Процессный подход в управлении предприятием: организация деятельности по набору и увольнению персонала на примере ОАО "Беларуськалий"

курсовая работа

1.2 Характеристика рынка сбыта (география, основные конкуренты, карта позиционирования)

Беларусь полностью обеспечивает свои потребности в калийных удобрениях, 90 % экспортирует. Более 95 % экспорта идет в страны дальнего зарубежья. Общих запасов калийных солей при существующих темпах добычи хватит на 50-80 лет. Азотные удобрения в незначительном количестве завозятся из России, примерно около 37 % от производства экспортируется их. Производство сконцентрировано на ОАО «Беларуськалий». Для получения фосфорных удобрений на Гомельском химическом заводе и Гродненском ПО «Азот» используется привозное сырье (апатитовый концентрат с Кольского полуострова, сера из Украины, серный колчедан с Урала). Производство фосфорных удобрений покрывает внутренние потребности. Зависимость от привозного сырья и другие причины привели к сокращению объемов производства всех видов удобрений по отношению к 1990 г. По калийным и азотным удобрениям к 2009 г. производство вышло на уровень 1990 г., а по фосфатным составило лишь 61 % . Внесение минеральных (да и органических) удобрений в расчете на 1 га пахотных земель по отношению к 1990 г. снизилось.

С 25 сентября 2005 года поставки минеральных калийных удобрений на мировые рынки осуществляется через ЗАО «Белорусская калийная компания», учредителями которой на паритетных условиях являются ОАО «Беларуськалий» и ОАО «Уралкалий».

Сегодня в Солигорске выпускается каждая шестая тонна калийных удобрений на земном шаре. Продукция ОАО «Беларуськалий» поставляется в Европу, Восточную Азию, страны Средиземноморья, Южную Африку, Индию, Китай, Южную и Северную Америку - всего в более, чем 50 стран.

Дальнейшее развитие отраслей по производству минеральных удобрений связано с расширением сырьевой базы, освоением новых видов продукции (комплексных азотно-фосфорно-калийных удобрений), заменой устаревшего оборудования. По общему производству минеральных удобрений (5,9 млн. т.) Беларусь превосходит такие страны, как Франция, Япония, и занимает второе место (после России) среди стран СНГ.

1.3 Характеристика исследуемого направления в соответствии с темой исследования: организация деятельности по набору и увольнению персонала на ОАО «Беларуськалий»

В настоящее время ни у кого не вызывает сомнений, что персонал является важнейшим ресурсом организации, например ОАО «Беларуськалий», обеспечивающим ему устойчивое положение и развитие. При этом как ресурс персонал предприятия имеет следующие особенности.

Персонал активен. Люди имеют собственные желания и устремления и все попытки управлять ими, они воспринимают через призму своих собственных потребностей. Поэтому персонал способен отторгать направленные на него воздействия, что может приводить к результатам, противоположенным ожиданиям руководства.

В управлении персоналом в той или иной мере участвуют как все руководители предприятия, так и специалисты кадровых служб. Это может создавать определенные противоречия между желаниями руководителей, которые обусловлены потребностями производства, и рекомендациями специалистов, обусловленными научными положениями и результатами исследований.

Как руководители, так и специалисты кадровых служб сами являются персоналом предприятия. Это неизбежно приводит к возрастанию субъективных моментов в управлении персоналом.

Работники предприятия, исходя из их роли в процессе производства, выполняют различные функции. По этому параметру всех работающих на предприятии можно разделить на две больших группы:

промышленно-производственный персонал (ППП);

непроизводственный персонал.

Ведущее место на ОАО «Беларуськалий» занимает первая, наиболее многочисленная группа. Работники, входящие в состав ППП, принимают прямое или косвенное участие в процессе производства, начиная от проектирования и заканчивая реализацией выпускаемой продукции. Они выполняют всю совокупность производственных функций.

Набор персонала заключается в создании необходимого резерва кандидатов на все должности и специальности, из которого предприятие отбирает наиболее подходящих работников для замещения вакантных рабочих мест. Предприятие может самостоятельно делать эту работу или поручить ее специальным (консультационным) фирмам, занимающимся подбором необходимого персонала. Набор резерва ведется из внутренних и внешних источников.

Набор внутри предприятия во многом определяется кадровой политикой администрации и способами решения этих вопросов на конкретном предприятии. Эффективное использование имеющихся человеческих ресурсов во многих случаях позволяет предприятию обойтись без нового набора персонала, особенно когда это касается квалифицированных сотрудников. Этот метод непосредственно связан с продвижением по службе сотрудников предприятия. Продвижение своих сотрудников обходится дешевле. Кроме того, усиливается их заинтересованность в повышении производительности труда и квалификации, улучшается моральный климат в коллективе. Используются и другие методы: рассылка информации о вакансиях с приглашением квалифицированных работников, обращение к своим сотрудникам с просьбой рекомендовать на работу их друзей и знакомых и т.п. Если предприятию необходим дополнительный персонал на короткий срок или дополнительная работа имеет небольшой объем, то целесообразно использовать внутреннее совмещение должностей. В этом случае важно разработать систему дополнительных вознаграждений для работников, не получающих почасовую оплату.

При наборе персонала из внешних источников используются следующие методы: публикация объявлений в газетах и профессиональных журналах; привлечение к этой работе агентств по трудоустройству (занятости населения); обращение к организациям, поставляющим (готовящим) руководящие кадры, и направление заключивших контракт людей на специальные курсы подготовки. Практика показывает, что существенным внешним источником пополнения могут быть также случайно зашедшие на предприятие в поисках работы люди.

Отбор кандидатов на замещение вакантных рабочих мест является важным и ответственным этапом формирования трудовых ресурсов ОАО «Беларуськалий». Процедура заключается в выборе из ряда претендентов одного или нескольких из них, в наибольшей степени отвечающих критериям отбора на конкретное вакантное место. Отбор кандидатов производится, как правило, поэтапно.

Определение заработной платы и льгот, с одной стороны, завершает процесс формирования персонала, с другой -- именно с определения условий вознаграждения за конкретную работу начинается процесс переговоров с конкретным претендентом при определении резерва на замещение рабочих мест (штатного расписания) подразделений предприятия.

Можно утверждать, что именно отбор кандидатов на вакантные должности занимает в механизме управления персоналом особое место поскольку, во-первых, весь коллектив предприятия является результатом отбора, во-вторых, принятие решений именно по этому вопросу обеспечивает приток на предприятие наилучших кадров, в-третьих, ошибки, допущенные при отборе, достаточно сложно исправлять, поскольку слабый работник достаточно часто «зависает» в организации и в дальнейшем от него очень сложно избавиться.

Основой отбора является перечень тех качеств, которым должен удовлетворять претендент. В самом общем виде такими качествами могут быть:

образовательный и профессиональный уровень, определяемый будущими должностными обязанностями, здесь могут учитываться уровень образования, законченное учебное заведение, полученная специальность, общий стаж работы и стаж работы по специальности;

производительность и качество труда;

отношение к работе, куда включается отношение работника к средствам производства, его стремление к бездефектному труду, честность в отношениях с коллегами, серьезное отношение к своим обязанностям, дисциплинированность и пунктуальность, желание иметь стабильную работу в течение длительного времени;

инициативность, которая включает в себя способности ставить перед собой конкретные цели, которых человек стремится достичь, упорство в их достижении, умение преодолевать трудности;

адаптивность, т. е. умение человека адекватно реагировать на происходящие изменения и приспосабливаться к ним;

готовность к сотрудничеству, т. е. умение человека уважать и эффективно выполнять совместную работу с разными людьми, эмоционально поддерживать своих коллег, своевременно вовлекая их в рабочий процесс, поддерживая с ними продуктивные рабочие отношения и информируя о создавшейся ситуации;

умение общаться, о чем свидетельствует стремление понять других и быть понятым ими и умение кратко и четко формулировать и выражать свои мысли;

наличие качеств лидера, включающих представление человека о том, чего можно достичь, умение наметить курс действий и заставить людей выполнить взятые ими на себя обязательства;

9) умение решать проблемы, о чем свидетельствует умение человека разбираться со сложными данными и умение учитывать мнение остальных людей.

Данные качества, разумеется, не являются исчерпывающими. Каждое предприятие, исходя из собственной культуры, вырабатывает свои критерии, которым должен удовлетворять претендент

Отрицательными качествами претендента являются:

неспособность к конструктивной работе;

отсутствие заинтересованности в делах предприятия;

неопрятный внешний вид;

частая смена предыдущих мест работы. Естественным при отборе является сравнение кандидатов с сотрудниками организации.

Определенную помощь во избежание ошибок при отборе кадров оказывают различные источники информации (табл. 1.3.1).

Табл. 1.3.1: Источники информации о кандидате на должность

Источник

Содержание информации и значение

Заявление о приеме

Создает первое общее впечатление

Фотография

Дает представление о внешности

Биография

Показывает процесс становления и развития личности, позволяет в некоторой степени узнать ее направленность

Личная анкета

Содержит важную систематизированную информацию о кандидате

Документы об образовании

Дают сведения об успехах в школе (вузе), но не позволяют судить о профессиональной квалификации

Трудовая книжка

Подтверждает места работы, освещает прежние сферы деятельности, иногда ограничена из-за терминологии, возможно описание квалификационной характеристики

Рекомендации

Освещают большинство аспектов профпригодности и личностных качеств

Интервью с кандидатом

Дает возможность заполнить существующие пробелы в информации, формирует личное представление о кандидате

Пробная работа

Определяет способность выполнять определенную работу и обладание определенными навыками

Медосмотр на профпригодность

Позволяет определить физиологическую профпригодность к данному виду деятельности

Тесты

Позволяют получить характеристику некоторых личностных (интеллект, черты характера) профессиональных качеств

Графологическое заключение

Дает некоторые, достаточно спорные сведения о характере человека

В настоящее время сформировались два основных метода проведения отбора на ОАО «Беларуськалий», применяемых помимо ознакомления с документами кандидатов, их устными и письменными рекомендациями:

собеседование (интервью), являющееся наиболее распространенным и дешевым методом отбора кадров, но его результаты во многом зависят от знаний и умений сотрудников, проводящих собеседование, т. е. здесь велика роль субъективного фактора;

испытания, которые помогают предсказать, насколько эффективно будущий сотрудник сможет осуществлять профессиональную деятельность.

Как на любом предприятии, на ОАО «Беларуськалий» разработаны должностные инструкции. Должностная инструкция -- инструкция, указывающая круг поручений, обязанностей, которые должно выполнить лицо, занимающее данную должность на предприятии, фирме. Для эффективного управления необходимо четкое разграничение целей, задач и полномочий, а также ответственности отдельных штатных единиц предприятия. Каждый из упомянутых факторов можно письменно зафиксировать в ходе составления должностных инструкций (ДИ), которые в настоящее время все шире применяются в управленческой практике. Они становятся для руководителей источником сведений о том, кто и за что отвечает. Управление из тяжкого бремени превращается в интересную задачу, решение которой можно найти быстрее и проще. ДИ помогает оценить соответствие кандидата на должность предъявляемым требованиям (учитывая способности, навыки, знания и опыт).

Постановка кратковременных задач поможет сделать управление и контроль реальным и создаст определенный стандарт, относительно которого можно измерять производительность. Для того чтобы задачи соответствовали реальным требованиям и условиям, их лучше соизмерять с последними показателями производительности или, отталкиваясь от уровня производительности других родственных по деятельности подразделений и организаций.

Контроль нередко связан с процессом увольнения и, как, правило, в этом отношении, бывает прогрессивным и позитивным, осуществляясь через стимулирование деятельности персонала, а также негативным.

Прогрессивный контроль осуществляется в соответствии со следующими этапами: устное замечание (за первое или незначительное нарушение); письменное замечание (за более серьезное или вторичное нарушение); увольнение.

Часто наказание усугубляет проблему, а не решает ее. Наказание бьет по самоуважению сотрудника, способствует формированию враждебного отношения, концентрирует на том, как сделать все незамеченным. При позитивном контроле акцентируют внимание на признаках негативного отношения к работе:

Устное замечание с обсуждением нарушения и напоминанием о важности следования правилам, высказыванием уверенности, что больше обсуждать это не придется.

Письменное замечание с моментами беседы и высказыванием уверенности в желании сотрудника исправиться в будущем.

Однодневный отпуск с оплатой для размышлений

Увольнение

Негативный контроль - запреты и санкции: замечание; выговор; строгий выговор; увольнение.

Если рассматривать процесс увольнения в качестве метода контроля деятельности персонала, то необходимо учесть следующие моменты:

- работники должны знать свои обязанности, границы ответственности и требования к производительности, которые от них ожидают

- они должны быть предупреждены о том, что производительность их труда недостаточна и, в чем заключается ее недостаточность

- за исключением действительно серьезных нарушений, предупрежденному работнику должна быть дана возможность исправиться или оправдаться

- если руководитель решил, что работник должен быть наказан, то он должен убедиться, что такой руководитель понимает суть обвинений руководителя и, что у него есть аргументы в свою защиту

- решение наказать работника должно выглядеть совершенно справедливым и оставлять возможность апелляции, тем более это важно для сохранения хороших отношений с остальными работниками

- наказание должно соответствовать сути поступка

Лишь небольшое количество всех случаев увольнения доходит до суда. Нередко никакой суд не может заставить руководителя пересмотреть свое решение. Если между работниками произошло столкновение, руководитель должен выслушать мнение обеих сторон, а также окружающих работников, что-либо знающих об этой проблеме, чтобы обвинить того, кого следует. Если работник выражает недовольство условиями труда, необходимо удостовериться в том, что все правила со стороны организации были выполнены, что ни одно из условий трудового контракта работника не было нарушено. Если руководитель убежден, что увольнения не избежать, то надо быть решительным и конкретным в своих действиях. Помимо юридических вопросов руководитель должен принимать во внимание то воздействие, которое случаи увольнения или наказания оказывают на остальных работников и на самого руководителя.

Если уволенный работник не является неформальным лидером или личностью, особенно популярной среди остальных работников, то данное событие вряд ли окажет разрушительное действие на персонал. Если действия руководителя выглядели справедливыми и, если у руководителя была достаточно веская причина, объясняющая каждый шаг, то такой руководитель получит поддержку со стороны своих работников.

Делись добром ;)