Глава 2. ОРГАНИЗАЦИЯ РАБОТ ПО СТРАТЕГИЧЕСКОМУ ПЛАНИРОВАНИЮ НА ПРЕДПРИЯТИИ

2.1. Основные элементы стратегического плана

и организация его разработки

Под стратегическим планом предприятия (корпорации) принято понимать совокупность миссии, целей и стратегий их достиже-ния, сформулированных на различных организационных уров-нях управления различными менеджерами. [2, с. 280]

Основными элементами процесса стратегического планирова-ния являются: формулирование миссии и целей предприятия, оп-ределение угроз и новых возможностей внешней среды, оценка сильных и слабых сторон предприятия по отношению к его кон-курентам, анализ стратегических альтернатив и выбор стратегии предприятия, а также разработка общих направлений (планов, политики), обеспечивающих реализацию стратегии. Учитывая итерационный характер стратегического планирования, необхо-димым элементом этого процесса является оценка реализации стратегии.

Формулирование миссии. Миссия является общей целью предприятия, определяющей причину и назначение его сущест-вования. Миссия определяет бизнес предприятия, обеспечивая направления и ориентиры при формулировании его целей и стра-тегий на различных организационных уровнях. Миссия форму-лируется до начала хозяйственной деятельности предприятия и изменяется в редких случаях при полной переориентации его де-ятельности. Содержание миссии должно отражать:

Определение предпринимательской деятельности предпри-ятия, характеризующее главную цель относительно его основных товаров или услуг, предлагаемых рынку (целевому потребителю) с учетом конкретной технологии, которой оно владеет (или которую планирует внедрить).

Рабочие принципы предприятия, вытекающие из анализа
угроз и возможностей ее внешней среды, которыми должны руководствоваться все сотрудники при формулировании и реализации целей предприятия.

3. Ценности и культуру предприятия, определяющие его внутренний рабочий климат.

Формулирование миссии должно предусматривать определе-ние и описание концептуальных вопросов перспективного разви-тия предприятия на длительный период. Концептуальные вопросы включают, прежде всего, философию, отражающую взгляды и ценности руководства предприятия, служащие основой создания системы мотивации, внутреннюю концепцию перспективного развития предприятия и внешний образ предприятия, подчерки-вающий экономическую и социальную ответственность перед потребителями, партнерами и обществом в целом. При определении миссии также описываются продукты и (или) услуги, предла-гаемые предприятием, характеристика целевого рынка и общие цели предприятия.

Предприятие представляет собой открытую систему, действу-ющую в конкретной внешней среде, и его главные цели должны отражать взаимодействие с этой средой, обеспечивая ее запросы и требования. Рассматривая миссию с точки зрения определения и удовлетворения основных потребностей покупателя, руководство фактически создает клиентов для поддержки предприятия в бу-дущем. Реализуя определенную предпринимательскую деятель-ность, предприятие должно получать выгоду, достаточную для своего существования и развития, а также приносить доход соб-ственнику предприятия и обеспечивать рост капитала.

Пример. Генри Форд определил миссию компании «Форд» как пред-оставление людям дешевого транспорта. Эта удачная миссия практичес-ки предопределила успех компании. [2, с. 281]

Формулирование целей. Цели предприятия формулируются и устанавливаются на основе его общей миссии и определенных ценностей, на которые ориентируется высшее руководство.

Каждое предприятие индивиду-ально и цели их различны. Однако существуют общие правила и рекомендации по формулированию целей предприятия.

Во-первых, цели должны быть правильно сформулированы. Правильно сформулировать означает, что цели должны отражать основной предмет предпринимательской деятельности предприя-тия (его продукция, услуги) и соответствующие количественные показатели по этому предмету.

Во-вторых, необходимо эффективно довести цели исполните-лям (сотрудникам подразделениям) в форме, обязательной для исполнения на всех уровнях организационной структуры предприятия. Это означает, что должны быть приняты конкретны управленческие решения, делающие цели обязательными для достижения их всеми сотрудниками предприятия.

В-третьих, для успешного решения конкретных задач по достижению целей предприятия исполнители должны быть обеспечены необходимыми ресурсами, в том числе информацией. При этом необходимую информацию следует рассматривать как важнейший ресурс, определяющий эффективную реализацию целей.

В четвертых, необходимо обеспечить действенные меры сти-мулирования выполнения целей предприятия в соответствии с их важностью и приоритетами. Обеспечение стимулирования рабо-ты исполнителей целей является важным элементом организа-ции успешной деятельности предприятия. [2, с. 286]

2.2.Организация реализации целей и общей стратегии предприятия

Сформулированные цели и выбранная общая стратегия разви-тия предприятия являются главными элементами (компонента-ми) стратегического планирования. Они определяют желаемый Результат эффективного развития предприятия и общий подход к его достижению. Однако такой подход дает большую свободу дей-ствий менеджерам различных уровней и сотрудникам, ответ-ственным за достижение целей, когда выбор ими конкретных Действий может не привести к достижению желаемого результата предприятия в целом. Для обеспечения скоординированных дей-ствий ответственных исполнителей высшее руководство предпри-ятия должно разработать дополнительные организационные решения по достижению целей и организовать реализацию стратегического плана.

289

Основной задачей этих решений является ориентация будущих действий и поведения ответственных исполнителей и менеджеров всех уровней на достижение общих целей предприятия. [2, с. 288]

Основными элементами решений руководства, направленных на организацию согласованных действий всех исполнителей по достижению целей предприятия, являются тактика, полити-ка, процедуры и правила.

Тактика. Организация реализации стратегических целей предприятия предусматривает их разделение на долгосрочные, среднесрочные и краткосрочные цели. Реализация этих целей рассчитана соответственно на весь горизонт (период) планирова-ния, определенную его часть и в ближайший период (в первый -- второй год). Краткосрочные цели согласуются со среднесрочными и долгосрочными целями и обеспечивают их достижение. Анало-гично краткосрочным целям необходимо разрабатывать кратко-срочные стратегии, которые называют тактиками. Тактика и дос-тижение краткосрочных целей позволяют определить правиль-ность стратегического выбора предприятия и при необходимости внести соответствующие коррективы в достижение желаемого ре-зультата при реализации выбранной стратегии. Характерные осо-бенности и требования к формированию тактики предприятия сводятся к следующему. Тактика всегда разрабатывается исходя из общей стратегии предприятия и в ее развитие. В отличие от стратегии развития предприятия, которая разрабатывается на высшем уровне управления, тактика в большинстве случаев опре-деляется на среднем уровне руководства (или при его активном участии).

Политика формулируется высшим руководством предприя-тия на весь период реализации стратегического плана. Политика служит общим руководством для действий и принятия решений, которое способствует достижению целей предприятия. Она явля-ется долгосрочным ориентиром для принятия конкретных реше-ний на всех уровнях управления при выполнении стратегическо-го плана. Политику следует также рассматривать как некоторую совокупность правил, определяющих направления действий по реализации стратегии и достижению целей предприятия в ближ-ней и дальней перспективе. Политика, как правило, разрабатыва-ется применительно к достижению функциональных целей пред-приятия (в области маркетинга -- маркетинговая политика, в области финансов -- финансовая политика, в области инноваций -- инновационная или техническая политика и т.д.).

Процедуры и правила. При реализации стратегического пла-на полезно использовать прошлый опыт предприятия для буду-щих решений, если они имеют тенденцию повторения. При этом отпадает необходимость заново проводить анализ повторяющих-ся или схожих ситуаций, когда в прошлом подобный анализ при-вел к удовлетворительному решению. Применительно к этому случаю обычно разрабатываются стандартизованные указания. Эти указания, называемые процедурами, регламентируют опре-деленную последовательность действий в конкретных ситуациях. Процедура представляет собой описание совокупности действий, которые следует предпринять в конкретной ситуации. [2, с. 289]

Когда успешная реализация плана зависит от точного выпол-нения конкретного задания, целесообразно полностью исключить всякую свободу выбора. Для таких случаев разрабатываются со-ответствующие правила. Правило точно определяет, что должно быть сделано в специфической (единичной) ситуации. Правила отличаются от процедур тем, что они рассчитаны на конкретную ситуацию, предусматривающую ограниченные действия. Проце-дуры используются в ситуациях, когда имеется некоторая после-довательность связанных между собой действий.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В заключении можно сделать следующий вывод. Планирование стратегии организации, с одной сто-роны, является подсистемой стратегического управления, с другой, оно представляет сущностную основу процесса стратегического планирования, которое отличается от него лишь этапами реализации и последующей оценки стра-тегии. Поэтому обычно не разделяют понятия «планиро-вание стратегии» и «стратегическое планирование».

Стратегическое планирование -- это процесс форму-лирования миссии и целей организации, выбора специфи-ческих стратегий для определения и получения необхо-димых ресурсов и их распределения с целью обеспечения эффективной работы организации в будущем.

Одной из главных характерных черт стратегического плана является его адаптивность, т.е. способность при-спосабливаться к различным изменяющимся факторам.

Процесс планирования стратегии встречает ряд слож-ностей при его реализации. Основная трудность заключается в том, что процесс принятия предварительных решений находится в зави-симости от структуры полномочий в организации. Новая стратегия, как правило, разрушает сложившийся в орга-низации тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это -- борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий.

Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегического планирования приводит к конф-ликту между прежними видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В организациях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ

1. Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент, - М.: Гардарика, 2003.

2. Гончаров В. И. Менеджмент: Учебное пособие. - Мн.: Мисанта, 2003 - 624 с.

3. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента. - М.: Даю, 2003

4.Мишин В. М. Исследование систем управления: Учебник для вузов. - М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2003. - 527 с.