Планирование стратегии предприятия и управление ее реализацией на примере ООО "Рона"

курсовая работа

3. СТРАТЕГИЧЕСКИЙ АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ И ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ

Наиболее распространенным методом исследования макроокружения является институциональный анализ (PEST-анализ). Его суть заключается в изучении факторов среды косвенного воздействия, влияющих на деятельность организации.

Проведём анализ макроокружения ООО "Рона", который складывается из факторов макросреды фирмы. Анализ воздействия внешней среды ООО "Рона" приведен в таблице 4.

Таблица 4.- Анализ внешней среды ООО "Рона"

Политические факторы

(Р-факторы)

· Урегулирование законодательства

· Уровень инфляции

· Улучшение политической обстановки

Экономические факторы

(Е-факторы)

· Уменьшение налогового бремени

· Индексация заработной платы

· Изменение правил ввоза и вывоза материалов, комплектующих для производства мебели

Социокультурные факторы

(S-факторы)

· Повышение уровня МРОТ

· Демографический рост

Технологические факторы

(Т-факторы)

· Капитальные вложения в расширение производства мебели

Таким образом, можно сделать вывод, что на деятельность предприятия оказывают влияние в равной мере как политические и экономические факторы, так и технологические, социокультурные факторы влияют на деятельность предприятия незначительно.

Проведем количественный анализ и оценку PEST-факторов (таблица 5). Влияние на организацию оценивается от 1 до трех баллов. Направленность влияния положительная (+1) или отрицательная (-1). Степень важности определяется путем перемножения значений влияния и направленности.

Таблица 5.- Анализ и оценка PEST-факторов ООО "Рона"

Факторы среды

Влияние на

организацию

Направленность влияния

Степень

важности

Политические

0

Нестабильная ситуация в стране

1

-1

-1

Поддержка малого бизнеса

2

+1

+2

Ужесточение законодательства в области экологической безопасности

1

-1

-1

Экономические

-4

Нестабильный курс доллара

3

-1

-3

Инфляция

2

-1

-2

Развитие кредитования

3

+1

+3

Низкий платежеспособный спрос

2

-1

-2

Социокультурные

+1

Улучшение уровня жизни населения

2

+1

+2

Изменение покупательских предпочтений

1

-1

-1

Технологические

+2

Разработка новых инструментов для производства мебели

3

+1

+3

Разработка новых вариантов мебели другими компаниями

2

-1

-2

Снижение цен на элитные виды мебели благодаря совершенствованию технологии их производства

1

+1

+1

Развитие рекламных технологий

2

+1

+2

Прекращение производства мебели

высокого качества, но морально устаревших

2

-1

-2

Как видно из таблицы 5, наиболее положительное влияние на ООО "Рона" оказывают технологические факторы, наиболее отрицательное - экономические.

Обобщенные выводы по ситуационному положению исследуемого предприятия представим в виде SWOT-анализа.

Таблица 6. - SWOT-анализ среды ООО "Рона"

ВОЗМОЖНОСТИ

1. Выход на новые рынки сбыта;

2. Расширение объема выполняемых работ;

3. Появление новых поставщиков;

4. Совершенствование технологии производства;

5. Изменение моды на корпусную мебель;

6. Повышение качества;

7. Повышение имиджа компании;

8. Увеличение клиентской базы;

9. Увеличение конкурентоспособности

УГРОЗЫ

1. Увеличение числа потенциальных конкурентов;

2. Изменение покупательских предпочтений;

3. Сбои в поставках сырья;

4. Снижение уровня жизни населения;

5. Уменьшение доходов, потеря клиентов

СИЛЬНЫЕ СТОРОНЫ

1. Высококвалифицированные производственные работники;

2. Опытные специалисты по работе с эскизами и чертежами;

3. Квалифицированные сотрудники по сборке и установке;

4. Наличие высокотехнического оборудования;

5. Хорошая репутация у покупателей;

6. Широкий ассортимент изготавливаемой продукции;

7. Высокий уровень сервиса;

8. Использование новых технологий в производстве;

9. Использование материалов и фурнитуры только высшего качества.

I. СИЛА И ВОЗМОЖНОСТИ

Необходимо использовать технологический и трудовой потенциал организации для завоевания новых рынков в Новосибирской области и за ее пределами

Высокая квалификация персонала, контроль качества, неудачное поведение конкурентов позволят успеть за ростом рынка.

Четкая стратегия предприятия позволит использовать все имеющиеся возможности.

II. СИЛА И УГРОЗЫ

Внедрение новых технологий, привлечение новых заказчиков позволит удержаться на уже освоенном рынке и не допустить прихода конкурентов.

Известность защитит от товаров-субститутов и добавит дополнительных преимуществ в конкуренции.

Достоверный мониторинг позволит уловить изменения вкусов потребителей

СЛАБЫЕ СТОРОНЫ

1. Недостатки в рекламной политике;

2. Недобросовестные поставщики;

3. Небольшой масштаб производства;

4. Недостаточный контроль исполнения приказов и распоряжений

III. СЛАБОСТЬ И

ВОЗМОЖНОСТИ

Предприятие может устранить свои слабые стороны путём увеличения своей производительности при помощи приобретения нового оборудования, проведения маркетинговых исследований потребностей и финансовых возможностей населения в целях определения сегмента потребителей, желающих приобрести качественную мебель по доступным ценам, а также проведения широкой рекламной кампании в целях обеспечения целевого обращения потребителей именно в компанию ООО "Рона".

Контроль в исполнении приказов и распоряжений руководителя повлияет на технологический процесс, что приведет к повышению качества и уменьшению срокам изготовления мебели.

IV.СЛАБОСТЬ И

УГРОЗЫ

Некачественные материалы могут привести к сбоям в поставках, что отразится на сроках изготовления продукции, которые могут привести к потере клиентов.

Рост конкуренции может привести к резкому снижению прибыльности и угрозе развития. Для дальнейшего роста компании придется заняться поиском более узких ниш, в которых они имеют конкурентное преимущество, и сконцентрироваться на достижении необходимых компетенций.

Также для анализа внутренней среды предприятия можно рассмотреть модель пяти сил Портера по отношению к ООО "Рона", как субъекта воздействия соответствующих рисков и угроз. Данная модель представлена на рисунке 2.

Рисунок 2.- Анализ конкурентной среды мебельной отрасли на основе модели М.Портера

1. Первую группу составляют конкурентные силы производителей аналогичной продукции. То есть в первой группе представлена внутриотраслевая конкуренция, которая при традиционном рассмотрении рыночных систем выступала синонимом конкуренции вообще.

2. Вторую группу формируют поставщики сырья, материалов, комплектующих изделий и полуфабрикатов. Сила воздействия представителей этой группы на конкурентный потенциал фирмы состоит в их способности удерживать производителя продукта в качестве своего клиента. В первую очередь это проявляется в том, что данная группа оказывает существенное влияние на качество и себестоимость продукта.

3. В третью группу входят покупатели продукта. Их конкурентная сила состоит в способности требовать наличия определенных потребительских качеств у продукта, а также воздействовать на цену продукта в направлении ее уменьшения.

4. Четвертая группа состоит из потенциальных производителей аналогичной продукции. Их конкурентная сила состоит в возможности переключения потребителей на свою продукцию, а также в возможности отвлечения потенциальных потребителей продукта.

5. И наконец, пятую группу составляют производители замещающих продуктов. Часто наблюдается такая ситуация, когда именно конкурентная сила этой группы оказывается разрушительной и даже сокрушительной для продукта [4].

На основании рассмотренных пяти сил на основе модели М.Портера для мебельной отрасли наиболее значимыми являются: угроза появления новых конкурентов, соперничество между имеющимися конкурентами и угроза появления товаров-заменителей.

Рассмотренные пять сил конкуренции определяют прибыльность отрасли, потому что они влияют на цены, которые могу диктовать фирмы, на расходы, которые им приходится нести, и на размеры капиталовложений, необходимые для того, чтобы конкурировать в этой отрасли. Любая фирма в данной отрасли стремится к снижению действия рассмотренных сил, для того чтобы иметь возможность повысить уровень цен и достичь уровня прибыли выше среднего по отрасли.

Изменения в отрасли и уровне конкуренции возникают из-за действия движущих сил в отрасли.

Таблица 7.- Анализ движущих сил

Группы движущих сил

Выявленные движущие силы

Влияние, оказываемое движущими силами

Вероятность и характер их изменения в будущем

Внедрение новых продуктов

Соперничество между конкурирующими производителями, а также покупательская способность потребителей.

Спрос на продукцию, ценообразование.

Изменение размера рынка сбыта.

Изменения в технологии, в системе маркетинга

Использование только новейших технологий, работа на качественном оборудовании из Германии, Италии и США.

Анкетирование клиентов.

Высокоэффективный цикл производства.

Улучшение понимания запросов покупателей.

Выявление направленности

моды, покупательной способности населения, интереса, проявляемого к продукции.

Ввод в действие нового и обновление используемого технического оборудования.

Выявления и использование

наиболее эффективной рекламы.

Возрастающая глобализация отрасли

Угроза появления новых конкурентов.

Предложение продукции фирмами-новичками по более низким ценам.

Непропорциональность роста потребительского спроса и предложения в целом по отрасли.

Изменение потребительских предпочтений

Изменение моды, интересов потребителей.

Индивидуальный подход к покупателю, широкий спектр продукции.

Создание доступного качественного продукта современного дизайна, отвечающего требованиям любого клиента.

4. ОЦЕНКА ЖИЗНЕННОГО ЦИКЛА ОРГАНИЗАЦИИ

Жизненный цикл организации -- совокупность стадий развития, которые проходит фирма за период своего существования.

Стадия - становления: формируется жизненный цикл продукции. Цели еще нечеткие, творческий процесс протекает свободно, продвижение к следующему этапу требует стабильного обеспечения. В эту стадию входят следующие явления: зарождение, поиск единомышленников, подготовка к реализации идеи, юридическое оформление организации, набор операционного персонала и выпуск первой партии продукта.

Стадия развития или этап коллегиальности -- период быстрого роста организации, осознание своей миссии и формирование стратегии развития (неформальные коммуникации и структура, высокие обязательства). Происходит рост компании: идёт активное освоение рынка, рост интеграции особенно интенсивны.

Успешность развития организации на этом этапе зависит:

* от того, насколько полно понимают идеи лидера члены организации;

* от того, насколько члены организации обогащают лидера идеями;

* от готовности членов организации реализовывать решения лидера;

* от того, насколько эффективно построена коллективная работа.

Стадия зрелости или Этап формализации деятельности -- период стабилизации роста (развития).

К этой стадии компания приходит с багажом прошлого опыта. Представления, показавшие свою адекватность и эффективность, связываются в единую картину мира, охватывая разнообразные стороны социальной жизни. На этом этапе руководители компании осознают, что знания, полученные и переработанные организацией на предыдущих этапах, получили свое выражение через провозглашенные ценности: миссия организации, цели и символы, и проходят процесс индивидуального осознания.

Стадия старости или этап спада -- период, характеризующийся резким падением сбыта и снижением прибыли; организация ищет новые возможности и пути удержания рынков (высокая текучесть кадров, нарастание конфликтов, централизация). Стадия старости организации определяется как противоречие между ней и окружающей средой, которое выражается или в появлении конкурентов на занятом рынке или в исчезновении рынка.

По мере перехода организации от одной стадии развития к другой, происходит накопление организационных проблем. Менеджерам важно представлять, являются ли эти проблемы следствием принятия неверных управленческих решений, могут ли они быть разрешены путем незначительных корректировок системы управления или они свидетельствуют о приближении следующей стадии жизненного цикла, а следовательно, связаны с необходимостью проведения организационных изменений. Таким образом, эффективная и устойчивая деятельность организации во многом зависит от того, как менеджеры и работники понимают, оценивают и учитывают в своих действиях ее жизненный цикл и каждую его стадию [5]. Для исследования жизненного цикла ООО "Рона" необходимо провести анализ на основе S-образной кривой в координатах "время-объем", который отражает процесс изменения состояния объема продаж. Данные по объему реализованной продукции приведены в таблице 8.

Таблица 8. - Объемы выпущенной продукции, млн.руб.

Год

Объемы выпущенной продукции, млн.руб.

2006

18,46

2007

22,34

2008

16,05

2009

12,06

2010

17,52

2011

14,44

2012

11,87

На основе приведенных данных построен график, отражающий стадии жизненного цикла ООО "Рона".

Рисунок 3. - Стадии жизненного цикла ООО "Рона".

По данному графику можно сказать, что в 2007г. компания была в стадии роста, в период с 2008 по 2009гг. наблюдается небольшой спад, что связано с кризисной ситуацией в стране, платежеспособность граждан упала и уровень продаж стал резко падать вниз. В 2010г. наблюдается небольшой рост продаж, но 2011г. все же он начинает падать и продолжается до сих пор.

5. ДИАГНОСТИКА СОСТОЯНИЯ И ОПРЕДЕЛЕНИЕ НАПРАВЛЕНИЙ РАЗВИТИЯ АССОРТИМЕНТНОГО ПОРТФЕЛЯ

Портфельный анализ - это инструмент, с помощью которого руководство предприятия выявляет и оценивает свою хозяйственную деятельность с целью вложения средств в наиболее прибыльные или перспективные ее направления и сокращения, прекращения инвестиций в неэффективные проекты. При этом оценивается относительная привлекательность рынков и конкурентоспособность предприятия на каждом из этих рынков.

Под портфелем понимается вся совокупность продукции предприятия. Термин "портфель" широко используется в экономике для обозначения некоторого набора объектов, который можно изменять по желанию владельца портфеля.

Для проведения портфельного анализа на предприятии ООО "Рона" рассмотрим его как портфель состоящих из таких бизнес-единиц, как:

1. кухни с пластиковыми фасадами;

2. кухни с фасадами МДФ;

3. кухни с фасадами из пленки ПВХ;

4. кухни с фасадами из дерева.

Объем выпуска продукции за 2012г. представлен в таблице 9.

Таблица 9.- Выпуск продукции ООО "Рона"

Наименование продукции

Объем выпуска, млн.руб.

Темп роста

2011г

2012г

кухни с пластиковыми фасадами

2,59

2,13

0,82

кухни с фасадами МДФ

1,29

1,06

0,82

кухни с фасадами из пленки ПВХ

10,01

8,31

0,83

кухни с фасадами из дерева

0,43

0,35

0,81

Обозначим важные для компании критерии, разделив их на 2 группы:

1) Факторы, на которые предприятие может повлиять (сравнительные конкурентные преимущества):

· изменение моды на корпусную мебель;

· относительная квалификация руководителей и работников;

· рост доли реализации услуг в общем объеме продаж фирмы;

· высокий уровень сервиса.

2) Факторы, на которые предприятие прямо повлиять не может (привлекательность рынка):

· размер и рост рынка;

· его качество;

· уровень дохода населения;

· стабильность цен;

· сезонность спроса;

· количество и сила конкурентов.

Рассмотрим данные критерии применительно к бизнес-единицам.

В последние годы покупатели предпочитают кухонные гарнитуры с фасадами из пленки ПВХ, менеджеры компании постоянно расширяют цветовую гамму предлагаемых пленок. Конструктор предприятия разрабатывает очень удобные и функциональные кухни. Так же в компании составляется график изготовления продукции, мебель доставляется покупателям, собирается и устанавливается непосредственно на квартире заказчика.

Для анализа актуальности продукции компании, была создана матрица БКГ, основателем которой стал Брюс Д. Хендерсен. Матрица Бостонской консалтинговой группы представлена на рисунке 4.

Рисунок 4.- Матрица БКГ

Матрица БКГ позволяет комплексно проанализировать определенный набор товаров, которые могут находиться на разных стадиях жизненного цикла и выработать предложения по перераспределению финансовых потоков между отдельными группами товаров СБЕ.

"Проблема" - новые продукты, появляются в растущих отраслях и имеют статус "товара-проблемы". Они могут оказаться очень перспективными, но нуждаются в финансовой поддержке. Главный вопрос - когда прекратить их финансирование и исключить из хозяйственного портфеля. Если сделать это рано, можно потерять потенциальный товар "звезду".

"Звезды" - это как новые продукты, так и новые марки продукции предприятия. Риск финансовых вложений в эту группу наиболее высок. Товары-"звезды" - это рыночные лидеры, находящиеся на пике жизненного цикла. Важно не использовать текущие доходы от таких товаров (они достаточно велики), а увеличивать инвестиции, т. к. в долгосрочной перспективе этот товар может превратиться в "дойную корову".

"Дойные коровы" - когда темп роста рынка замедляется, товары-"звезды" становятся "дойными коровами". Это продукты и/или СБЕ, занимающие лидирующие позиции на рынке с низкими темпами роста. Их привлекательность объясняется тем, что они не требуют крупных инвестиций и обеспечивают существенные положительные денежные потоки, основанные на кривой обучения (опыта, роста производительности труда).

Такие бизнес-единицы не только окупают себя, но и аккумулируют фонды для инвестирования в новые проекты, от которых зависит будущее предприятия.

"Собака" - это продукты, которые имеют низкую долю рынка и не имеют возможностей роста, т. к. находятся в непривлекательных отраслях. Чистые денежные потоки у таких бизнес-единиц нулевые или отрицательные. Если нет особых причин, то от таких бизнес-единиц следует избавиться.

Таким образом, желаемая последовательность развития продуктов:

"Проблема"-"Звезда" -"Дойная корова" -"Собака".[4]

Построим матрицу БКГ для мебельной компании ООО "Рона".

Рисунок 5. - Матрица БКГ для ООО "Рона"

1 - кухни с пластиковыми фасадами; 2 - кухни с фасадами МДФ; 3 - кухни с фасадами из пленки ПВХ; 4 - кухни с фасадами из дерева.

Анализируя данный рисунок можно сказать, что в данном ассортиментном портфеле нет товаров "Проблем". К товарам "Дойная корова" относятся кухни с пластиковыми (18%), из пленки ПВХ (70%) фасадами. Данные кухонные гарнитуры приносят большой доход предприятию, обеспечивают существенные положительные денежные потоки. К товарам "Собакам" относятся такие, как товары с фасадами МДФ и деревянными фасадами. Т.к. себестоимость изготовления таких фасадов высока, покупатели предпочитают их не использовать.

Делись добром ;)