Авторская модель оценки управленческого потенциала "Менеджмент 16"

курсовая работа

1.1 Предпосылки реализации стратегии: в фокусе внимания менеджмент

Многие менеджеры, анализируя причины стратегических неудач, ссылаются либо на внешние факторы, которые было «просто невозможно учесть», либо на отсутствие солидного бюджета, без которого реализовать стратегию «абсолютно невозможно». На самом деле, достичь неплохих результатов можно и при достаточно скромном бюджете, однако этих же результатов уж точно нельзя достичь при плохом менеджменте.

Сколько бы золота не тянул на себе трудолюбивый осел, он не сможет сам взойти на нужную гору -- для этого нужен грамотный погонщик, ведь осел -- всего лишь осел, а не менеджер.

Автор данной статьи, анализируя результаты обширной консалтинговой практики, постепенно пришел к выводу, что наиболее распространенной и губительной ошибкой в стратегическом управлении является поручение ответственных заданий людям, которые с ними справиться не могут или -- что еще хуже! -- просто не хотят. Даже в тех компаниях, которые действительно глубоко прорабатывают свою стратегию, дальнейшие шаги по ее внедрению выполняются, как правило, поверхностно и формально. Мало кто задается вопросом: «А каковы же шансы реализовать нашу замечательную стратегию, если за нее возьмутся конкретные люди -- менеджеры X, Y и Z? Не помешают ли нам организационные барьеры, низкие способности и личные установки этих людей?» Ведь если проблемы действительно существуют, результаты могут быть весьма плачевны: представим себе, что менеджер X не был настроен усложнять себе жизнь за два года до пенсии, менеджер Y не получил достаточных полномочий и быстро утратил энтузиазм, а менеджер Z при несомненной старательности просто не обладал нужными компетенциями.

Чтобы не попасть в подобную ситуацию, нужно еще до «запуска» стратегии в работу правильно оценивать эффективность деятельности ключевых менеджеров и видеть преграды, не позволяющие им полностью реализовать свой потенциал. К сожалению, в литературе по менеджменту существует не так уж много концептуальных наработок по этой теме. Отметить можно разве что оригинальные идеи Х. Бруча и С. Гошала, а также профессора Гарвардской школы бизнеса Роберта Саймонса.

Бруч и Гошал в известной статье «Остерегайтесь перегруженных менеджеров» [3] утверждают, что результативность работы менеджеров определяется наличием у них двух основных качеств: способности сосредоточиться на цели (сфокусированности), т.е. умения видеть поставленную задачу «с нуля» и до ее завершения, и энергичности, которая является следствием личной заинтересованности и преданности компании. Они разработали матрицу «Сфокусированность -- Энергичность» (рис. 1), с помощью которой можно разделить менеджеров на четыре категории: «заторможенных» (по оценкам Бруча и Гошала, составляют до 30%), «равнодушных» (примерно 20%), «разбрасывающихся» (свыше 40%) и «целеустремленных» (около 10%).

Главная проблема «заторможенных» менеджеров, по Бручу и Гошалу, состоит в том, что они «совершенно неспособны проявить инициативу, обеспечить повышение производительности, разработать стратегию» [1, с. 28]. Многие из них колеблются, выжидают или движутся по инерции, не выходя из состояния пассивности.

Другая категория, а именно «равнодушные» менеджеры, тоже не отличается инициативностью и решительностью в принятии решений, хотя и способна концентрироваться на проблеме. В противоположность им, «разбрасывающиеся» менеджеры полны энергии, но -- вот незадача! -- абсолютно не чувствуют разницы между активностью и конструктивными действиями. Они готовы заниматься любой работой ... только чтобы чем-нибудь себя занять.

Наиболее ценной категорией являются «целеустремлённые» менеджеры, которых, по оценкам Бруча и Гошала, насчитывается всего 10%. Именно они способны вносить наибольший вклад в общее дело и могут решать сложные стратегические задачи.

Таким образом, матрица «Сфокусированность -- Энергичность» позволяет выявить именно тех менеджеров, которым действительно можно поручить ответственное дело. В этом мы видим ее безусловную ценность для практики стратегического управления, но матрица Бруча и Гошала имеет и существенное ограничение: она «не видит» проблемы, связанные с организационным проектированием должностей. Не будем забывать, что во многих случаях менеджеры становятся «заторможенными» или «равнодушными» вследствие длительного пребывания в тисках бюрократической системы, которая попросту не дает развернуться или проявить инициативу.

Недостатки проектирования управленческих должностей хорошо диагностируются с помощью методики, разработанной известным американским ученым Робертом Саймонсом. В своей книге [4] он оперирует таким понятием, как «рычаги организационного дизайна» (структура подразделений, диагностические системы контроля, ин-итеративные сети и совместные обязательства), сила воздействия которых измеряется соответствующими «диапазонами». В отличие от матричной модели Бруча и Гошала, для отображения диапазонов организационного дизайна Роберт Саймонс использует другой подход, основанный на принципе эквалайзера.

Сознательно не вдаваясь в детали, отметим, что каждый диапазон может быть узким или широким, а может иметь некоторую промежуточную оценку. Соответственно, комбинация фактических значений диапазонов дает нам возможность выявлять «перекосы» в проектировании должностей. Управленческая работа является эффективно спроектированной, если выполняется равенство:

Диапазон контроля + Диапазон поддержки =Диапазон ответственности + Диапазон влияния

Графическое отображение этого правила получило название «Х-тест». Если линии пересекаются, образуя характерный знак «Х», можно говорить о сбалансированном соотношении возможностей менеджера и уровня его ответственности. Если же комбинация фактических значений четырех диапазонов не отвечает требованиям «Х-теста» (т.е. линии не перекрещиваются), очевидно, вывод будет не столь утешителен. Таким образом, методика Саймонса позволяет диагностировать совершенно иной пласт проблем, нежели матрица Бруча и Гошала, -- проблем организационного проектирования управленческих должностей.

Попытка построить структуру, объединяющую эти два подхода, и привела, в конечном итоге, к созданию авторской модели «Менеджмент 16», о которой мы поговорим в следующих разделах.

Делись добром ;)