) |
Технология (Т) |
|
1. Улучшение имиджа стоматолога в здравоохранении и в обществе |
1. Скачок в развитии имплантологии, ортодонтии, эндодонтии |
|
2. Появление новых технологий лечения и протезирования зубов |
||
3. Появление нового оборудования для лечения и протезирования зубов |
||
4. Активное развитие науки в области стоматологии |
Анализ отрасли приведен в ниже
Стратегическая важность ключевых экономических характеристик отрасли
Характеристики |
Стратегическая важность |
|
Размеры рынка |
Небольшой рынок |
|
Масштабы конкуренции |
Конкуренция в местном масштабе |
|
Темпы роста рынка и стадия, на которой находится рынок |
Темп роста отрасли низкий |
|
Число конкурентов и их относительные размеры |
Большое количество отраслевых организаций, высокий уровень конкуренции |
|
Количество покупателей и их финансовые возможности |
Относительно небольшое число покупателей |
|
Идет ли интеграция вперед или назад |
Идет интеграция вперед |
|
Направления и темпы технологических изменений, как в процессе производства, так и в создании новых продуктов |
Быстрые технологические изменения, инвестиции могут оказаться малопродуктивными из-за быстрого морального износа |
|
Легкость вхождения в отрасль и выхода из нее |
Высокий барьер вхождения в отрасль |
|
Являются ли продукты / услуги фирм-конкурентов высокодифференцированными, слабодифференцированными или практически одинаковыми |
Услуги фирм-конкурентов являются практически стандартизированными |
|
Имеют ли возможность компании осуществлять экономию на масштабах производства, транспортировке, маркетинге или проведении рекламных мероприятий |
Компании практически не имеют возможности осуществлять экономии на масштабах производства |
|
Является ли высокая степень загрузки производственных мощностей наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства |
Высокая степень загрузки производственных мощностей не является наиболее важным условием для достижения низкого уровня издержек производства |
|
Имеет ли кривая «обучение/опыт» в отрасли такой вид, чтобы средняя цена изделия уменьшилась по мере того, как кумулятивный выпуск (и опыт, приобретаемый в процессе производства) растет |
Кривая «обучение/опыт» в отрасли не способствует уменьшению цены изделия по мере увеличения кумулятивного выпуска |
|
Осуществляются ли в отрасли необходимые капиталовложения |
Капиталовложения малопродуктивны из-за быстрого морального износа технологий |
|
Имеет ли отрасль доходность выше или ниже среднего уровня прибыли в целом |
Доходность ниже среднего уровня прибыли в целом |
Далее необходимо провести разработку карты стратегических групп ниже.
Результаты анализа модели «пяти сил конкуренции» представлены в приложении 1.
Таким образом, можно сделать вывод, что наибольшее влияние на деятельность организации оказывают политические, экономические и технологические факторы внешней среды. Основными движущими силами, определяющими конкурентную стратегию организации являются рыночная власть поставщиков, рыночная власть покупателей клиентов, а также опасность появления товаров-заменителей.