Оцінка ефективності системи управління організацією (на прикладі ВАТ "Донбасенерго")

курсовая работа

1.3 Оптимізація організаційної структури, як фактор підвищення ефективності управлінської діяльності

Економічні перетворення, які відбуваються в Україні докорінно змінюють характер і принципи управління підприємствами та організаціями. Нині всі підприємства, організації мають по-новому переосмислити організаційну структуру з метою забезпечення ефекивної діяльності підприємств. Необхідно розпочинати з перебудови саме з організаційної структури та запровадження нових підходів до управління нею.

Проблеми організації управління системно чи аспектно були і залишаються предметом досліджень таких вчених, як М. Мескон [10], Ф. Хедоурі, І. Тимошенко [16], А. Соснін, А. Шегда [30], В.Д. Немцов, Л. Довгань, Г. Сініок[11].

Переважна більшість праць із питань організації управління присвячена традиційним видам організаційної структури управління. Однак, серед проблем, які потребують детального аналізу, слід виділити проблему формування організаційної структури та підходи при створенні системи управління.

Організаційна структура управління загалом характеризується складом та відповідністю лінійного, функціонального та цільового управління; кількістю та складом управлінських підрозділів на різних ієрархічних рівнях, типом існуючої структури управління, числом рівнів управління (лінійного і функціонального); чисельністю і співвідношенням різних категорій керівників, спеціалістів, інших службовців у цілому в системі управління та в окремих підрозділах; обсягом обробленої інформації в цілому у межах системи управління та в окремих підрозділах; рівнем керованості порівняно з нормою керованості; кількістю та співвідношенням числа рішень різних видів, які готуються та приймаються у різних підрозділах і на різних рівнях апарату управління; кількістю рівнів підпорядкування та числом звязків між підрозділами, відповідністю завдань, які вирішуються, рівні лінійного керівництва за важливістю витрат на управління в окремих функціональних підрозділах та на рівнях управління; складом ланок обслуговування та їхнім співвідношенням з лінійними, функціональними та цільовими підсистемами управління [17].

Організаційна структура управління підприємством у сучасних умовах дедалі більше набуває функціональної спрямованості і містить у собі такі елементи: директор підприємства, якому підпорядковуються заступники з окремих напрямів (виробництво, фінанси, збут, персонал тощо), субєкти управління структурних підрозділів, які виконують певні функції управління; визначені цілі діяльності усіх підрозділів підприємства, досягнення яких забезпечується стабільними неперервними інформаційними взаємозвязками між ланками управління з метою координації окремих дій щодо їхнього виконання[9].

Тривалий час структури управління будувались за принципами управління, сформульованими ще на початку минулого століття Ф.У. Тейлором, А. Файолем, М. Вебером. Організаційні структури побудовані за цими принципами отримали назви ієрархічні, або бюрократичні, структури. Найбільш розповсюджені типи ієрархічної структури є: лінійна, функціональна, лінійно-функціональна, дивізіональна структури управління.

Підвищення ефективності роботи підприємства значною мірою визначається організованістю системи, управління, залежної від чіткої структури підприємства і діяльності всіх її елементів у напрямі вибраної цілі.

Необхідність реструктуризації підприємства особливо виявляється при реалізації інноваційної стратегії розвитку. Необхідність структурних змін, орієнтованих на інноваційну діяльність, продиктована в першу чергу тим, що існуючі типи структур управління орієнтуються на виконання, а не на творчий підхід до рішення проблем. В той же час рішення завдань, які виникають перед підприємствами в умовах ринкових трансформацій, є необхідним для створення творчого не заформалізованого середовища, якому повинна відповідати певна структура.[15]

Важливість формування ефективної організаційної структури управління інноваційним потенціалом підприємства визначається тим, що сучасні науководослідницькі проекти, научнотехнічні розробки мають частіше за все унікальний характер, роботу дослідників і розробників складно планувати, а її результати важко виміряти. Помилки в побудові організаційної структури не тільки ускладнюють управління інноваційним потенціалом, але і приводять до зниження виробничості праці дослідників, конструкторів, виробничників, до великих економічних втрат.

Найбільш значущими, за оцінками самих керівників підприємств, є проблеми у сфері управління фінансами і інвестиціями: підприємствам хронічно не вистачає фінансових ресурсів для розвитку бізнесу. В той же час дані бухгалтерського обліку слабо використовуються в процесі управління; система планування, контролю і аналізу в фінансовій структурі не сформована в повному обємі, а представлена у вигляді окремих елементів і частин, не інтегрованих в єдину систему. Це не дозволяє раціонально управляти всіма наявними ресурсами в масштабі підприємства, визначати запас фінансової міцності підприємства.

У звязку з цим необхідно: привести організаційну структуру відповідно до пріоритетів інноваційного розвитку і технологічного прогнозування; розробити системний механізм взаємодії держави з корпоративним сектором економіки [32].

Інертність, слабка орієнтація на кінцевий результат, низька адаптивність до змін попиту і науково-технічного прогресу, перевантаженість вищих ланок керівництва рішеннями поточних і оперативних задач, - ці і багато інших недоліків оргструктур бюрократичного типу не можливо ліквідувати шляхом вживання приватних заходів по вдосконаленню внутрішньофірмового управління. Створення оргструктур, відповідних задачам стратегічного менеджменту, вимагає кореної ломки старих схем управління не маючих інноваційної і підприємницької реакцій[14].

Виходячи з інноваційної стратегії розвитку підприємства, під реструктуризацією розуміється оптимізація системи функціонування підприємства у відповідності, з виробленням стратегії, яка відповідає принциповому покращенню розробки та впровадження новацій, а також зростанню ефективності та конкурентоспроможності виробництва та продукції.

Найефективнішим є системний підхід в рішенні задач реструктуризації підприємства:

- реінженирінг систем управління підприємством;

- створення нових підрозділів підприємств;

- оптимізація функціональних навантажень підрозділів підприємства в процесі упровадження нововведень.

Виходячи з системного підходу, вдосконалення організаційних структур управління промисловими підприємствами в умовах реалізації інноваційної стратегії можна представити в трьох напрямах (див.рис.1.1)

Размещено на http://www.allbest.ru/

Размещено на http://www.allbest.ru/

Рис. 1.1. Схема процесу оптимізації оргструктур управління

Ефективне функціонування інноваційної діяльності на підприємстві багато в чому залежить від ефективності системи управління, в першу чергу від збалансованості всіх підсистем управління фінансами, управління персоналом, виробництвом, технічною і технологічною підготовкою виробництва і ін. Одним з могутніх інструментів реорганізації підприємства є реінжинирінг як технологія, яка забезпечує координацію всіх елементів системи управління по підвищенню ефективності функціонування підприємства на основі упровадження нововведень.

Цей вид діяльності як «фундаментальне перепроектування бізнес-процесів компаній для досягнення корених поліпшень в основних актуальних показниках їх діяльності: вартість, кількість, послуги і темпи» [19].

Для організації інноваційної діяльності на промислових підприємствах ряд авторів пропонують формування научно-виробничих структур, основною діяльністю яких є обґрунтування вибору (а іноді розробка) і упровадження нововведень.

В основу методу, пропонованого В.В. Кулешовим встановлена ідея дослідження характеру взаємозвязків між підрозділами структур різних типів на базі зіставлення структури мети діяльності організації з її організаційною структурою за допомогою так званих «матриць взаємозвязків». «Матриці» будуються за статистичними і експертними оцінками тісноти звязків між підрозділами. Вимірником тісноти звязків є показник, що характеризує витрати праці співробітників одного підрозділу, повязані із задоволенням потреб інших підрозділів. Процедура аналізу «матриці взаємодії» проста і наочна. Такий аналіз дає можливість виявити диспропорції загрузки підрозділів. Зіставлення даних «матриці» з нормативними або експертними оцінками співвідношень завантаження, на думку авторів, дозволяє з певною достовірністю судити про існуючі диспропорції. Разом з тим застосування методу обмежено відсутністю нормативів трудомісткості взаємозвязків[8].

Г.М. Добровим, ВЛ. Кліменюком, А.А. Савєлєвим запропонован метод аналізу і вдосконалення науково-виробничих структур, заснований на визначенні рівня «комплексності дій підрозділів», під яким розуміється відношення кількості максимально можливих взаємодій між науково-виробничими підрозділами до кількості реальних звязків, і встановленні максимально можливого використовування «інформаційної складової наукового потенціалу» одних підрозділів іншими. Під «інформаційною складовою» розуміється заділ власних наукових ідей, результатів, методик, інформації про наявний світовий досвід. Для цього будуються і аналізуються діаграми використовування кінцевих результатів роботи» (звітів по самостійних темах) підрозділу. Діагpaмa дає відомості про те, яка частина результатів роботи обумовлена необхідною взаємодією між підрозділами, а яка частина результатів могла б бути отримана підрозділами незалежно від їх присутності в структурі організації. Іншими словами, аналіз діаграми показує, які з комплексних результатів в тому ж вигляді, в ті ж терміни і з тими ж витратами неможливо було б отримати тим же колективом працівників, якби він знаходився зовні даній організації. Процедура побудови і аналізу діаграм дуже складна і трудомістка і має спрямованість на минулі стани організаційної структури, унаслідок чого можливість широкого застосування методу украй облежана[4,21,28].

В умовах розвитку інноваційної діяльності на підприємствах в процесі розробки і упровадження складної техніки актуальною задачею є координація структурних підрозділів з метою досягнення стратегічної мети інноваційного розвитку, що зумовлює процес оптимізації організаційних структур управління.

Для вирішення цих задач найефективнішим в процесі координації структурних підрозділів управління підприємств є метод оптимізації організаційної структури управління на основі моделювання мінімізації інформаційних звязків між підрозділами, що дозволяє погоджувати дію структурних підрозділів по реалізації інноваційної стратегії. З урахуванням адаптації до ринкових умов модель оптимізації організаційних структур управління формується таким чином[7].

Для конкретного підприємства задається кінцева безліч номерів елементів (задач управління), кожній парі елементів i і j ставиться у відповідність міра їх звязаності, визначувана коефіцієнтом Cij. Вимагається розбити численність на непересічні підмножини (класифікаційні групи) так, щоб мінімізувалися звязки між елементами, що входять в різні підмножини, і задовольнялися обмеження, умови класифікації, що відображають. Число підмножин М наперед не фіксується, що відповідає економічним інтерпретаціям, а встановлюється в процесі рішення задачі.

Методи визначення коефіцієнтів Cij визначаються по формулі:

Ci=n1/nC№ij+n­n1/nCІij (1.6)

де, n - загальне число чинників, якими характеризуються елементи;

n1 - число кількісних чинників;

n-n1 - число якісних чинників;

C№ij, nCІij - відповідно, коефіцієнти близькості елементів і j і визначені на основі урахування кількісних та якісних чинників.

Величини Cij приймаються рівними одиниці при максимальній і нулю - у разі мінімальній повязаності елементів. Після розрахунку значень Cij множеність елементів N ставиться в співвідношення симетрична матриця C=||Cij||.

Розбивання цього множества N на пересічні підмножини Nr відбивається за допомогою наступних умов:

, (1.7)

Nг?N м= ?, г? м (1.8)

де, М - число, що раніше не задано;

Структура та число підмножин, які характеризуються наступними додатковими границями:

?P(і)?Pг, (1.9)

І=Nг

де, P(і)?0 - вектор-функція компоненти якого вказують на трудомісткість, необхідну для рішення задачі і € N;

Pг?0 - вектор, вказуючи обєм робіт (в одиницю часу)для однієї організаційної одиниці.

г(і) - номер підмножин Nг, в яке входить в елемент і€ N через д(i,j) - функцію заборона:

1, коли елементи i і j дозволяється включити в одно з підмножин;

д(i,j)={0, у противному випадку;

i,j € N.

Функція заборони в відображає неможливість включення двох елементів і та j в єдине множина по різним причинам. Ця умова знаходить відображення у вигляді границь.

г(і) ?г(j), коли д(i,j)=0. (1.10)

Цільова функція розбиття відображає мінімізацію звязків між підмножинами

М=1 м

? ? ? ? Cij>min (1.11)

г=1 м=г+1 іеNг jеNм

Мінімізація здійснюється на безлічі варіантів розбиття, що визначаються границями (1.7)-(1.10) і вибором числа розбиття. Критерій (1.11) відображає формування таких підмножин, в середині яких найтісніші звязки між входящими в них елементами, а «перехресні звязки» мінімальні. Для оптимізації задачі (1.7)-(1.11) застосовується приближений метод, заснований на використовуванні комбінації вірогідності локальних правил переваги з самонавчанням.

В рамках математичної моделі неможливо врахувати всі фактори, що впливають на структуру управління підприємств, тому необхідно, використовуючи неформальні методи, вибрати зі всіх отриманих варіантів розбивок таку, яка узгоджується з рекомендаціями експертів або умовами по реалізації стратегії інноваційного розвитку [7].

Отримані в результаті рішення даної моделі однорідні групи задач управління можуть служити основою для вдосконалення організаційної структури управління підприємством в процесі розвитку інноваційної діяльності. Застосування оптимізаційної моделі дозволяє перерозподілити функціональні обовязки існуючих підрозділів для виконання задач розробки і упровадження нововведень на підприємстві[23].

Критерієм ефективності при порівнянні різних варіантів організаційної структури служить можливість якнайповнішого і стійкого досягнення кінцевої мети системи управління при відносно менших витратах на її функціонування.

Для оцінки ефективності управління важливе значення має визначення відповідності системи управління і її організаційної структури обєкту управління. Це знаходить вираз в збалансованості складу функцій і мети управління, відповідності чисельності складу працівників обєму і складності робіт, повноті забезпечення необхідною інформацією, забезпеченості процесів управління технологічними засобами з урахуванням їх номенклатури.

Ефективність управління може розглядатися як в глобальному масштабі - по відношенню до всього обєкту і зовнішнього середовища, так і в локальному аспекті - по відношенню до процесу управління, технічному оснащенню окремих підрозділів структури управління, підсистем управління[12].

Успіх підприємства залежить не тільки від форми вибраної структури, але і заходів, на основі яких проводяться постійні коректування механізмів управління. Необхідність вдосконалення системи управління на, почасовому етапі визначається багатьма чинниками. Як правило, їх склад залежить від потенціалу підприємства[29].

Розвиток підприємства вимагає постійної досконалості організаційних структур управління для досягнення мети яка постійно змінюється у звязку з вимогами ринку[3].

2. ТЕХНІКО-ЕКОНОМІЧНА ХАРАКТЕРИСТИКА ПІДПРИЄМСТВА

Делись добром ;)