2.1 Исследование особенности и структуры деятельности персонала в организации ООО «Мостур»
Для проведения аттестации издается акт (приказ), содержащий положения:
· об утверждении графика проведения аттестации;
· о формировании аттестационной комиссии;
· о составлении списков служащих, подлежащих аттестации;
· о подготовке необходимых документов для работы аттестационной комиссии. [13 с. 97]
Кроме того, проводится разъяснительная работа среди сотрудников о задачах аттестации и порядке ее проведения, ознакомление каждого работника, подлежащего аттестации с Положением о проведении аттестации.
Аттестация проводится в присутствии аттестуемого.
Результаты аттестации сообщаются аттестуемым непосредственно после подведения итогов голосования, где принимается одно из следующих решений:
- соответствует должности;
-соответствует замещаемой должности и рекомендуется для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;
- не соответствует замещаемой должности .[15 с.65]
Кадровая работа в сфере туризма может разработать свои критерии оценки результатов труда и порядок их учета, выбрать те навыки и личностные качества, которые являются профессионально важными для данной должности (типа должностей) и построить так называемые профили успешности. [16 с.65]
Завершающим этапом проведения аттестации является реализации решений, принятых аттестационной комиссией, которая обобщает рекомендации и предложения, принятые в отношении аттестуемых по улучшению их работы, повышению квалификации или прохождению профессиональной переподготовки, целесообразность которых была выявлена в процессе проведения аттестации.
Туристическая компания « Мостур» в октябре 1993 года, имеет филиальную сеть.
Исследование системы аттестации персонала в ОАО "МТС" целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г. Москве.
Анализ основных показателей использования кадров начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 3 и 4). [9 с.67]
Таблица 3. Динамика персонала офиса
Показатели |
Среднесписочная численность, чел. |
|||||||
2009 г. |
2010 г. |
2011 г. |
2010 г. к 2009 г. |
2011 г. к 2010 г. |
2010 г. к 2009 г. |
2011 г. к 2010 г. |
||
Специалисты |
8 |
7 |
7 |
-1 |
- |
87.5 |
100 |
|
Продавцы |
15 |
10 |
10 |
-5 |
- |
66.7 |
100 |
|
Вспомогательный персонал |
9 |
8 |
8 |
-1 |
- |
88.9 |
100 |
|
Менеджеры - консультантов |
7 |
7 |
6 |
- |
-1 |
100 |
85.7 |
|
Обслуживающий персонал, в т.ч. уборщица программист |
3 1 1 1 |
3 1 1 1 |
3 1 1 1 |
- - - - |
- - - - |
- - - - |
- - - - |
|
Итого |
42 |
35 |
34 |
-7 |
-1 |
83.3 |
97.1 |
Как видно из таблицы 3, в 2011 году в офисе среднесписочная численность персонала снизилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 1 человека, или на 2,9%, так и в 2010 по сравнению с 2009 г. - на 7 чел., или на 16,7%. Снижение среднесписочной численности персонала произошло в основном за счет менеджеров -консультантов.
Это произошло по причине перевода части персонала в филиалы.
Среднесписочная численность обслуживающего персона в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.
Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты, однако, их удельный вес в 2011 г. по сравнению с 2009 г. очень значительно снизился - с 35.7% до 29.4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2009 г. до 20.6% в 2011 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2010 г. и в 2011 г. соответственно). В 2011 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20.0% в 2010 г. до 17.6% в 2011 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ОАО "МТС" занимает обслуживающий персонал (8.5% в 2010 г., 8.9% в 2011 г.). [1 с.165]
Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники. Как видно из таблицы 5, в офисе большинство работников работает от 2 до 5 лет.
Рис. 1. Структура персонала
Самый большой стаж характерен для продавцов-консультантов и специалистов - два работника имеют стаж работы свыше 12 лет.
Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 10 лет.
Таблица 2. Стаж работы персонала
Категории персонала |
Численность персонала |
Стаж работы |
|||||
До 1 года |
2-5 лет |
6-10 лет |
10-12 лет |
Свыше 12 лет |
|||
Специалисты |
7 |
- |
2 |
3 |
2 |
1 |
|
Продавцы-консультанты |
10 |
2 |
3 |
2 |
1 |
1 |
|
Вспомогательный персонал |
8 |
2 |
3 |
2 |
1 |
- |
|
Менеджеры |
6 |
- |
3 |
3 |
- |
- |
|
Обслуживающий персонал |
3 |
1 |
1 |
1 |
|||
Итого |
34 |
5 |
12 |
11 |
4 |
2 |
|
Процентное соотношение |
100 |
14,7% |
35,3% |
32,3% |
11,8% |
5,9% |
Итак, исследуемая компания имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала.
В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство менеджеров имеют небольшой стаж работы.
Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемой компании может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. [17 с.45]
Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.
Коллектив по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.
Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения.
Для характеристики движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:
1. Коэффициент оборота по приему = .
2. Коэффициент оборота по выбытию = .
3. Коэффициент общего оборота = .
4. Коэффициент текучести персонала = .
Исходные данные для анализа движения персонала приведены в таблице 3, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 4.
Как видно из таблицы 4, в 2011 году число выбывших менеджеров превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,17 что больше коэффициента оборота по приему).
Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала в филиалы.
В 2011 г. выбыло 7 человек, в то время как было принято на работу 6 человек.
При этом оборот по выбытию составил 21%, что больше оборота по приему - 18%. Таким образом, в течение 2011 г. численность персонала уменьшилась.
Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.
Так, уменьшение общего оборота персонала с 0,49 в 2010 г. до 0,38 в 2011 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала компании.
Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как менеджеры -консультанты. Однако, в 2011 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.
Таблица 4. Показатели движения персонала
Показатели |
категории персонала |
||||||
Специа-листы |
Прод.-консультанты |
Вспомогательный персонал |
Менеджеры |
Обслуж. персонал |
Всего |
||
2009 год |
|||||||
Коэффициент оборота по приему |
- |
0.20 |
0.22 |
- |
- |
0.12 |
|
Коэффициент оборота по выбытию |
- |
0.20 |
0.22 |
- |
- |
0.12 |
|
Коэффициент общего оборота |
- |
0.40 |
0.44 |
- |
- |
0.24 |
|
Коэффициент текучести персонала |
- |
- |
- |
- |
- |
- |
|
2010 год |
|||||||
Коэффициент оборота по приему |
- |
0.20 |
0.25 |
- |
0.33 |
0.14 |
|
Коэффициент оборота по выбытию |
0.14 |
0.70 |
0.38 |
- |
0.33 |
0.34 |
|
Коэффициент общего оборота |
0.14 |
0.90 |
0.63 |
- |
0.67 |
0.49 |
|
Коэффициент текучести персонала |
0.14 |
0.50 |
0.13 |
- |
- |
0.20 |
|
2011 год |
|||||||
Коэффициент оборота по приему |
- |
0.20 |
0.38 |
- |
0.33 |
0.18 |
|
Коэффициент оборота по выбытию |
- |
0.20 |
0.38 |
0.17 |
0.33 |
0.21 |
|
Коэффициент общего оборота |
- |
0.40 |
0.75 |
0.17 |
0.67 |
0.38 |
|
Коэффициент текучести персонала |
- |
- |
- |
0.17 |
- |
0.3 |
Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные компании.
Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.
Естественный уровень способствует обновлению коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие. [5 с.187]
Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди менеджеров -консультантов исследуемой компании. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.
Вывод: Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.
- Введение
- 1.1 Планирование аттестации кадровой политики и ее влияние на экономику
- 1.2 Система управления подбора кадров. Аттестация кадров и ее процедура
- 1.3 Профессиональное развитие аттестации кадров и ее процедура
- Глава 2. Анализ системы механизма аттестации-проблемы и перспективы развития в туристической фирме ООО «Мостур».
- 2.1 Исследование особенности и структуры деятельности персонала в организации ООО «Мостур»
- 2.2 Исследование состава кадровой структуры фирмы ООО «Мостур»
- 2.3 Применение технологии аттестации кадрового состава в фирме ООО «Мостур»