Планирование стратегии предприятия и управление ее реализацией на примере ООО "Рона"
3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ
Наиболее распространенным методом исследования макроокружения является институциональный анализ (PEST-анализ). Его суть заключается в изучении факторов среды косвенного воздействия, влияющих на деятельность организации.
Проведём анализ макроокружения ООО "Рона", который складывается из факторов макросреды фирмы. Анализ воздействия внешней среды ООО "Рона" приведен в таблице 4.
Таблица 4.- Анализ внешней среды ООО "Рона"
Политические факторы (Р-факторы) · Урегулирование законодательства · Уровень инфляции · Улучшение политической обстановки |
Экономические факторы (Е-факторы) · Уменьшение налогового бремени · Индексация заработной платы · Изменение правил ввоза и вывоза материалов, комплектующих для производства мебели |
|
Социокультурные факторы (S-факторы) · Повышение уровня МРОТ · Демографический рост |
Технологические факторы (Т-факторы) · Капитальные вложения в расширение производства мебели |
Таким образом, можно сделать вывод, что на деятельность предприятия оказывают влияние в равной мере как политические и экономические факторы, так и технологические, социокультурные факторы влияют на деятельность предприятия незначительно.
Проведем количественный анализ и оценку PEST-факторов (таблица 5). Влияние на организацию оценивается от 1 до трех баллов. Направленность влияния положительная (+1) или отрицательная (-1). Степень важности определяется путем перемножения значений влияния и направленности.
Таблица 5.- Анализ и оценка PEST-факторов ООО "Рона"
Факторы среды |
Влияние на организацию |
Направленность влияния |
Степень важности |
|
Политические |
0 |
|||
Нестабильная ситуация в стране |
1 |
-1 |
-1 |
|
Поддержка малого бизнеса |
2 |
+1 |
+2 |
|
Ужесточение законодательства в области экологической безопасности |
1 |
-1 |
-1 |
|
Экономические |
-4 |
|||
Нестабильный курс доллара |
3 |
-1 |
-3 |
|
Инфляция |
2 |
-1 |
-2 |
|
Развитие кредитования |
3 |
+1 |
+3 |
|
Низкий платежеспособный спрос |
2 |
-1 |
-2 |
|
Социокультурные |
+1 |
|||
Улучшение уровня жизни населения |
2 |
+1 |
+2 |
|
Изменение покупательских предпочтений |
1 |
-1 |
-1 |
|
Технологические |
+2 |
|||
Разработка новых инструментов для производства мебели |
3 |
+1 |
+3 |
|
Разработка новых вариантов мебели другими компаниями |
2 |
-1 |
-2 |
|
Снижение цен на элитные виды мебели благодаря совершенствованию технологии их производства |
1 |
+1 |
+1 |
|
Развитие рекламных технологий |
2 |
+1 |
+2 |
|
Прекращение производства мебели высокого качества, но морально устаревших |
2 |
-1 |
-2 |
Как видно из таблицы 5, наиболее положительное влияние на ООО "Рона" оказывают технологические факторы, наиболее отрицательное - экономические.
Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представим в виде SWOT-анализа.
Таблица 6. - SWOT-анализ среды ООО "Рона"
ВОЗМОЖНОСТИ 1. Выход на новые рынки сбыта; 2. Расширение объема выполняемых работ; 3. Появление новых поставщиков; 4. Совершенствование технологии производства; 5. Изменение моды на корпусную мебель; 6. Повышение качества; 7. Повышение имиджа компании; 8. Увеличение клиентской базы; 9. Увеличение конкурентоспособности |
УГРОЗЫ 1. Увеличение числа потенциальных конкурентов; 2. Изменение покупательских предпочтений; 3. Сбои в поставках сырья; 4. Снижение уровня жизни населения; 5. Уменьшение доходов, потеря клиентов |
||
СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ 1. Высококвалифицированные производственные работники; 2. Опытные специалисты по работе с эскизами и чертежами; 3. Квалифицированные сотрудники по сборке и установке; 4. Наличие высокотехнического оборудования; 5. Хорошая репутация у покупателей; 6. Широкий ассортимент изготавливаемой продукции; 7. Высокий уровень сервиса; 8. Использование новых технологий в производстве; 9. Использование материалов и фурнитуры только высшего качества. |
I. СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ Необходимо использовать технологический и трудовой потенциал организации для завоевания новых рынков в Новосибирской области и за ее пределами Высокая квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов позволят успеть за ростом рынка. Четкая стратегия предприятия позволит использовать все имеющиеся возможности. |
II. СИЛА И УГРОЗЫ Внедрение новых технологий, привлечение новых заказчиков позволит удержаться на уже освоенном рынке и не допустить прихода конкурентов. Известность защитит от товаров-субститутов и добавит дополнительных преимуществ в конкуренции. Достоверный мониторинг позволит уловить изменения вкусов потребителей |
|
СЛАБЫЕ СТОРОНЫ 1. Недостатки в рекламной политике; 2. Недобросовестные поставщики; 3. Небольшой масштаб производства; 4. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений |
III. СЛАБОСТЬ И ВОЗМОЖНОСТИ Предприятие может устранить свои слабые стороны путём увеличения своей производительности при помощи приобретения нового оборудования, проведения маркетинговых исследований потребностей и финансовых возможностей населения в целях определения сегмента потребителей, желающих приобрести качественную мебель по доступным ценам, а также проведения широкой рекламной кампании в целях обеспечения целевого обращения потребителей именно в компанию ООО "Рона". Контроль в исполнении приказов и распоряжений руководителя повлияет на технологический процесс, что приведет к повышению качества и уменьшению срокам изготовления мебели. |
IV.СЛАБОСТЬ И УГРОЗЫ Некачественные материалы могут привести к сбоям в поставках, что отразится на сроках изготовления продукции, которые могут привести к потере клиентов. Рост конкуренции может привести к резкому снижению прибыльности и угрозе развития. Для дальнейшего роста компании придется заняться поиском более узких ниш, в которых они имеют конкурентное преимущество, и сконцентрироваться на достижении необходимых компетенций. |
Также для анализа внутренней среды предприятия можно рассмотреть модель пяти сил Портера по отношению к ООО "Рона", как субъекта воздействия соответствующих рисков и угроз. Данная модель представлена на рисунке 2.
Рисунок 2.- Анализ конкурентной среды мебельной отрасли на основе модели М.Портера
1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.
2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.
3. В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.
4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.
5. И наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта [4].
На основании рассмотренных пяти сил на основе модели М.Портера для мебельной отрасли наиболее значимыми являются: угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами и угроза появления товаров-заменителей.
Рассмотренные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могу диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил, для того чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.
Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли.
Таблица 7.- Анализ движущих сил
Группы движущих сил |
Выявленные движущие силы |
Влияние, оказываемое движущими силами |
Вероятность и характер их изменения в будущем |
|
Внедрение новых продуктов |
Соперничество между конкурирующими производителями, а также покупательская способность потребителей. |
Спрос на продукцию, ценообразование. |
Изменение размера рынка сбыта. |
|
Изменения в технологии, в системе маркетинга |
Использование только новейших технологий, работа на качественном оборудовании из Германии, Италии и США. Анкетирование клиентов. |
Высокоэффективный цикл производства. Улучшение понимания запросов покупателей. Выявление направленности моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к продукции. |
Ввод в действие нового и обновление используемого технического оборудования. Выявления и использование наиболее эффективной рекламы. |
|
Возрастающая глобализация отрасли |
Угроза появления новых конкурентов. |
Предложение продукции фирмами-новичками по более низким ценам. |
Непропорциональность роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли. |
|
Изменение потребительских предпочтений |
Изменение моды, интересов потребителей. |
Индивидуальный подход к покупателю, широкий спектр продукции. |
Создание доступного качественного продукта современного дизайна, отвечающего требованиям любого клиента. |
4. ОЦЕНКА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ
Жизненный цикл организации -- совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.
Стадия - становления: формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.
Стадия развития или этап коллегиальности -- период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.
Успешность развития организации на этом этапе зависит:
* от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;
* от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;
* от готовности членов организации реализовывать решения лидера;
* от того, насколько эффективно построена коллективная работа.
Стадия зрелости или Этап формализации деятельности -- период стабилизации роста (развития).
К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе руководители компании осознают, что знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, и проходят процесс индивидуального осознания.
Стадия старости или этап спада -- период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.
По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию [5]. Для исследования жизненного цикла ООО "Рона" необходимо провести анализ на основе S-образной кривой в координатах "время-объем", который отражает процесс изменения состояния объема продаж. Данные по объему реализованной продукции приведены в таблице 8.
Таблица 8. - Объемы выпущенной продукции, млн.руб.
Год |
Объемы выпущенной продукции, млн.руб. |
|
2006 |
18,46 |
|
2007 |
22,34 |
|
2008 |
16,05 |
|
2009 |
12,06 |
|
2010 |
17,52 |
|
2011 |
14,44 |
|
2012 |
11,87 |
На основе приведенных данных построен график, отражающий стадии жизненного цикла ООО "Рона".
Рисунок 3. - Стадии жизненного цикла ООО "Рона".
По данному графику можно сказать, что в 2007г. компания была в стадии роста, в период с 2008 по 2009гг. наблюдается небольшой спад, что связано с кризисной ситуацией в стране, платежеспособность граждан упала и уровень продаж стал резко падать вниз. В 2010г. наблюдается небольшой рост продаж, но 2011г. все же он начинает падать и продолжается до сих пор.
5. ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ АССОРТИМЕНТНОГО ПОРТФЕЛЯ
Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения, прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.
Под портфелем понимается вся совокупность продукции предприятия. Термин "портфель" широко используется в экономике для обозначения некоторого набора объектов, который можно изменять по желанию владельца портфеля.
Для проведения портфельного анализа на предприятии ООО "Рона" рассмотрим его как портфель состоящих из таких бизнес-единиц, как:
1. кухни с пластиковыми фасадами;
2. кухни с фасадами МДФ;
3. кухни с фасадами из пленки ПВХ;
4. кухни с фасадами из дерева.
Объем выпуска продукции за 2012г. представлен в таблице 9.
Таблица 9.- Выпуск продукции ООО "Рона"
Наименование продукции |
Объем выпуска, млн.руб. |
Темп роста |
||
2011г |
2012г |
|||
кухни с пластиковыми фасадами |
2,59 |
2,13 |
0,82 |
|
кухни с фасадами МДФ |
1,29 |
1,06 |
0,82 |
|
кухни с фасадами из пленки ПВХ |
10,01 |
8,31 |
0,83 |
|
кухни с фасадами из дерева |
0,43 |
0,35 |
0,81 |
Обозначим важные для компании критерии, разделив их на 2 группы:
1) Факторы, на которые предприятие может повлиять (сравнительные конкурентные преимущества):
· изменение моды на корпусную мебель;
· относительная квалификация руководителей и работников;
· рост доли реализации услуг в общем объеме продаж фирмы;
· высокий уровень сервиса.
2) Факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может (привлекательность рынка):
· размер и рост рынка;
· его качество;
· уровень дохода населения;
· стабильность цен;
· сезонность спроса;
· количество и сила конкурентов.
Рассмотрим данные критерии применительно к бизнес-единицам.
В последние годы покупатели предпочитают кухонные гарнитуры с фасадами из пленки ПВХ, менеджеры компании постоянно расширяют цветовую гамму предлагаемых пленок. Конструктор предприятия разрабатывает очень удобные и функциональные кухни. Так же в компании составляется график изготовления продукции, мебель доставляется покупателям, собирается и устанавливается непосредственно на квартире заказчика.
Для анализа актуальности продукции компании, была создана матрица БКГ, основателем которой стал Брюс Д. Хендерсен. Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рисунке 4.
Рисунок 4.- Матрица БКГ
Матрица БКГ позволяет комплексно проанализировать определенный набор товаров, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла и выработать предложения по перераспределению финансовых потоков между отдельными группами товаров СБЕ.
"Проблема" - новые продукты, появляются в растущих отраслях и имеют статус "товара-проблемы". Они могут оказаться очень перспективными, но нуждаются в финансовой поддержке. Главный вопрос - когда прекратить их финансирование и исключить из хозяйственного портфеля. Если сделать это рано, можно потерять потенциальный товар "звезду".
"Звезды" - это как новые продукты, так и новые марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее высок. Товары-"звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся на пике жизненного цикла. Важно не использовать текущие доходы от таких товаров (они достаточно велики), а увеличивать инвестиции, т. к. в долгосрочной перспективе этот товар может превратиться в "дойную корову".
"Дойные коровы" - когда темп роста рынка замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Это продукты и/или СБЕ, занимающие лидирующие позиции на рынке с низкими темпами роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют крупных инвестиций и обеспечивают существенные положительные денежные потоки, основанные на кривой обучения (опыта, роста производительности труда).
Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и аккумулируют фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущее предприятия.
"Собака" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т. к. находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых причин, то от таких бизнес-единиц следует избавиться.
Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов:
"Проблема"-"Звезда" -"Дойная корова" -"Собака".[4]
Построим матрицу БКГ для мебельной компании ООО "Рона".
Рисунок 5. - Матрица БКГ для ООО "Рона"
1 - кухни с пластиковыми фасадами; 2 - кухни с фасадами МДФ; 3 - кухни с фасадами из пленки ПВХ; 4 - кухни с фасадами из дерева.
Анализируя данный рисунок можно сказать, что в данном ассортиментном портфеле нет товаров "Проблем". К товарам "Дойная корова" относятся кухни с пластиковыми (18%), из пленки ПВХ (70%) фасадами. Данные кухонные гарнитуры приносят большой доход предприятию, обеспечивают существенные положительные денежные потоки. К товарам "Собакам" относятся такие, как товары с фасадами МДФ и деревянными фасадами. Т.к. себестоимость изготовления таких фасадов высока, покупатели предпочитают их не использовать.