1.3 Проблемы диагностики типа организационной культуры компании

Для определения типа культуры организации нужно проводить диагностику стилей руководства и лидерства; форм и методов контроля; способов принятия решений в оперативном и стратегическом менеджменте; способов организации и координации деятельности персонала (преобладание командных или индивидуальных форм работы, степень личной ответственности и ее принятие сотрудниками); системы и критериев материального и нематериального стимулирования, наличие санкций и взысканий; системы коммуникаций; степени приверженности сотрудников организации, принятие неопределенности и т.д. [27]

Для диагностики организационной культуры могут быть применены два различных подхода:

1. Идеографический («понимающий», «интерпретативный»), в основе которого лежит использование качественных методов, в том числе традиционный анализ документов организации, включенное монографическое наблюдение (исследование), глубинные интервью.

С помощью качественных методов в рассматриваемой организации можно изучить следующие аспекты корпоративной культуры:

- устный фольклор;

- сложившиеся в организации правила, традиции, церемонии и ритуалы;

- различные документы, определяющие жизнедеятельность организации;

- сложившуюся практику управления.

2. Формализованный (количественный), характеризующийся использованием различных стандартизированных опросников. Среди формализованных методов можно выделить:

- социологические исследования (анкетирование, интервью);

- концепцию Г. Хофштеде;

- измерения Э. Шейна;

- модель С. Ханди;

- модель Денисона.

В целом, для определения типа культуры организации нужно проводить диагностику стилей руководства и лидерства; форм и методов контроля; способов принятия решений в оперативном и стратегическом менеджменте; способов организации и координации деятельности персонала (преобладание командных или индивидуальных форм работы, степень личной ответственности и ее принятие сотрудниками); системы и критериев материального и нематериального стимулирования, наличия санкций и взысканий; системы коммуникаций; степени приверженности сотрудников организации, принятие неопределенности и т.д.

Существует большое количество различных типологий организационных культур. Американский социолог С. Ханди предложил классификацию типов корпоративной культуры на основе анализа процесса распределения власти в компании, ценностных ориентаций личности, отношений индивида и организации, структуры фирмы и характера ее деятельности на различных этапах эволюции. На основе исследования этих параметров С. Ханди выделил четыре типа организационной культуры: культуру власти, культуру роли, культуру задачи и культуру личности.

Также интересна типология Р. Акоффа, который анализировал корпоративную культуру как отношения власти в группе или организации. Для исследования он выделил два параметра: степень привлечения работников к установлению целей и к выбору средств их достижения. На основании сравнения данных параметров было выделено четыре типа организационной культуры с характерными отношениями власти, такие как корпоративный тип, консультативный тип, «партизанский» тип и предпринимательский тип.

Классификация Г. Хофстеде основана на том, что организационная культура является частью культуры национальной, а также определяется местом работы, должностью индивидов, их полом, возрастом и многими другими факторами. Хофстеде характеризовал организации в целом и их сотрудников в частности по пяти характеристикам, в рамках каждой выделяя значимые параметры, и по ним сравнивая единицы своего исследования, такие как индивидуализм, дистанция власти, мужественность, долгосрочная - краткосрочная ориентация, стремление к избеганию неопределенности.

По типологии два измерения определяют четыре стержневые ценности организационной культуры. Соответственно, четыре её типа выделялись сообразно доминирующим в организациях ценностям. Разумеется, это идеальные типы, проявляющиеся в разных сочетаниях.

Первое измерение выключает в себя критерии гибкости и дискретности с одной стороны и стабильности и контроля - с другой. То есть, есть организации, которые считаются эффективными, если они динамичны, отличаются хорошей приспособляемостью, склонны к переменам. Другие организации эффективны при условии, что функционируют предсказуемо и стабильно, без потрясений. Второе измерение также включает в себя два полюса. На одном находится эффективность, определяемая ориентацией компании на внутреннюю гармонию, интеграцию и единство. На другом - эффективность, ассоциируемая с внешней ориентацией, соперничеством, конкуренцией и дифференциацией. Таким образом, это измерение простирается от организационной сплоченности и согласованности на одном краю до организационной разобщенности и независимости на другом.

1. Клановая культура. Такой тип культуры характеризует организацию семейного типа, которой свойственна высокая сплоченность, приверженность сотрудников единым ценностям, забота о работниках и внимание к индивидуальности. Для клановой культуры характерно поощрение бригадной работы, доверие и предоставление относительной автономности командам. В задачи управления входит забота о подчиненных, формирование комфортного окружения, формирования максимальной ценностной мотивации и наилучших условий для эффективного участия в бизнесе. Клановый коллектив сплочен и дружен, руководители воспринимаются как воспитатели или даже родители, компания делает ставку на долгосрочное развитие личности, и успех в ней определяется как забота и хорошее отношение к потребителям.

2. Адхократическая культура. Организации с такой культурой условиями успеха видят новаторство, обладание знанием и опережающие время решения. Адхократическая культура стремится к предвидению будущего, из её названия следует, что она определяется авторами как динамичная, временная, специализированная организационная единица. Её главная цель заключается в адаптации к среде, быстром приспособлении в условиях неопределенности, решении все новых задач. Адхократические компании поощряют инициативу и свободу работников, что согласуется с их важнейшим стремлением всегда быть на переднем рубеже. Компания с такой культурой - это динамичное предпринимательское и творческое место работы.

3. Иерархическая культура. Главная цель компании с такой культурой - обеспечение рентабельного, надежного, плавно текущего и единообразного функционирования. Она эффективна в условиях стабильного окружения, что позволяет ей жить по установленным правилам и процедурам, используя заранее отлаженные механизмы деятельности. Такой тип культуры можно также называть бюрократическим, так как действиями людей управляют процедуры. Лидеры ценятся как талантливые рационализаторы и организаторы, интегрирующую функцию выполняет строго сформулированная официальная политика организации. Работникам предоставляется гарантия долгосрочной занятости, а условием продвижения по службе является следование правилам.

4. Рыночная культура. Данный тип культуры функционирует с ориентацией на внешнюю среду, а не на свои внутренние дела. Главный фокус сосредоточен на работе с клиентами, а критериями успеха являются прибыль, достижение конкурентоспособности. Превалирует стремление к достижению результата, лидеры расцениваются как суровые конкуренты и твердые руководители. Присутствует соперничество сотрудников между собой, стремление к победе в условиях конкуренции - главная ценность компании.

2. Подбор персонала по принципу его соответствия организационной культуре компании

2.1 Принципы подбора персонала по соответствию организационной культуре

Основой традиционного подхода к подбору персонала является понятие компетенции.

В настоящее время корпоративным моделям компетенций отводится немаловажная роль в политике управления персоналом. В некоторых компаниях профили компетенций используются в качестве прикладных инструментов конкретных HR-функций (например, для оценки персонала или формирования управленческого резерва); в других - система прописанных компетенций является ключевой в работе с персоналом. Очень распространено использование компетенций при оценке персонала, т. к. применение этого инструмента позволило менеджерам по персоналу, оценивая исполнение работы, анализировать не только то, ЧТО было достигнуто сотрудником за прошедший период, но и то, как это было сделано.

Модель компетенций - полный набор характеристик, позволяющий человеку успешно выполнять функции, соответствующие его должности. Чтобы быть эффективной, модель должна иметь простую структуру, быть ясной и легкой для понимания. Существует множество различных определений термина «компетенция». Многие эксперты и специалисты по управлению персоналом предлагают собственные определения этого понятия. Но чаще всего все сводится к двум основным подходам к понимаю компетенций.

Американский подход, рассматривающий компетенции как описание поведения сотрудника. Компетенция - это основная характеристика сотрудника, при обладании которой он способен показывать правильное поведение и, как следствие, добиться высоких результатов в работе.

Европейский подход, рассматривающий компетенции как описание рабочих задач или ожидаемых результатов работы. Компетенция - способность сотрудника действовать в соответствии со стандартами, принятыми в организации.

Таким образом, европейский подход сосредоточен на определении стандарта-минимума, который должен быть достигнут сотрудником, а американская модель определяет, что должен делать работник, чтобы добиться наивысшей эффективности.

Одним из наиболее понятных является следующее определение: компетенции - это характеристики личности, которые важны для эффективного выполнения работы на соответствующей позиции и которые могут быть измерены через наблюдаемое поведение.

Специалисты выделяют следующие виды компетенций:

1. Корпоративные (или ключевые), которые применимы к любой должности в организации. Корпоративные компетенции следуют из ценностей компании, которые фиксируются в таких корпоративных документах, как стратегия, кодекс корпоративной этики и т. д. Разработка корпоративных компетенций является частью работы с корпоративной культурой компании. Оптимальное количество корпоративных компетенций составляет 5-7 штук.

2. Управленческие (или менеджерские), которые необходимы руководителям для успешного достижения бизнес-целей. Они разрабатываются для сотрудников, занятых управленческой деятельностью и имеющих работников в линейном или функциональном подчинении. Управленческие компетенции могут быть похожи для руководителей в разных отраслях и включают, например, такие компетенции, как: «Стратегическое видение», «Управление бизнесом», «Работа с людьми» и т. д.

3. Профессиональные (или технические), которые применимы в отношении определенной группы должностей. Составление профессиональных компетенций для всех групп должностей в организации является очень трудоемким и долгим процессом.

Практика показывает, что некоторые организации применяют только ключевые компетенции, другие разрабатывают и используют только управленческие для проведения оценки топ-менеджеров, а часть компаний разрабатывает специальные компетенции только для сотрудников департамента продаж.

Несмотря на то, что существуют бесчисленные источники «готовых» компетенций, и их использование и применение очень привлекательно, каждой организации необходимо пройти процесс разработки собственной модели компетенций, т. к. каждая компания уникальна и работает по «своим» правилам.

Менеджеру по персоналу не под силу в одиночку справиться с этой работой, так как такие проекты чрезвычайно ресурсоемкие с точки зрения затрачиваемых на их реализацию усилий. Потому специалисту по персоналу необходима помощь руководства, линейных менеджеров и опытных работников [16].

Примером внедрения корпоративных компетенций может служить преобразования в компании «РЖД». В 2009 году в ОАО «РЖД» были разработаны, а в 2010 году приняты корпоративные компетенции. В разговорном лексиконе слово «компетенция» нередко ассоциируется с должностными полномочиями - «решение вопроса, который находится в чьём-либо ведении».

В современной практике управления оно имеет и другой смысл. Под этим термином понимается совокупность знаний, навыков, деловых и личностных качеств, позволяющих работнику успешно действовать при реализации поставленных задач.

Названия корпоративных компетенций ОАО «РЖД» легко запомнить. «5 К + Л»:

Компетентность: Наличие профессиональных компетенций. Способность учиться и развиваться. Готовность делиться опытом и передавать знания.

Клиентоориентированность: ориентация на пользу для клиентов компании.

Корпоративность и ответственность: ориентация на интересы компании; умение работать в команде; нацеленность на результат.

Качество и безопасность: ориентация на качество и эффективность; обеспечение безопасности.

Креативность и инновационность: выдвижение инициатив и внедрение инноваций. Поддержка инициатив других.

Лидерство: воодушевление и вовлечение других. Мотивирование и убеждение без административного давления.

Причин внедрения в «РЖД» модели корпоративных компетенций несколько. Компания относительно недавно провела ребрендинг. Легче всего заметить внешние признаки этого обновления - смену логотипа, цветовой схемы оформления подвижного состава и т.д. Однако бренд - это, прежде всего те ценности и принципы, которыми должны руководствоваться все работники компании в своей практической деятельности. Корпоративные компетенции вытекают из ценностей бренда, показывают, какими умениями и деловыми качествами должны обладать работники для воплощения этих ценностей в жизнь.

Первая ценность компании - мастерство. Мы хотим делать свою работу на самом высоком профессиональном уровне. Для этого от каждого сотрудника требуются компетентность и клиентоориентированность. Вторая ценность - это целостность. Её воплощение невозможно без корпоративности и ответственности, нацеленности каждого на качество и безопасность. Третья ценность - обновление. Развитие и обновление компании, использование новых возможностей требуют креативности и лидерства от работающих в ней людей. Ценности бренда и компетенции характеризуют целевое состояние корпоративной культуры РЖД.

Другая цель внедрения корпоративных компетенций - обеспечить системность в работе по формированию нового качества менеджмента. Благодаря компетенциям мы знаем, по каким критериям следует оценивать управленческую квалификацию руководителей и чему их нужно обучать в области современного менеджмента. Эффективность их освоения учитывается при формировании единого кадрового резерва холдинга. Таким образом, модель компетенций помогает управлять процессом назначений - отбирать и продвигать руководителей с необходимыми компании деловыми качествами.

Очевидно, что компании с осознаваемой и устоявшейся организационной культурой более эффективно используют человеческие ресурсы. Для успешного развития компании важно, чтобы ключевые принципы и ценности компании транслировались в поведении компании и ее сотрудников. Наличие у сотрудника чувства «принадлежности к компании», означает, что он внутренне полностью принимает корпоративные ценности, ассоциирует себя с организацией, рассматривает свою жизнь во взаимосвязи с жизнью компании и организует свою деятельность, опираясь на принципы и нормы организации. В этом случае общекорпоративные ценности становятся индивидуальными ценностями сотрудника, занимая прочное место в мотивационной структуре его поведения. Система ценностей компании взаимосвязана с личностными ценностями сотрудника.

На процесс подбора и отбора сотрудников в первую очередь влияет кадровая политика, формируемая на основе общей стратегии фирмы на определенный период. Как показывает опыт ведущих зарубежных и российских компаний, эффективное развитие фирмы невозможно без определения ее базовых ценностей по отношению к персоналу. Современные концепции управления персоналом основываются на признании возрастающей роли личности работника, на знании его мотивационных установок, умении их формировать и направлять в соответствии с задачами, стоящими перед организацией.

Стратегия привлечения персонала существенно зависит от того, что движет руководством фирмы. Если преимущественно руководство исходит из выбора людей под задачу (бизнеса, направлений деятельности), то вероятнее всего она будет исходить того состава, тех людей, которым уже есть.

Существует два противоположных взгляда на природу человека: впоследствии это выразилось в знаменитой дискуссии. По мнению Локка человек рождается как "tabularasa" (чистая доска) на которой жизнь и другие люди что-то пишут, изменяют уже написанное и меняют человека. Человек учится и воспитывается, ибо ничего заранее в нем не заложено, следовательно, всякого человека можно всему обучить и точно настроить на нужную волну, на требование социальной системы. С точки зрения Лейбница человек сформирован еще до рождения в некоей духовной " монаде" и все, что в ней заложено впоследствии только раскрывается, но ничего изменить в человеке уже нельзя, следовательно, на всякую задачу можно найти человека, точно соответствующего требованиям данной должности, требованиям социальной системы.

Из этих полярных взглядов произрастают два подхода к решению всех кадровых проблем: "Не надо искать идеальных людей. Самое эффективное и надежное -- обучить и настроить тех, кто уже работает", либо "Людей уже не изменишь -- их можно только заменить другими. Их квалификация и связи -- все можно восстановить, если точно подобрать тех, которые подходят сюда". Или кратко - не обучаемых нет, незаменимых нет.

Соответственно это порождает два практических вопроса, каждый из которых не имеет смысла в чужом подходе: Чему обучать? На что настраивать? Какими методами настраивать, мотивировать, обучать и стимулировать? По каким критериям отбирать? На какие категории, качества и формальные признаки опираться? Какими методами диагностировать и отбирать?

Разумеется, в чистом виде эти подходы и, соответственно, методы кадровой политики никогда не применяются. Однако их диалектическое взаимодействие дает все варианты практики формирования и развития организации. Важно в каждом конкретном случае научиться, контролируя свои личные пристрастия, регулировать свою политику между подбором и настройкой.

В разных компаниях один и тот же человек может быть почти идеальным и далеко не идеальным сотрудником. Человек, безусловно, должен быть развит в части профессиональной компетенции. Но помимо этого существует еще и система ценностей, мировоззрение, так же как и в компании существуют определенные правила, традиции, ценности. Если системы ценностей не противоречат друг другу -- это важная предпосылка для долгосрочной успешной работы. Если противоречат, то, каким бы профессионалом человек ни был, вполне вероятно, возникнет конфликт интересов, рано или поздно. Сотрудник должен вписываться в корпоративную культуру, гармонировать по своим личностным характеристикам с коллективом, в том числе с руководителем. Бывает так, что люди по каким-либо причинам не подходят друг к другу, им некомфортно общаться, и тогда уже профессионализм может отойти на второй план.

Разные этапы развития бизнеса требуют привлечения сотрудников различных типов. На стадии роста бизнеса нужны инициативные и креативные люди с нестандартными подходами к решению бизнес-задач. На этапе стабилизации необходимы стабильные и процедурно ориентированные специалисты, на переломных этапах - организованные сотрудники с высокой степенью адаптивности и высоким индексом принятия неопределенности.

Очевидно, что каждая организация в настоящий момент проходит определенную фазу своего развития. Любую компанию можно условно отнести к какому-либо типу организационной культуры. В современной теории организаций существует много методик приведения в соответствие стратегии фирмы и ее культуры. Не менее интересен вопрос о способе подбора персонала в зависимости от типа культуры предприятия.

По типологии Т.Е. Дейл и Кенеди можно выделить следующие качества нанимаемого персонала:

1. Культура высокого риска и быстрой обратной связи. Мир индивидуалистов, которые постоянно рискуют, но получают обратную связь быстро, независимо от того правильны их действия или нет.

2. Культура низкого риска и быстрой обратной связи. Персонал ведет интенсивную работу с относительно небольшим риском. На свои действия руководство быстро получает обратную связь. Все усилия направлены на обслуживание клиента: это является сутью данной культуры. Важна команда, а не отдельный человек.

3. Культура высокого риска и медленной обратной связи. Высокий риск, огромные инвестиции, медленная обратная связь, длительный процесс принятия решений, жизнестойкость и долгосрочная перспектива - характерные черты предприятий с таким типом организационной культуры. Циклы принятия решений часто длятся годами.

4. Культура низкого риска и медленной обратной связи. Для этого типа организационной культуры характерны небольшой риск, медленная обратная связь. Внимание сотрудников и руководства концентрируется на техническом совершенстве, расчете степени риска, деталях. Дефицит обратной связи заставляет служащих сосредотачиваться на том, как они делают, а не на том, что они делают. Внимание уделяется памятным запискам, регистрации и подшивке документов, записям и техническим усовершенствованиям. Четко видны символы статуса.

Для типологии Р. Акоффа характерны следующие характеристики привлекаемых сотрудников:

1. Корпоративный тип культуры. Низкая степень привлечения работников и к постановке целей, и к выбору средств их достижения. Существуют отношения автократии (традиционно управляемая корпорация с централизованной структурой).

2. Консультативный тип культуры. Высокая степень привлечения работников к разработке целей, низкая - к выбору средств их достижения. Характерны отношения «доктор - пациент» (институты социальных и других услуг, лечебные и учебные заведения).

3. «Партизанский» тип культуры. Низкая степень привлечения работников к постановке целей, высокая - к выбору средств их достижения. Наблюдаются отношения автономии (кооперативы, творческие союзы, клубы).

4. Предпринимательский тип культуры. Высокая степень привлечения работников к постановке целей и к выбору средств их достижения. Характерны отношения демократии (группы и организации, управляемые по целям или по результатам, компании со структурой «перевернутой пирамиды»).

По типологии организационной культуры американского социолога С. Хенди можно предложить следующие способы подбора кандидатов для каждого типа организационных культур, выделенного им:

1. Организации, базирующиеся на культуре власти набирают сотрудников, часто не создавая огромных отделов по привлечению персонала. В найме и оценке участвуют не только рекрутеры, но и сам руководитель компании, который принимает окончательное решение о зачислении сотрудника в штат. Оценочные процедуры, применяемые такими компаниями, - анкеты, интервью, иногда тестирование. Решение о соответствии кандидата типу организации чаще возникает у рекрутеров и/или руководителей на интуитивном уровне. К основным критериям оценки в данном случае можно отнести ориентированность кандидата на достижение результата; готовность к риску, получению премиальных по итогам деятельности; готовность к активной работе и переработкам; желание «гореть» на работе; инициативность. Ведущие ценности - сильная материальная заинтересованность, амбициозность. Преимущественно на работу принимаются молодые люди, обладающие достаточными компетенциями и высоким потенциалом развития. Сотрудники ориентированы на профессиональное и карьерное развитие внутри компании.

2. Подбор персонала в компанию с культурой роли (организации, находящиеся на стадии стабильности) является системным. Приглашаются наиболее подготовленные, способные, высококомпетентные специалисты. В таких фирмах существуют многочисленные подразделения по подбору персонала, разработаны четкие критерии оценки нанимаемых кандидатов и процедуры прохождения оценочных этапов. Решение о найме чаще всего принимается коллегиально либо спускается сверху. Основными критериями для успешного найма будут такие, как опыт работы образование, психологическая стабильность, ориентация на получение оклада, внешняя референция, исполнительность, эмоциональная лабильность, низкая поисковая активность, заниженные карьерные ожидания. Ведущие ценности кандидата - социальный статус, стабильность, желание иметь гарантии, отсутствие резких перемен, стремление быть защищенным.