Порядок управління диверсифікованим підприємством

курсовая работа

3.1 Основні проблеми управління диверсифікованим підприємством

Розглянемо основні проблеми управління диверсифікованим підприємством ТОВ «ІСП РІАД».

Основні проблеми управління диверсифікованими підприємствами повязані з розмежуванням повноважень. Оскільки диверсифікованими компаніями практично неможливо управляти з єдиного центру, то необхідно побудувати таку систему управління, яка делегувала б керівникам підрозділів широкі повноваження за належного контролю їх діяльності центральним керівництвом. Ця система повинна відображати цілі і завдання підприємства, а отже, змінюватися разом зі змінами в ньому. Вона повинна відповідати функціональному поділу праці та обсягу повноважень працівників управління, соціально-культурному середовищу. При її побудові необхідно враховувати умови її функціонування, тобто організаційну структуру.

Підприємства для забезпечення конкурентоздатності зобовязані самостійно й цілеспрямовано формувати й здійснювати науково-технічну політику в напрямку диверсифікації. У досяжній перспективі можуть бути обрані інновації для споживачів, розташованих у регіонах базування.

В управлінні диверсифікацією використовується підхід до інновацій з позицій їхньої ринкової перспективності. Відзначимо, що часто диверсифікацію розглядають як глобальну стратегію, спрямовану на корінні зміни в організації й структурі виробництва. В умовах твердої конкуренції, дефіциту фінансових ресурсів без державної підтримки складно здійснити великомасштабну диверсифікацію. Для підприємств є актуальним використання інформації про потреби на основі якої можливо організовувати розробку й виробництво нової продукції. Інноваційний підхід в управлінні диверсифікацією діяльності підприємства на регіональному рівні включає:

1. Дослідження ринку нового продукту, відштовхуючись від стратегії розвитку регіону.

2. Прогнозування діяльності, характеру й стадій життєвого циклу нового продукту. Здійснюється прийняття рішень, повязаних з розміром і характером виділення, або створенням під новий або модернізований продукт виробничих потужностей, оптимальним обсягом капіталовкладень, з методами амортизації технологічного встаткування, вибором між покупкою або орендою устаткування, змістом трудових контрактів для приваблюваних працівників, ступенем перекваліфікації персоналу.

3. Визначення способів просування й продажі нового продукту в регіоні.

4. Дослідження конюнктури ринків ресурсів.

5. Знаходження субконтракторів.

6. Пророблення можливих варіантів кооперації з партнерами.

7. Здійснення комплексного аналізу витрат, цін, обсягів виробництва й продажу нового продукту, фінансових можливостей.

8. Планування й оцінка ефективності інновації.

9. Аналіз ризиків, визначення методів їхньої мінімізації, страхування й компенсації.

10. Вибір організаційної форми структури створення, освоєння й розміщення на ринку нового продукту.

У процесі диверсифікації від підприємства потрібна інтенсифікація науково-дослідних і дослідно-конструкторських робіт. Це дозволяє висувати концепції нових товарів; застосовувати новітні, гнучкі технології; оперативно знімати з ринку й виробництва застарілі товари; забезпечувати необхідні темпи перебудови виробничо-збутової лінії підприємства; швидко виходити на нові ринки; концентрувати зусилля на рішенні проблем обраних груп споживачів (спеціалізація); поширювати свою діяльність на інші регіони. У табл. 3.1 представлено вплив параметрів інтенсивності диверсифікації на зміну організаційної структури підприємства.

Таблиця 3.1 Вплив параметрів інтенсивності диверсифікації на зміну організаційної структури підприємства

Параметр диверсифікації

Процес роботи на підприємстві

Освоєна продукція Освоєна технологія Освоєний ринок

Удосконалення продукції здійснюється в межах існуючої організації виробництва, покрашення якості продукції.

Нова продукція Освоєна технологія Освоєний ринок

Розробка продукції здійснюється в межах існуючої організації, в досліджуваному підрозділі, створюється проектна група, ведеться перепідготовка персоналу.

Освоєна продукція Освоєна технологія Новий ринок

Організація виробництва практично не змінюється, вивчення нового ринку, диверсифікація системи збуту.

Нова продукція Освоєна технологія Новий ринок

Диверсифікація структури, що займається розробкою нової продукції, укомплектованої персоналом дослідницького підрозділу та служби маркетингу.

Нова продукція Нова технологія Освоєний ринок

Диверсифікація служб, що займаються розробкою та виробництвом нової продукції, укомплектованої персоналом з виробничого та дослідницького підрозділів. Структура використовує допомогу служб маркетингу та збуту.

Нова продукція Нова технологія Новий ринок

Необхідна диверсифікація структури організації у формі створення венчурного або нового підрозділу, що доповнює існуючу організаційну структуру підприємства.

Отже, керуючи диверсифікованими підприємствами, менеджери намагаються насамперед досягти:

1. Підвищити стійкість бізнесу. Однак, реалізація стратегії «збереження яєць» у рамках однієї компанії не так однозначна. Поки має місце дефіцит професійних менеджерів і капіталу, можна одержати виграш від правління декількома різнопрофільними бізнесами однією командою менеджерів. Іноді, плюси від професіоналізму керуючої команди переважують мінуси від розпилення ресурсів. Однак, нормальних менеджерів буде ставати більше й ця стратегія в рамках однієї компанії буде губити свою ефективність. Для конкуренції зі світовими лідерами наші компанії будуть змушені вкладати значні кошти в розробки, технології. Повноцінно розвивати декілька різних бізнесів для українських компаній може бути занадто дорого.

2. Збільшити розмір бізнесу. Існує думка, що розмір компанії пропорційний її успіху. Збільшення розмірів бізнесу, ще не означає розвиток бізнесу. Занадто часто компанії диверсифікуються тому, що не знають, як витратити гроші. Це говорить про відсутність стратегії розвитку основного бізнесу. Не можна судити про компанію тільки по її розміру. Більш важливі показники - це величина прибутку.

3. Використати наявні можливості. Компанії може представитися можливість придбати новий бізнес дешевше вартості, що він начебто б повинен коштувати. Однак, коли низька вартість бізнесу є єдиним критерієм його придбання, як правило, виникають проблеми із вбудовуванням нового бізнесу в компанію. Новому власникові доводиться різко міняти стратегію розвитку компанії в цілому. В остаточному підсумку це може виявитися дорожче.

4. Підвищити ефективність бізнесу за рахунок синергії. Звязана диверсифікація припускає виникнення позитивної синергетичної взаємодії між існуючим і новим бізнесами. Синергія може виникати за рахунок спільного використання бізнес - процесів (закупівля, виробництво, реклама, продаж, сервіс), єдиної торговельної марки, досвіду. Подібна синергія можлива, як правило, у звязаних галузях. Однак, як не здається дивним, звязана диверсифікація часто буває невдалою, тому що надзвичайно складно, обєднати навіть родинні бізнес - процеси різних компаній, не говорячи про різні корпоративні культури.

5. Змінити вид діяльності. Досить часто диверсифікація може значити початок кінця основного бізнесу. Власник свідомо, або спочатку сам на те не зважаючи, поступово переводить усе більше ресурсів у новий бізнес і починає приділяти йому більше уваги. З рештою бізнес, що раніше був основним продається й компанія концентрується на новому для себе бізнесі.

Делись добром ;)