2.1 Исследование особенности и структуры деятельности персонала в организации ООО «Мостур»

Для проведения аттестации издается акт (приказ), содержащий положения:

· об утверждении графика проведения аттестации;

· о формировании аттестационной комиссии;

· о составлении списков служащих, подлежащих аттестации;

· о подготовке необходимых документов для работы аттестационной комиссии. [13 с. 97]

Кроме того, проводится разъяснительная работа среди сотрудников о задачах аттестации и порядке ее проведения, ознакомление каждого работника, подлежащего аттестации с Положением о проведении аттестации.

Аттестация проводится в присутствии аттестуемого.

Результаты аттестации сообщаются аттестуемым непосредственно после подведения итогов голосования, где принимается одно из следующих решений:

- соответствует должности;

-соответствует замещаемой должности и рекомендуется для включения в кадровый резерв для замещения вакантной должности в порядке должностного роста;

- не соответствует замещаемой должности .[15 с.65]

Кадровая работа в сфере туризма может разработать свои критерии оценки результатов труда и порядок их учета, выбрать те навыки и личностные качества, которые являются профессионально важными для данной должности (типа должностей) и построить так называемые профили успешности. [16 с.65]

Завершающим этапом проведения аттестации является реализации решений, принятых аттестационной комиссией, которая обобщает рекомендации и предложения, принятые в отношении аттестуемых по улучшению их работы, повышению квалификации или прохождению профессиональной переподготовки, целесообразность которых была выявлена в процессе проведения аттестации.

Туристическая компания « Мостур» в октябре 1993 года, имеет филиальную сеть.

Исследование системы аттестации персонала в ОАО "МТС" целесообразно провести на примере одного из офисов продаж компании в г. Москве.

Анализ основных показателей использования кадров начнем с изучения динамики, структуры и структурной динамики персонала (таблицы 3 и 4). [9 с.67]

Таблица 3. Динамика персонала офиса

Как видно из таблицы 3, в 2011 году в офисе среднесписочная численность персонала снизилась, как по сравнению с прошлогодним уровнем - на 1 человека, или на 2,9%, так и в 2010 по сравнению с 2009 г. - на 7 чел., или на 16,7%. Снижение среднесписочной численности персонала произошло в основном за счет менеджеров -консультантов.

Это произошло по причине перевода части персонала в филиалы.

Среднесписочная численность обслуживающего персона в отчетном году по сравнению с уровнем прошлого года не изменилась.

Наибольший удельный вес в структуре персонала занимают продавцы-консультанты, однако, их удельный вес в 2011 г. по сравнению с 2009 г. очень значительно снизился - с 35.7% до 29.4%. Удельный вес специалистов также высок, при этом данный показатель имеет тенденцию к росту - с 19% в 2009 г. до 20.6% в 2011 г. Удельный вес вспомогательного персонала на исследуемом предприятии высок (22.9% и 23.5% в 2010 г. и в 2011 г. соответственно). В 2011 г. по сравнению с прошлым годом произошло снижение удельного веса таких категорий персонала, как менеджеры (с 20.0% в 2010 г. до 17.6% в 2011 г.). Наименьший удельный вес в структуре персонала офиса продаж ОАО "МТС" занимает обслуживающий персонал (8.5% в 2010 г., 8.9% в 2011 г.). [1 с.165]

Рассмотрим, какой стаж работы имеют сотрудники. Как видно из таблицы 5, в офисе большинство работников работает от 2 до 5 лет.

Рис. 1. Структура персонала

Самый большой стаж характерен для продавцов-консультантов и специалистов - два работника имеют стаж работы свыше 12 лет.

Самый маленький стаж работы на изучаемом предприятии имеет вспомогательный и обслуживающий персонал. Так, 2 человека имеют стаж работы менее 1 года, и ни один менеджер не имеет стажа более 10 лет.

Таблица 2. Стаж работы персонала

Итак, исследуемая компания имеет удовлетворительную и стабильную структуру персонала.

В качестве недостатка можно отметить тот факт, что большинство менеджеров имеют небольшой стаж работы.

Следовательно, основным направлением совершенствования работы с кадрами на исследуемой компании может быть улучшение адаптации, обучение и повышение квалификации данной категории персонала. [17 с.45]

Кроме того, предприятию необходимо совершенствовать методику подбора персонала.

Коллектив по численному составу, уровню квалификации не является постоянной величиной, он всё время изменяется: увольняются одни работники, принимаются другие.

Анализ движения персонала включает изучение форм движения, причин движения и результатов движения.

Для характеристики движения персонала рассчитаем и проанализируем динамику следующих показателей:

1. Коэффициент оборота по приему = .

2. Коэффициент оборота по выбытию = .

3. Коэффициент общего оборота = .

4. Коэффициент текучести персонала = .

Исходные данные для анализа движения персонала приведены в таблице 3, а сами показатели для наглядности обобщены в таблице 4.

Как видно из таблицы 4, в 2011 году число выбывших менеджеров превысило число принятых (коэффициент оборота по выбытию составил 0,17 что больше коэффициента оборота по приему).

Как уже отмечалось, это произошло по причине перевода части персонала в филиалы.

В 2011 г. выбыло 7 человек, в то время как было принято на работу 6 человек.

При этом оборот по выбытию составил 21%, что больше оборота по приему - 18%. Таким образом, в течение 2011 г. численность персонала уменьшилась.

Коэффициент общего оборота и коэффициент сменяемости персонала используются при оценке уровня организации управления производством как на предприятии в целом, так и в отдельных подразделениях.

Так, уменьшение общего оборота персонала с 0,49 в 2010 г. до 0,38 в 2011 г. можно оценить положительно, так как данная тенденция свидетельствует о стабильности персонала компании.

Как показало исследование, наиболее нестабильной является такая категория персонала, как менеджеры -консультанты. Однако, в 2011 г. для этой категории характерно равенство поступивших и выбывших работников. Нестабильность работников данной категории может объясняться низким уровнем оплаты труда данной категории персонала.

Таблица 4. Показатели движения персонала

Сегодня текучесть кадров - одна из многих проблем, с которыми сталкиваются современные компании.

Следует различать ее естественный уровень в пределах 3-5% от численности персонала и повышенный, вызывающий значительные экономические потери.

Естественный уровень способствует обновлению коллективов. Этот процесс происходит непрерывно и не требует каких-либо чрезвычайных мер со стороны кадровых служб и руководства. Часть работников уходит на пенсию, часть увольняется по различным причинам, на их место приходят новые сотрудники -- в таком режиме живет каждое предприятие. [5 с.187]

Но, уровень текучести гораздо выше естественного среди менеджеров -консультантов исследуемой компании. В этом случае издержки становятся значительными и возрастают с увеличением оттока кадров.

Вывод: Издержки связаны с затратами на обучение принятого на работу сотрудника, потерями вызванными проведением процедуры найма работников на вакантное рабочее место, потерями рабочего времени.