Політика винагороди на підприємстві на прикладі ПІ МАУП

курсовая работа

2.2 Оплата праці в ПІ МАУП

Оплата праці в ПІ МАУП є доволі гнучкою, про що є засвідчено та закріплено у відповідному положенні, згідно з яким кожному працівникові на його посаді встановлюється фіксований оклад, причому в " чистому ” вигляді (усі податки працівника бере на себе організація). Зарплата виплачується виходячи з окладу, але залежно від результатів діяльності може бути зменшена, або збільшена. Рівень зарплати у звязку з цим в Академії є завжди досить високим - у кілька разів вищий за середній по країні, незважаючи на жахливий тиск чинного податкового законодавства.

Чисельність виробничого персоналу визначається виходячи з чисельності працівників аналогічних підприємств. Система оплати праці відповідно до його характеру побудована на використанні преміального фонду. Надалі передбачається перехід на банальну систему організації оплати праці, що більш гнучко враховує кількість і якість витраченої праці. Оплата праці працівників і керівників побудована на основі посадових окладів і залежить від величини відпрацьованого часу і досягнення кінцевого результату діяльності.

У фірмі вітається ініціатива і надання нових ідей, підтримуються дружні взаємини працівників один з одним, а взаємини працівників з керівником носять рівний, стабільний характер, що сприяє узгодженості в діяльності організації, працьовитість винагороджується в організації преміями, повагою, визнанням і просуванням по службі.

Керівництво організації є законослухняними, чесно виплачуючи непомірні податки і ніколи не спокушаючись широкими можливостями їх приховування. Кредо Академії: так, дурні закони треба вміти обходити, але тільки за допомогою інтелекту, а не шляхом криміналу. Оскільки однією з основних вимог при доборі працівників був високий рівень інтелекту, тому керівництво змогло успішно пережити всі численні податкові експерименти.

Мотивуюча фінансова політика проводилася також стосовно регіональних центрів. Тут завжди була небезпека зловживань у витрачанні одержуваних коштів і " автономізація ” дочірніх підрозділів, аж до повного розриву їх з материнською організацією. Щоб уникнути цього було розроблено і впроваджено порядок взаєморозрахунків, згідно з якими велика частина одержуваних центрами коштів залишався в їх повному розпорядженні. За решту Академія надавала необхідні послуги - рекламно-інформаційні, навчально-методичні, організаційно - консультаційні, у тому числі забезпечення навчальними планами, програмами, підручниками, бланками необхідних документів тощо.

У результаті такої політики стосовно своїх підрозділів і окремих співробітників, а серед звільнених працівників перших років практично немає звільнених " за власним бажанням ”

Умови в колективі складалися доброзичливі, доброзичливі, але з оптимальним рівнем напруженості. Цьому сприяла регулярна " прополка ” кадрів, у результаті якої організацію раз на квартал, на півроку чи на рік (у міру " дорослішання ” колективу такі періоди подовжуються) залишав найгірший працівник, а натомість приймалася нові. Обєктивність того, що розпрощалися з " найгіршим", була настільки очевидною для оточуючих, що необхідність ужитого заходу ні в кого не викликала сумнівів.

Взаємини між колегами, підлеглими і начальниками, зовнішніми партнерами встановлюються не підкресленими, природно ввічливими, зі збереженням необхідної для ділових відносин дистанції.

Делись добром ;)