2.2 Аналіз організаційної структури

Зробивши аналіз Додатоку до Статуту Відкритого акціонерко товариства «Донбасенерго - 2007 р.» вилучені такі дані. Організаційна структура ВАТ „Донбасенерго” на 2007 рік затверджена рішенням Наглядової ради від 07.06.2007 року (протокол № 10).

До складу ВАТ «Донбасенерго» згідно з додатком до Статуту Товариства, затвердженого загальними зборами акціонерів від 11.04.2007 року (протокол № 12) та зареєстрованого Державним реєстратором від 27.04.2007 року, входять 10 структурних підрозділів: Словянська ТЕС, Старобешівська ТЕС, Електроремонт, Донбасенергоспецремонт, Донбасенергоналадка, Підприємство автомобільного транспорту, Енерготорг, ДПРтаНДІ «Теплоелектропроект», ВЕП «Луганськкомуненерго», ВЕП «Словянськкомуненерго» (додаток А) .

Загальні збори акціонерів, які проводяться раз на рік обирають Наглядову раду та склад Ревізійної комісії. Дирекція підпорядкована Наглядовій раді, в свою чергу всі структурні одиниці підпорядковані Дирекції.

Організаційна структура ВАТ «Донбасенерго» представлена лінійно-функціональним типом.

Лінійно-функціональна структура управління, складається з:

- лінійних підрозділів, що здійснюють в організації основну роботу;

- спеціалізованих обслуговуючих функціональних підрозділів.

Лінійні ланки ухвалюють рішення, а функціональні підрозділи інформують і допомагають лінійному керівнику в розробці конкретних питань і підготовці відповідних рішень, програм, планів для ухвалення конкретних рішень. Функціональні служби доводять свої рішення до виконавців або через вищого керівника, або (в межах спеціальних повноважень) прямо. Роль і повноваження функціональних підрозділів залежить від масштабів господарської діяльності і структури управління фірми в цілому.

Функціональні служби здійснюють всю технічну підготовку виробництва; готують варіанти рішення питань, повязаних з керівництвом процесом виробництва; звільняють лінійних керівників від планування, фінансових розрахунків, матеріально-технічного забезпечення виробництва і т.д.

Лінійно-функціональна структура управління володіє цілою низкою переваг:

- швидке здійснення дій по розпорядженнях і вказівках, що віддаються вищестоящими керівниками нижчестоящим;

- раціональне поєднання лінійних і функціональних взаємозвязків;

- стабільність повноважень і відповідальності за персоналом;

- єдність і чіткість розпорядництва;

- оперативне ухвалення і виконання рішень;

- особиста відповідальність кожного керівника за результати діяльності;

- професійне рішення задач фахівцями функціональних служб.

В рамках аналізу організаційної структури підприємства розглянутий склад структурних ланок, а також їх лінійна і функціональна підлеглість.

Існуюча організаційна схема достатньо точно відображає склад структурних підрозділів підприємства. Всі позначені на ній підрозділи, адекватно відображені також в штатному розкладі і реально функціонують. Аналіз фактичної підлеглості показав, що більшість допоміжних підрозділів підкоряється Директору по виробництву не напряму, а через зам.директора по забезпеченню виробництва.

Аналіз рівня навантаження на керівників показав, що серед директорів близький до високого рівень завантаження мають Директор СБ ТЕС (Старобешевська теплова електростанція), Директор Слав ТЕС (Словянська теплова електростанція), Директор електроремонтну. Серед інших керівників близький до середнього рівень завантаження мають Головний бухгалтер, Технічний директор і Директор з економіки та фінансів. Найменше завантажений Директор по охороні праці і Директор по кадрах. Найбільша турбота викликає рівень завантаження Директора по виробництву.

В рамках аналізу системи управління по функціях проведений опис основних функцій і їх розподілу по структурних підрозділах. При цьому не виявлені істотні функції, які реалізуються в практиці, не будучи закріпленими за конкретним структурним підрозділом або посадовцем. В той же час можливим джерелом проблем може бути недостатній обєм і повнота виконання функцій, властивих кожному ефективно працюючому комерційному підприємству. Серед функціональних областей найбільшу турботу викликають інноваційна сфера і маркетинговий блок, серед управлінських функцій (процесів управління) гірше за всю справу йдуть в області аналізу і ухвалення рішень.

В результаті аналізу взаємної відповідності функцій, закріплених за структурними підрозділами, зроблений висновок про наявність суперечностей між функціями допоміжних підрозділів і основними виробничими функціями.

При аналізі дублювання функцій, як можливі джерела проблем відзначені сфера матеріально-технічного постачання, а також ситуація з розділенням відповідальності у сфері ремонту і експлуатації устаткування.

В ході аналізу відповідності між функціями структурних підрозділів і їх місцем в системі лінійних звязків особливу увагу надане роботі структурних підрозділів фінансово-економічного профілю. Окремі підрозділи цього профілю входять в три різні блоки (Головного бухгалтера, Директора по кадрах і побуті і Директора з економіки і фінансів). Таке організаційне розділення заважає координувати їх діяльність в рамках загальних задач облікового і економічного плану.

Виявлені в процесі аналізу особливості діючої організаційної структури дозволили рекомендувати проведення ряду заходів щодо її вдосконалення:

- виділення з виробничого блоку допоміжних підрозділів;

- обєднання підрозділів фінансово-економічного профілю;

- передача функцій забезпечення виробництва у ведення головного інженера;

- формування єдиного блоку підрозділів, відповідального за розвиток;

- вдосконалення системи матеріально-технічного постачання;

- організація нового підрозділу відповідаю чого за побудову нових енергоблоків.

Діагностика адміністративно-управлінського персоналу повинна проводитись методом «стрічного тестування», при якому підлеглі оцінюють своїх керівників (тестування «з низу до верху»), а керівники дають характеристику посадових обовязків і ділових якостей своїх підлеглих (тестування «зверху вниз»).

За наслідками тестування «з низу до верху» виявлено переважання в компанії колегіального стилю керівництва при недоліку директивності. Після введення відповідних вагових коефіцієнтів визначений показник навиків керівництва і складений відповідний рейтинг керівників. Для збільшення достовірності проведена «стрічна оцінка» навиків керівництва і ділових якостей, визначених за наслідками тестування «зверху вниз».