Програма розвитку корпоративної культури

дипломная работа

2. Проект розвитку корпоративної культури

Детальний план свідомих змін КК ми будемо називати програмою або проектом розвитку корпоративної культури. При розробці такого проекту використовуються теоретичні засади та практичний досвід, накопичений фахівцями з теорії проектування.

Теорія проектування із середини XX століття інтенсивно розроблялася на Заході спочатку щодо військової техніки, а потім й інших технічних пристроїв. Перекладені на російську мову книги П. Хілла, А. Холу, Дж.К. Джонса [23] та інших авторів швидко здобули визнання серед спеціалістів. Найбільш відомі з них узагальнені Дж. К. Джонсом, а також Дворянкіним, Половинкіним і Соболєвим [20]. Свої підходи розвивали і вітчизняні автори, наприклад С. Альтшуллер, В. Автономов та ін.

Необхідно зазначити, що поняття "проектування" з деяких пір істотно розширилося. Це повязано з тим, що методологія вирішення задач у різних сферах людської діяльності має загальну основу. Дж.К. Джоне пише [23]: "Мета проектування -- започаткувати зміни у оточуючому людину штучному середовищі (курсив Джонса). Це просте, але універсальне формулювання можна прийняти хоча б як робоче визначення того процесу, який відбувався за креслярською дошкою, а сьогодні продовжує розширятися і містить у собі наукові дослідження та дослідно-конструкторські розробки, постачання, розробку технології, підготовку виробництва, збут, системне проектування і багато іншого. Уже при першому погляді на це всеосяжне визначення видно, що воно охоплює діяльність не тільки конструкторів, архітекторів та інших "професійних" проектувальників, але також плановиків і економістів, законодавців, адміністраторів, публіцистів, учених...".

На Україні з теорії проектування відомі праці Краматорської наукової школи [97], Ю. Кузнецова, В. Одріната ін. У останні роки ця сфера знань розвивалася в рамках теорії систем автоматизованого проектування (САПР), а також методології розробки програмного забезпечення.

Менеджерам, спеціалістам з розробки організаційних систем необхідно перейняти ряд принципів та методичних прийомів, які склалися в теорії проектування і, зокрема, раніше були обґрунтовані авторами посібника на прикладі проектування технологічних систем. В цьому ряду важливе місце займає вивчення етапів досліджень та розробок, частина яких необґрунтовано випускалася проектантами. Певною мірою використовувалися методи генерування ідей і, зокрема, метод морфологічного аналізу та синтезу, вивчався життєвий цикл проектів і т.д.

Можна стверджувати, що з реалізацією проекту якість КК буде змінюватися згідно так званої S-подібної кривої зростання. Щодо КК це може бути зростання узагальненого показника якості Пкку чи таких комплексних показників, як ПВЦк, ПЕФк, ПКІк, ПЗПк та ін..

Спочатку йде навчання, усвідомлення, інтеріоризація пропонованих формулювань корпоративної місії, основних принципів, зовнішніх атрибутів КК співробітниками (рис. 1), (повільне зростання показників). Потім спостерігається екстеріоризація, впровадження нової КК (швидке зростання). Далі йде відпрацьовування деяких деталей КК (стабілізація зростання) і, нарешті, неминуче -- старіння КК, її відставання від найкращих світових зразків і вимог часу (зниження, позначене штриховими лініями).

Щоб запобігти старінню, зниженню ефективності КК, необхідно вчасно почати розробку нового проекту (рис. 1, крива П2, П3, П4 і так далі). Ці численні криві можуть бути описані единою усередненою кривою зростання, яка відображає загальну тенденцію розвитку (рис. 1, штрихпунктирна крива).

Все це означає, що робота над підвищенням КК повинна бути не одноразовою і не епізодичною, а постійною. Замість одноразового чи епізодичного вивчення стану діючої КК необхідний плановий регулярний моніторинг.

Очевидно, що перший проект з розвитку КК (П1) буде більш тривалим і складним, ніж всі наступні. Його можна назвати первинним.

Рекомендовано таку систему управління корпоративною культурою. Для виконання разових робіт із розвитку КК, а особливо первинної роботи, часто залучаються спеціалізовані організації та консультанти. Але для того, щоб виконувати цю роботу у великій організації, потрібно створити свій постійно діючий підрозділ. Так, на НКМЗ організована робоча група, яка забезпечує реалізацію Положення про корпоративну культуру. Вона підпорядковується заступнику генерального директора акціонерного підприємства. За допомогою робочої групи він контролює функціонування КК у всіх службах і цехах AT.

Рис. 1. Життєві цикли проектів корпоративної культури

Для періодичного розгляду ходу робіт можуть організовуватися спеціальні комісії або ради. Так, у ДДМА створена комісія ректорату з розвитку корпоративної культури; її формує ректор академії з числа викладачів, співробітників, аспірантів і студентів за рекомендацією рад факультетів, коледжу, технікуму, які є зразковими у дотриманні норм етики і щодо виконання професійного обовязку. Комісію очолює голова, що призначається з числа проректорів академії.

На жаль, мало організацій має у своєму складі лабораторію або групу соціальних та психологічних досліджень, де б працювали професіонали -- соціологи і психологи. Таких фахівців теж бажано залучати до цієї роботи.

Робота з розвитку корпоративної культури не може бути успішною без активної участі керівників усіх рівнів. Згідно з Положенням кожен керівник відповідає за стан КК у своєму підрозділі.

Для виконання ряду робіт з діагностики КК і визначення напрямків її зміни формуються експертні групи, які складаються з менеджерів, неформальних лідерів, провідних спеціалістів організації. До їх складу повинні входити і представники споживачів, профспілок і т.д.

Корпоративна культура -- особливий обєкт проектування. Організація повинна планувати себе саму, і навіть такі делікатні питання, як ціннісні орієнтації, взаємовідносини співробітників, ставлення керівництва до людей, стиль поведінки. При цьому реалізація проекту повинна здійснюватися через самовдосконалення організації та її співробітників. Тому бажано, щоб якомога більше співробітників усіх ланок брали участь у розробці та обговоренні програми розвитку КК. Тоді у них виникне почуття співучасті і вони будуть вважати проект своїм.

Встановлюються певні етапи роботи над розвитком корпоративної культури. Так, періодично, наприклад раз у 2-5 років, розробляється і документально оформляється "Проект розвитку КК". У цьому випадку етапи і послідовність робіт виглядають так, як показано на рис. 2. Спершу здійснюється передпроектний аналіз: задання цілей, аналіз зовнішніх і внутрішніх умов, аналіз стану КК. Потім розробляється проект розвитку КК. Його вихідним пунктом є планування принципових змін КК, яке втілюється в новому або скоректованому Положенні про КК, а також визначення напрямку зміни виду менеджменту як балансу організаційно-управлінських культур. Далі здійснюється детальна розробка методів, які забезпечують зміни корпоративної та організаційної культур. Вона включає різні методи генерування ідей. Потім проводиться експериментальна перевірка і коректування проекту, і, нарешті, навчання, психологічна підготовка співробітників і реалізація проекту. Важливою частиною цього заключного етапу є подолання опору змінам.

Рис. 2. Цикл робіт з розвитку КК

Очевидно, що ми увесь час маємо справу з сімома (включно з КК) системними факторами. Частина з них (зовнішнє середовище, час) незалежні, їх тільки можна вивчати, враховувати, в інших потрібно планувати зміни для підвищення КК. Процес змін є нерівномірним. Так, зміни деяких груп залежних факторів, наприклад, зміна розмірів організації, її цілей і навіть деяких елементів управління відповідно до вимог зовнішнього середовища можуть передувати змінам КК. У звязку зі змінами, які відбуваються у суспільстві або оновленням кадрового складу організації, можуть змінитися цінності співробітників. Ці зміни потрібно вивчити в процесі передпроектного аналізу.

Особливість описуваного підходу полягає в тому, що процес роботи над розвитком КК має безперервно-циклічний характер. Так, після завершення моніторингу середовища і самої КК, необхідного для розробки програми розвитку КК, деякі види моніторингу продовжують використовуватися, готуючи наступні розробки. Після завершення розробки проекту і початку його реалізації пошуки ідей теж продовжуються і т.д. Більш того, реалізація розробок також не обовязково здійснюється не за один раз. Можливі окремі корективи та їхня реалізація до твердження чергового проекту. Важливим моментом є наявність зворотного звязку: результати впровадження нової КК аналізуються і використовуються при здійсненні наступного циклу робіт.

Розглянемо детальніше етапи проектування.

1. Задання цілей

Розповсюдженою помилкою багатьох проектувальників, властивою як для інженерів, так і розробників організаційних систем, є уявлення про те, що цілі роботи "зрозумілі й так". Насправді це невірно. Над ними потрібно міркувати, їх потрібно аналізувати з огляду на вимоги середовища і часу. Для такого аналізу будується або використовується раніше отримане дерево якості. Визначаються всі властивості, які складають якість, та їх вагомості.

Можна очікувати, що номенклатура властивостей високого рівня (більш загальних) розгляду буде змінюватися рідко, низького -- частіше. Крім того, можна очікувати зміни вагомостей властивостей.

2. Аналіз зовнішніх і внутрішніх умов

За час після складання попереднього проекту змінюються зовнішні та внутрішні умови існування КК. Під зовнішніми умовами слід мати на увазі зміни таких факторів середовища, як політика та законодавство, стан економіки, конкретних ринків, інформатики та технології. Під внутрішніми умовами -- зміни в самій організації (наприклад, її зростання, коректування структури у звязку із появою філій, приєднанням інших організацій) і т.д.

Аналіз умов та цілей певною мірою доводиться проводити одночасно, бо часто саме зміна цих факторів диктує необхідність зміни вагомостей деяких властивостей, що складають якість КК, або навіть самої номенклатури цих властивостей.

3. Аналіз стану КК

Важливим етапом передпроектного аналізу є проведення моніторингу КК. Частина робіт з моніторингу може проводитися постійно, практично щодня. Інша частина здійснюється з певною періодичністю.

Робота з моніторингу значно полегшується, якщо в організації існує постійно діюча робоча група. Тоді аналітик здійснює спостереження ніби зсередини організації, постійно спілкуючись зі співробітниками, зіштовхуючись з тою чи іншою поведінкою керівників та співробітників.

Можна використовувати методику контент-аналізу документів, виступів керівників та співробітників на важливих засіданнях і зборах, інформації, що розміщена на стінах приміщень. Навіть зміст і форма оголошень багато про що говорять.

Важливим є аналіз поведінки людей, наприклад у вузі -- поведінки викладачів і студентів.

Циклічна робота полягає у проведенні анкетного опитування та глибинних інтервю з керівниками. Анкета може містити відкриті та закриті питання. Вони можуть стосуватися трудових цінностей, ступеня задоволеності від їх реалізації в процесі праці у даній організації, оцінки колективізму та захисту особистості в організації, психологічного клімату і т.д.

Анкета може містити оцінку вже проведених і знову пропонованих заходів щодо поліпшення управління, мотивації праці і розвитку КК. У кожній групі питань анкети є порожній рядок для пропозицій. Зведення цих пропозицій потрібно передавати керівництву, не очікуючи закінчення роботи над черговою програмою.

Опитування або інші методи аналізу повинні виявити психологічну готовність співробітників організації до змін.

Необхідно зазначити, що анкетне опитування спонукає співробітників організації до самооцінки, а також оцінки всієї діяльності організації, має виховне значення. У звязку з цим цікавою є відповідь респондентів на питання "Чи змусила Вас анкета більш серйозно, ніж раніше, задуматися над своїми життєвими і трудовими цінностями, шляхами їх реалізації?"

Наприклад, серед студентів вузу "так" відповіли 52%, "ні" -- 41% і 7% -- не відповіли. Серед викладачів "так" -- 26%, "ні" -- 50% і 24% не відповіли.

Таким чином, аналіз стану КК включає елементи сприятливого впливу на особистість, змушує багатьох респондентів, особливо молодь, самовизначитися, поставити перед собою певні життєві цілі.

4. Планування змін КК

Центральним етапом є планування змін корпоративної культури.

Документально це оформлюється шляхом коректування короткого Положення про корпоративну культуру організації, яке розглядається і затверджується на високому рівні, колегіально, наприклад, на правлінні акціонерного товариства, вченій раді вузу і т.д. Положення може містити такі розділи:

1. Загальні положення, де визначаються сутність КК, її структура, основні терміни.

2. Корпоративна місія і "зухвала ціль".

3. Основні принципи.

4. Символи організації.

5. Система ритуалів і свят.

6. Фірмовий стиль.

7. Стиль поведінки.

8. Система управління КК.

Положення про КК -- це швидше моральний кодекс, ніж юридичний документ. Тому права і обовязки співробітників, вимоги до професійних якостей персоналу, зокрема до керівників, не обовязково вносяться у Положення.

Деякі з розділів Положення можуть надалі пророблятися більш детально. Так, з фірмового стилю доцільно розробити окремий документ, який міг би служити посібником для підрозділів організації, що займаються рекламою, інтерєром будівель, дизайном виробів та іншими питаннями.

5. Планування змін виду менеджменту

Серед управлінських факторів з корпоративною культурою найтісніше повязана сама концепція управління. Якщо співробітники організації, і насамперед її перший керівник, не погодяться зі зміною виду менеджменту, ні про який серйозний розвиток КК не може бути й мови.

Нагадаємо, що вид управління -- це набір концептуальних характеристик головних методів управління, ніби їхній образ, гештальтоцінка.

Для визначення кращого виду управління доцільно використовувати класифікацію за багатьма основами і описану типологію, яка включає вісім типів організаційно-управлінських культур. Методика передбачає оцінку попереднього, існуючого в даний час і пропонованого видів управління як балансу типів організаційних культур. Це дає можливість добре показати напрямок пропонованих змін.

6. Розробка методів зміни КК і виду управління

Найбільш обємною частиною проекту є опис системи методів, які забезпечують зміну КК. Оскільки КК -- це насамперед принципи, інтеріоризовані свідомістю співробітників, змінити її вольовим актом неможливо.

На початку цього етапу з метою пошуку нових організаційно-управлінських рішень, способів пропаганди нових принципів КК і т.д. пропонується використовувати різні методи генерування ідей: морфологічний аналіз, мозкова атака, синектику та ін. [20, 23, 90]. Далі більш докладно розробляються або коректуються головні елементи системи управління, які впливають на КК -- методи мотивації, кадрова політика, система навчання та ін.

Численні управлінські дії можуть тією чи іншою мірою сприяти зміні КК, але не потрібно забувати, що культура -- це насамперед система цінностей. Тому хотілося б зробити акцент на методах, які безпосередньо впливають на КК. До них можна зарахувати психологічні методи, а також роботу кожного співробітника над самим собою -- його самовдосконалення. Високий результат може бути отриманий тільки тоді, коли всі співробітники, починаючи з керівника організації і закінчуючи рядовим співробітником, будуть залучені до цієї важкої роботу. Це може бути зроблено, наприклад, у рамках довгострокового індивідуального плану зростання, використання якого буде описано далі.

Для прикладу на рис. 3 показано деякі методи впливу на ціннісні орієнтації, які можна використовувати у вузі при зміщенні виду менеджменту в сторону культури творчих команд та інновацій. Зупинимося тільки на психологічних методах. Насамперед, повинна бути посилена пропаганда інноваційної діяльності в ЗМІ, на зборах, нарадах, засіданнях. Необхідно попрацювати над створенням ідеального образу інноваційного героя, реформатора. Йому слід протиставити негативний образ конформіста. Зробити це не так просто, бо реформіст може виявитися незручним для керівництва, а вимога бути реформістом -- незручною для багатьох викладачів.

Психологами показано високу ефективність групового психотренінгу та ділових ігор для розвитку інноваційних здібностей людей.

Рис. 3. Методи впливу на ціннісні орієнтації викладачів при зсуві виду менеджменту вузу в сторону творчих команд

7. Проведення експерименту

Хоча проведення експерименту в розглянутій сфері є незрівнянно складнішою задачею, ніж експериментування у техніці, варто використовувати всі можливості, хай для часткової перевірки розроблювального проекту на практиці. Це можна зробити, наприклад, у вигляді його часткової реалізації в одному з підрозділів організації. Бажано, щоб цей підрозділ складався із молодих співробітників і його очолював керівник, прихильний до змін.

Оскільки деякі заходи, наприклад психотренінг, вимагають істотних грошових затрат і залучення кваліфікованих фахівців, у великій організації їх все одно доведеться проводити послідовно, підрозділ за підрозділом. Перший з них повинен бути лідером змін, як раніше говорили, зразково-показовим підрозділом.

8. Коректування проекту

Як би ретельно і вдало не було розроблено проект, після його перевірки в зазначених передових підрозділах або навіть у процесі реалізації в масштабах всієї організації, він потребуватиме коректування методів, для цього потрібно передбачити певні ресурси і час. Коректування проекту повинно вироблятися й у звязку з необхідністю узгодження деяких принципів і методів між керівниками різних рівнів і співробітниками, між співробітниками різних підрозділів.

9. Навчання і психологічна підготовка співробітників

Обовязковим елементом реалізації проекту розвитку КК є навчання. Прикладом може бути 3-ступенева система навчання, запропонована на інженерно-економічному факультеті ДДМА для кращої адаптації колишніх школярів до вузівського середовища, оволодіння основними принципами КК, виховання студентів і набуття ними навичок роботи з розвитку КК. Принципи цієї системи повністю можуть бути використані для підприємств та інших організацій.

Виділяють такі ступені навчання:

1. Вступна лекція про сутність КК та її принципи у даній організації (на початку трудової діяльності або для студентів -- у перші тижні навчання в рамках курсу "Введення у спеціальність").

2. Основний курс лекцій, а також практичні заняття з моніторингу КК у власному підрозділі або інших підрозділах організації (для студентів -- моніторинг КК студентської групи).

3. Аналіз існуючого виду менеджменту в підрозділі або організації і розробка заходів щодо його поліпшення, а також розвитку КК (для студентів -- у своєму вузі, на своєму факультеті, у своїй групі або в організації, де вони проходять практику).

Принципові особливості цієї системи навчання: повторення навчання через певні проміжки часу, ефект включеності у діяльність, елементи ділової гри. Особиста участь у роботі з розвитку КК і поліпшенню менеджменту має місце в процесі практичних занять на другому ступені й у процесі всіх занять на третьому ступені.

Зміст вступної лекції (1-ий ступінь) переважно відповідає змісту глави 1 цієї книги, а також включає формулювання корпоративної місії, перелік основних принципів організації.

План навчання на другому ступені подано на рис. 4.

Спочатку охарактеризуємо методику читання лекцій. Вже на цьому етапі реалізується принцип включеності. Студентам або співробітникам підприємства не дають готову систему знань, зорієнтовану на посереднього студента, а викладається історія питання, його дослідження, обговорюються різні думки, висвітлюються невирішені проблеми і т.д. Лекція будується так, щоб не просто навчити, а і переконати студента, разом з ним прийти до певної точки зору. Далі опишемо особливості лабораторно-практичних робіт на прикладі навчання у вузі. Під час цих занять студентів залучали до реальної діяльності з моніторингу КК на факультеті.

Рис. 4. План навчання співробітників організації або студентів основам корпоративної культури (2-й ступінь навчання)

Студентська група поділялася на робочі групи на чолі зі студентом-керівником. У її складі був аналітик або, як його по-іншому називали, статистик, який найкраще володів компютером і був зобовязаний вивчити пакет програм STATISTIKA. Призначався секретар-оператор, який одночасно відповідав за звязок із громадськістю (public relation). Інші члени робочої групи допомагали аналітику, зокрема здійснювали формування вихідних електронних таблиць на підставі анкет (найбільш трудомістка частина роботи). Всі члени робочої групи були експертами при визначенні вагомості властивостей для оцінки КК.

Відповідальною частиною роботи було проведення анкетного опитування про трудові цінності, задоволення від навчання, а також тестування для оцінки колективізму і ставлення до особистості. Керівник робочої групи разом із секретарем і викладачем за попередньою домовленістю приходили на заняття "чужої" групи. Керівник (студент!) пояснював задачі опитування і тестування. При необхідності викладач доповнював його виступ. Під час пояснення секретар роздавав анкети. Після 20 хв. роботи секретар збирав анкети в "скриньку для голосування".

Як правило, студенти-учасники робочої групи, особливо її керівник, "входили в роль" і були задоволені тим, що під час занять виконують практично корисну роботу, а респонденти відчували більшу довіру до організаторів опитування, бо його проводили "свої люди" -- студенти.

Після розрахунку всіх показників кожного з комплексних властивостей, що відображають КК, -- ролі високих цінностей, задоволення від роботи, колективізму і т.д. -- готувалися зведені таблиці, графіки, складався короткий звіт. Робилося все, щоб аналіз даних, розробка рекомендацій з розвитку КК, складання звіту виконувалися при максимальній самостійності студентів-членів робочої групи, їх включеності в практичну діяльність. Визначення виду менеджменту як балансу організаційних культур (третій ступінь навчання) може виконуватися тільки за згодою керівництва організації. Вона забезпечує найбільше включення студентів (які виконують роль експертів), але вимагає високої кваліфікації викладачів, їх вміння тверезо оцінити менталітет народу у даний період часу, стан економіки, ринкову ситуацію та інші фактори, уміння спрямувати критичні настрої "експертів" у конструктивне русло реальних пропозицій. За наявності часу можна наприкінці занять провести ділову гру "Як повинен поводитися керівник і співробітник при новому виді менеджменту". Як видно із викладеного, пропонована система навчання тісно переплітається з іншими етапами передпроектного аналізу, розробки проекту КК та його реалізації.

10. Подолання опору та реалізація проекту

Особливе значення має психологічна підготовка співробітників до змін. Вона може здійснюватися і шляхом індивідуальних консультацій психолога, і методом психотренінгу.

Реалізація будь-якого проекту, як технічного, так і організаційного, викликає певний опір. Особливо великим може бути опір змінам корпоративної культури і виду управління, бо ці зміни стосуються і ціннісних орієнтацій людини, її статусу, права на владу, традицій, установок та інших стійких феноменів. М.В. Удальцова [94] наводить такі причини опору змінам: обмежений власницький інтерес, неправильне розуміння, різна оцінка ситуації, зайва терпимість (табл. 2).

Таблиця 2. Причини опору змінам, їх результат і можлива реакція на них [94]

Причини

Результат

Реакція

Обмежено-власницький інтерес

Очікування втрати чогось коштовного в результаті змін

"Політична поведінка"

Неправильне розуміння

Низький ступінь довіри, її відсутність

Чутки

Різна оцінка ситуації

Несприятливе сприйняття змін

Відкрита незгода

Всемилість, зайва терпимість

Побоювання відсутності необхідних навичок та вмінь

Позиція, поведінка, орієнтовані на підтримку власного престижу

Серед інших причин опору змінам можна відзначити різні риси кожного співробітника як особистості. У своїй роботі з вивчення соціального портрету викладача вузів України В.Кіпень і Г.Коржов виділяють пять ціннісно-орієнтованих груп викладачів, які відрізняються рівнем "консерватизму -- реформізму" [37]: 4% становлять ретрогради, 19% -- помірні консерватори, 50%-ті, які вагаються, не визначилися, 20% -- помірні реформатори і 7% -- стійкі прихильники реформ. Цікаво, що реформаторські групи демонструють більше, ніж консерватори і ті, хто вагаються, повагу до норм моралі. Наведені цифри показують, що для реалізації проекту організаційних змін і особливо змін КК необхідна велика розяснювальна робота. Потрібно, спираючись на прихильників реформ, переконати у їхній необхідності тих, хто не визначився. Для цього найефективнішим шляхом є залучення якомога ширшого кола співробітників до обговорення і розробки конкретних заходів. Важливо також правильно обрати стратегію змін (див. табл. 1). Тільки при реінжинірингу, радикальному шляху реформ зміни проводяться неодмінно зверху вниз. При більш розповсюдженому в сучасному менеджменті та пропагованому у цьому посібнику еволюційному шляху бажано обговорювати зміни, проводити навчання і починати самі зміни в багатьох точках, використовувати стратегію "зверху вниз" та "знизу вверх" одночасно. При цьому робоча група повинна узгоджувати думки керівників і співробітників, працівників різних підрозділів, коректуючи проект змін.

Великою небезпекою при реалізації проекту змін є спроба як з боку керівників, так і співробітників підмінити високу корпоративну культуру демонстративною.

Такий шлях змін КК характерний для організацій України та інших країн пострадянського простору. Це викликано такими причинами:

1. Високі цінності в країнах соціалістичного табору, особливо в останні роки його існування, тільки проголошувалися, але не реалізовувалися, вся культура була демонстративною. Це залишило глибокий слід у свідомості людей, відбилося на менталітеті народів.

2. Шлях до високої істинної КК важкий, а до її зовнішніх атрибутів (складання Положення, розробка фірмового знаку, прапору, ефектному оформленню будівель і т.д.) -- простий.

3. Споживач, клієнт, не відразу "розкусить", усвідомить той факт, що помічена їм зовнішня сторона не відображає змісту та принципу діяльності організації.

Делись добром ;)