Виды планирования

Планирование можно условно разделить на два вида: краткосрочное (оперативное) и долгосрочное (стратегическое).

Краткосрочное планирование может быть рассчитано на год, полгода, месяц, и так далее. Краткосрочный план на год включает объем производства, планирование прибыли и другое. Краткосрочное планирование тесно связывает планы различных партнеров и поставщиков, и поэтому эти планы могут либо согласовываться, либо отдельные моменты плана являются общими для компании -- производителя и ее партнеров.

Особое значение для предприятия имеет краткосрочный финансовый план. Он позволяет анализировать и контролировать ликвидность с учетом всех остальных планов, а заложенные в нем резервы дают информацию о необходимых ликвидных средствах.

Краткосрочное финансовое планирование складывается из следующих планов:

1. Очередного финансового плана

1. доходы с оборота

2. текущие расходы (сырье, зарплата)

3. выигрыш или потери от текущей деятельности

2. Финансового плана нейтральной области деятельности предприятия

1. доходы (продажа старого оборудования)

2. расходы .

3. выигрыши или потери от нейтральной деятельности

3. Кредитного плана

4. Плана капитальных вложений

5. Плана по обеспечению ликвидности. Он охватывает выигрыши или потери предшествующих планов:

1.сумма выигрышей и потерь

2. имеющиеся ликвидные средства

3.резерв ликвидных средств

Кроме того, краткосрочный план включает в себя:

-план товарооборота;

-план по сырью;

-производственный план;

-план по труду;

-план движения запасов готовой продукции;

-план по реализации прибыли;

-кредитный план;

-план капиталовложений и другое.

Долгосрочное планирование, включает среднесрочное и краткосрочное планирование, широко применяется в мировой практике.

Долгосрочный план обычно охватывает трехлетний или пятилетний периоды. Он скорее носит описательный характер и определяет общую стратегию компании, поскольку трудно предугадать все возможные расчеты на такой длительный срок. Долгосрочный план вырабатывается руководством компании и содержит главные стратегически цели предприятия на перспективу.

Основными объектами долгосрочного планирования являются:

-организационная структура

-производственные мощности

-капитальные вложения

-потребности в финансовых средствах

-исследования и разработки

-доля рынка и так далее.

Проблема выбора организационной структуры управления занимает особое место. Структура управления может значительно отличаться в разных компаниях. Выделяются, главным об­разом, две структурные системы управления: централизованная и децентрализованная. При централизованной системе управления все управляющее по службам сведены вместе и подчинены вице-президенту по управлению. Подобная система представляет полностью интегрированную и функциональную организацию. Децентрализованная система управления представляет управляющим различных подразделений осуществлять все функции, относящиеся к их деятельности. При этом управляющий каждого подразделения несет ответственность за функционирование своего участка перед вице-президентом в данной сфере.

Организационная структура предприятия должна обеспечивать:

-оптимальную рентабельность, то есть она должна быть по возможности простой, четкой и легко обозримой;

-охватывать по возможности минимальное количество промежуточных звеньев. Ко­мандная и информационная система не должна быть громоздкой;

-обеспечивать условие подготовки менеджеров на перспективу.

Для обеспечения эффективного производства необходимо правильно спланировать производственные мощности. Сущность планирования производственных мощностей в долгосрочном периоде состоит в определении оптимального количества единиц оборудования, необходимо­го для выпуска запланированного объема продукции.

Затраты денежных средств, направленные в частности на воспроизводство капитала. Инвестиции реализуются путем кредитования, прямых затрат денежных средств, покупки цен­ных бумаг.

К капитальным вложениям обычно относят:

1. дополнение: новые основные средства, которые увеличивают производственные мощности без замены существующего оборудования;

2. обновление или замена: оборудование, приобретенное для замены аналогичных основных средств, приблизительно такой же мощности;

3. усовершенствование или модернизация: капитальные затраты, ведущие к фактической замене или изменению основных средств.

Одной из важнейших частей финансовых ресурсов является кассовое планирование, то есть процесс оценки всех источников поступления и расходов наличных средств в течение определенного периода времени. Именно плохое управление наличностью является главной причиной финансово-экономических трудностей: отсутствие наличных средств скорее приводит к банкротству, нежели отсутствие прибыли. Основная задача здесь определить минимальный размер оборотного капитала, необходимого для превращения наличности в товарные запасы, затем в дебиторскую задолженность и, наконец, вновь в наличные.

Оборотным капиталом обычно считается превышение мобильных средств (текущих активов) над обязательствами.

В качестве стабилизирующего фактора должны выступать специальные резервы и фонды, финансируемые как из прибыли, так и из издержек. Опыт показывает, что предприятия должны обязательно накапливать наличные средства, чтобы иметь их на предстоящие нужды -- уплату налогов, погашение долгов, замену оборудования, выплату пенсии и пособий.

Исследования и разработки влияют на прибыль предприятия. Только предприятия, имеющие большую долю на рынке, могут вкладывать средства в научные исследования и разработки, получая весомую отдачу. Расчеты показывают, что если фирма расходует на НИОКР более 3% оборота, то она работает с уровнем рентабельности порядка 26%. Исследования и разработки сильнее влияют на рентабельность, чем увеличение доли на рынке. Малым пред­приятиям не рекомендуется использовать дорогостоящие технологии, так как это приведет к падению прибыли.

Приведенные выше виды планирования дают наилучший эффект, если их использовать правильно. Любая компания должна применять как долгосрочное, так и краткосрочное планирование. Например, при планировании производства продукта как одного из важнейших элемен­тов рыночной стратегии целесообразно применять долгосрочное и оперативное планирование в совокупности, так как планирование производства продукта имеет свои специфические черты и определяется поставленной целью, сроками ее достижения, видом товара и так далее.