Пути решения проблем системы оценки персонала ООО "Гала-Транзит"
1.1 Основные понятия управления персоналом. Виды и методы оценки персонала в организации
Современными учеными-экономистами и специалистами в области труда широко употребляются такие термины, как: "человеческие ресурсы", "трудовые ресурсы", "персонал", "управление человеческими ресурсами", "управление трудовыми ресурсами", "управления персоналом".
Эти и некоторые другие базовые понятия, непосредственно связанные с темой исследования управления персоналом - как науки, и отдельно имеют свое определение.
1) Объект управления - управляющее звено, элемент системы управления, который воспринимает действие управления со стороны других элементов.
2) Организация управления - создание системы управления, построение и порядок функционирования организованной системы управления.
3) Персонал - совокупность всех человеческих ресурсов, которые имеет организация.
4) Рабочая сила - совокупность физических и умственных способностей человека, которые он использует для производства материальных благ и услуг.
5) Стратегия управления персоналом - специфический набор принципов, правил и целей работы с персоналом, конкретизированный с учетом типов организационной стратегии, организационного и кадрового потенциала, типа кадровой политики.
управление персонал оценка организационный
6) Управление - процесс координации разных видов деятельности с учетом их целей, условий исполнения, этапов реализации. Мишуров И.В. Технологии кадрового менеджмента. М.: Март, 2012. С. 361
Понятно, что существуют отличия не только между такими дефинициями, как "управление персоналом" и "управление человеческими ресурсами", но и между самим определением понятия "управление" в условиях плановой (централизованной) и рыночной экономики (таблица 1).
Таблица 1
Отличия управления в разных условиях экономики
Управление в условиях плановой экономики |
Управление в условиях рыночной экономики |
|
Централизация управления единым народно-хозяйственным комплексом |
Децентрализация на базе объединения рыночного и государственного регулирования социально-экономических процессов |
|
Прямое государственное управление производственно-хозяйственной деятельностью субъектов хозяйствования |
Управление деятельностью субъектов государственного сектора на основе сочетания рыночных и административных методов |
|
Ограничения хозяйственной самостоятельности субъектов, жесткая система распределения и связей между ними |
Самоуправление субъектов негосударственного сектора как открытых, социально-ориентированных систем |
|
Жесткие, административные методы воздействия на работников, рационализация социально-производственных связей за счет механизмов контроля и вознаграждений |
Управление, ориентированное на повышение роли организационной культуры и инноваций, мотивацию работников и стиль руководства. Главный источник прибыли - люди и их труд, обладающие необходимыми знаниями и имеющие условия для реализации своих способностей и человеческого ресурса. |
Рыночная парадигма управления персоналом определяет главным человеческий ресурс в сравнении со всеми другими. Необходима такая оценка человеческих ресурсов, которая бы соединила ценность денег и человеческие активы предприятия.
Выполнение требований объективных законов экономики приводит к рассмотрению управления как звена, где трансформируются теоретические основы в практической деятельности. При этом, управление экономикой представляет собой механизм, реализующий всю систему интересов всех участников производства - государства, коллективов, работников. В то же время, управление организует трудовую деятельность, то есть объединяет работников со средствами производства. Для этого необходимо через управление персоналом эффективно управлять предприятием, предусматривать управление важными компонентами и параметрами - производственным и кадровым потенциалом, финансами, качеством продукции (услуг) и т.д.
В этом механизме выделяются объект и субъект управления персоналом, где: объектом управления выступает персонал организации; субъектом управления выступает высшее руководство и соответствующие кадровые службы организации (предприятия) - заместители высшего руководителя и заместителя руководителя кадровой службы, линейные менеджеры структурных подразделений и менеджеры по персоналу, специалисты дирекциональный служб и специалисты службы управления
Оценка персонала - один из наиболее сложных и противоречивых бизнес-процессов в кадровом менеджменте. Однако, все больше и больше различных компаний внедряют у себя процедуру оценки персонала. Все методы оценки персонала относятся к базовым персонал-технологиям, но необходимо помнить, что они не существуют сами по себе - за оценочными действиями должны последовать следствия, которые охватывают как правило, все ступени работы с персоналом, а именно: подбор, мотивацию, оценку и развитие персонала, связывают их в одну систему управления человеческими ресурсами, и являются очень мощным инструментом развития организаций.
Система оценки персонала - это целый ряд действий и мероприятий, направленных на оценку сотрудников и носящих постоянный характер.
Данная система, чтобы быть эффективной должна базироваться на основной и универсальной схеме проведения данной оценки.
Первое, что необходимо сделать - это выявить потребность компании в оценке персонала и на их основе сформировать четкие цели, которые будут преследоваться при проведении оценки сотрудников. Среди основных целей обычно выделяется мониторинг социального климата в коллективе, оценка качества работы и степень соответствия квалификации человека занимаемой должности.
Вторым этапом является определение предмета оценки, то есть кого оценивать. В зависимости от целей определяется та целевая аудитория, в информации о которой предприятие нуждается в первую очередь.
Затем следует определение критериев, по которым будет проводится оценка.
Для этого необходимы профессионалы в данной отрасли, которые смогут выделить наиболее приемлемые характеристики для каждой конкретной должности.
После выбора критериев, необходимо исходя из них выбрать метод оценки. Выбор самого метода также проводится в зависимости от некоторых критериев, среди которых соответствие целям поставленным в начале, степень затранности того или иного подходящего метода, объективность, которая лучше всего выражается в количественных характеристиках, понятность для оцениваемых, и востребованность, то есть результаты действительно должны быть нужными. Кибанов А.Я., Дуракова И.Б. Управление персоналом организации. Отбор и оценка при найме, аттестация. - М.: Экзамен, 2012. С. 417
Следующим этапом системы оценки персонала называют подготовительный этап. Тут необходимо выполнить ряд действий, которые помогут в проведении самой оценки.
ѕ создание внутренней нормативной базы для оценки - разработка положений, регламентов;
ѕ обучение того персонала, который будет непосредственно проводить оценку;
ѕ информирование персонала о предстоящей оценке и ее позитивах.
После этого система оценки вступает в свой основной этап - собственно проведение самой оценки, реализация всего проекта.
Затем необходимо проанализировать всю собранную в результате оценки информацию на предмет ее актуальности и качества самой системы.
Завершающим этапом реализации системы оценки является действие - принятие управленческих решений в отношении тех людей, которых оценивали - повышение, понижение, обучение.
Оценка стандартов рабочего поведения - Модель компетенций Оценка стандартов рабочего поведения необходима, в первую очередь, чтобы работник понимал: почему он работает плохо, или почему он работает хорошо. И базой для такой оценки является Модель компетенций. В первую очередь, такая оценка необходима для развития сотрудников.
В модели компетенций требования к знаниям, навыкам, умениям и личным качествам сотрудника приобретают вид стандартов поведения. Стандартами могут являться знания, навыки и личные качества, необходимые в работе и демонстрируемые сотрудником в рабочей деятельности, которые, в свою очередь, имеют ряд уровней - при оценке каждый уровень выражается в баллах. Модель компетенций используется не только для оценки персонала она используется для управления всеми основными НR - процессами.
Один из методов набирающих популярность является метод 360 градусов. Выбранные компетенции оценивают все, кто может наблюдать рабочее поведение сотрудника: руководитель, коллеги, подчиненные, в этот список добавляют самооценку, а иногда и оценку постоянных клиентов. Оценка производится путем сравнения рабочего поведения сотрудника с прописанными уровнями компетенций и в анкете выставляется оценка. Оценка проводится анонимно. Объективность достигается тем, что все оценки сводятся к среднеарифметическому значению. Обработка результатов проводится при помощи программного обеспечения. На выходе мы получаем балльный портрет сотрудника глазами его окружения. Отсюда и название: круг - это 360 градусов.
Метод 2+1. Чаще всего в Российских компаниях компетенции оценивает непосредственный руководитель, оценку утверждает вышестоящий руководитель, также сотруднику дается возможность оценить себя самостоятельно. Основой является оценочное собеседование: означает беседу между непосредственным руководителем и подчиненным сотрудником с целью обсуждения результатов оценки компетенций, будущих планов и зон развития сотрудника. Такой метод является одним из малозатратных и эффективных.
Можно также для оценки выбрать Группу экспертов.
Обязательные условия: эксперт должен реально видеть рабочее поведение сотрудника; иметь высокий уровень наблюдательности и честности; точно выражать свои мысли при описании поведения оцениваемого.
Необходимо внести ясность между понятиями Оценка персонала и Аттестации персонала. Аттестация - это формализованная оценка, то есть для нее необходимы такие атрибуты, как перечень аттестационных документов, аттестационная комиссия, результаты аттестации обязательно должны быть документально оформлены (например, в виде аттестационных листов) и подписаны аттестационной комиссией. аттестация как правило подтверждает квалификацию сотрудника и соответствие требованиям к занимаемой должности. Также существует определенный период, за который сотрудник аттестовывается, это может быть любой срок, но чаще всего это год или полгода. Основными предметами оценки при аттестации выступают и результативность и компетенции. А результаты аттестации используют для построения внутрикорпоративной системы поощрений и наказаний. Если административной цели в аттестации нет, то такую оценку можно не называть аттестацией, и для ее проведения не нужно создавать комиссию и готовить необходимые документы.
Оценка результатов деятельности. Существуют управленческие технологии, которые позволяют явно повысить эффективность деятельности: MBO (Management by Objective) или управление по целям Система МВО была предложена Питером Друкером в 1954 году. Систему управления по целям можно представить в виде трех, обладающих достаточной степенью автономности друг от друга, модулей. Одним из модулей является "Система оценки деятельности персонала". Это оценка персонала на основе не личных качеств конкретного исполнителя, а результатов его деятельности: по заранее установленным параметрам и с использованием количественных методик, которые позволяют четко и точно рассчитать размер материального вознаграждения. BSC (Balanced Scorecard) или ССП (Система сбалансированных показателей).
В 1992 году система МВО претерпела модификацию и дополнительные изменения. Это было вызвано изменением западной экономики, глобализацией бизнеса, и тем, что был накоплен значительный опыт работы. Нортон и Каплан, проанализировав результаты работы компаний разработали общие рекомендации, как лучше строить систему. Модель базируется на четырех основных направлениях измерения · Финансы, · Клиенты, (рынок) · Внутренние бизнес-процессы,· Обучение и развитие (Сотрудники, инфраструктура)
Фактически они придумали матрицу, которая содержит определенное количество задач, которые можно разбить на группы и каждой из групп можно присвоить вес. Среди очевидных преимуществ внедрения вышеперечисленных технологий оценки результатов можно отметить следующие: внедрение общих и понятных "правил игры"; разрешение части существующих межличностных конфликтов и препятствие появлению новых; повышение эффективности использования ресурсов; упорядочивание кадровой политики; мотивацию персонала на достижение более высоких результатов; стимулирование персонала к самосовершенствованию.
Эффективность работы конкретного сотрудника происходит на основе КPI (Key Performance Indicators - ключевые показатели эффективности). Степень достижения поставленных целей в рамках проектов, например, внедрения новой технологии, оценивается на основе показателей MBO (Management by Objectives - управление по целям). Если возникает необходимость внедрения системы контроля деятельности персонала на различных уровнях и необходимость периодически оценивать степень достижения стратегических целей развития компании - необходима разработка комплексной системы показателей BSC (Balanced Score Card - система сбалансированных показателей).
Оценка профессионального и личностного потенциала сотрудника Основными целями для такой оценки является отбор и продвижение сотрудников, также оценку потенциала используют для осознания зон развития сотрудниками. Применяют чаще всего при подборе и формировании Кадрового резерва. Для диагностики кадрового потенциала сотрудников (при кадровом аудите)
Основой для такой оценки является Ассессмент-центр. Программа включает: психологические тесты, групповые упражнения, ролевые игры и профессиональные задания. Проводится в виде однодневного тренинга. Использование этого метода дает возможность узнать о профессиональном и личностном потенциале менеджеров и специалистов, о наличии формальных и неформальных лидеров, о реальных информационных взаимодействиях, функциональных пересечениях, дублировании или неравномерности рабочей нагрузки.
По результатам проведенной оценки в соответствии с задачами исследования могут быть составлены индивидуальные заключения на кандидатов на вакансии, сотрудников компании, заключения по группе, общий отчет по проведенному кадровому мониторингу персонала фирмы. На основании выявленных в ходе диагностики проблемных зон, ожиданий, профессиональных и индивидуальных ценностей, а также потенциала работников и подразделений могут разрабатываться целевые мероприятия по дальнейшему развитию и совершенствованию системы управления организацией.
Психометрическое тестирование интеллектуального и личностного потенциала (батарея тестов) Является более быстрым и дешевым методом по сравнению с предыдущим. Тестирование автоматизировано. Система позволяет провести его как на территории заказчика так и на нейтральной территории.
Включает в себя:
Интеллектуальные психологические тесты для изучения уровня развития интеллектуального потенциала личности в соответствии с профилем компетенций должности.
Личностный психологический тест - диагностика социально - психологических особенностей личности.
Мотивационный опросник определяет мотивационную направленность личности. Тест управленческих ситуаций диагностирует направленность управленческого поведения.
В результате получается индивидуализированное экспертное заключение по каждому участнику оценки, содержащее характеристику следующих аспектов личности: - интеллектуальные характеристики (уровень развития и стиль мышления) - "психологический портрет": индивидуально - личностные и социально - психологические характеристики - стиль управления, лидерство - факторы, мотивирующие сотрудника к эффективной деятельности
Как видим, оценка персонала - один из наиболее сложных и противоречивых бизнес-процессов в кадровом менеджменте. Однако, все больше и больше различных компаний внедряют у себя процедуру оценки персонала. Все методы оценки персонала относятся к базовым персонал-технологиям, но необходимо помнить, что они не существуют сами по себе - за оценочными действиями должны последовать следствия, которые охватывают как правило, все ступени работы с персоналом, а именно: подбор, мотивацию, оценку и развитие персонала, связывают их в одну систему управления человеческими ресурсами, и являются очень мощным инструментом развития организаций.
Оценка стандартов рабочего поведения - Модель компетенций Оценка стандартов рабочего поведения необходима, в первую очередь, чтобы работник понимал: почему он работает плохо, или почему он работает хорошо. И базой для такой оценки является Модель компетенций. В первую очередь, такая оценка необходима для развития сотрудников.