Анализ системы управления персоналом ЕМУП "Аптека № 420"
7. Мероприятия и рекомендации по совершенствованию системы управления персоналом
Одним из основных и необходимых направлений деятельности управления персоналом является подготовка кадрового резерва, выявление и удержание талантливых и перспективных специалистов внутри компании.
Для выявления кадрового резерва должна проводиться оценка персонала на основе моделей компетенций. Оценивая работников по компетенциям, можно понять, кто из сотрудников работает на пределе своих возможностей, а кто способен на что-то большее.
Кадровый резерв -- это группа руководителей и специалистов, обладающих способностью к управленческой деятельности, отвечающих требованиям, предъявляемым должностью того или иного ранга, подвергшихся отбору, прошедших систематическую целевую квалификационную подготовку, а также способных передавать свои опыт, знания и навыки другим сотрудникам. Кадровый резерв - это «мотивационное ядро» компании, основа ее дальнейшего развития.
При планировании работы с кадровым резервом необходимо учесть несколько важных, принципиальных деталей.
1. Оценить риски. Важно понимать, что кадровый резерв - это долгосрочные инвестиции, которые могут при неблагоприятном исходе стать затратами, это высоко рискованный проект. При отсутствии быстрой возможности вертикальной или горизонтальной ротации, подготовленные в рамках программы обучения люди могут уйти, поэтому для удержания сотрудника из резерва ключевых специалистов до момента ротации можно использовать дополнительные выплаты. Для выделения кадрового резерва потребуются широкий кругозор, умение рисковать, а значит, и иметь право на ошибку. Заместитель не всегда может стать руководителем, а рядовой сотрудник, пусть даже через 5 лет, возглавить аналогичное подразделение. Акцент должен быть сделан на тех назначениях, которые позволят компании совершать прорывы.
2. Осознать необходимость работы с кадровым резервом.
3. Выделить потенциальных, а не лучших специалистов. В управленческий кадровый резерв должны выдвигаться не лучшие специалисты, а те, в ком есть потенциал управления людьми. Для выявления таких сотрудников должна быть создана система компетенций.
4. Взаимность обязательств. Кадровый резерв только тогда может быть успешен, когда людям отводится активная роль, и они готовы принять и разделить ответственность и риски. Если они активно не вовлечены в собственное развитие - эффективность работы с кадровым резервом будет сведена к нулю.
5. Лояльность сотрудника. Необходимо делать инвестиции в лучших и лояльных сотрудников, в тех, кто связывает свое будущее с компанией, даже если она может переживать не лучшие времена.
6. «Штучный подход». Программа по развитию кадрового резерва должна быть нацелена на развитие индивидуальности, недостающих компетенций и быть гибкой с точки зрения выбора методов развития.
Внутренний кадровый резерв должен быть сформирован из числа сотрудников компании:
- управленческий резерв (вертикальный, карьерный вектор) - формируется из числа сотрудников, способных к вертикальной карьере;
- оперативный резерв - сотрудники, способные в ближайшее время занять руководящие должности;
- стратегический резерв - сотрудники, потенциально способные к выполнению руководящих обязанностей;
- резерв ключевых специалистов (горизонтальный вектор) - сотрудники, обладающие высоким профессионализмом и уникальными знаниями, способные к наставничеству и эффективной горизонтальной карьере.
Внешний кадровый резерв - это выпускники профильных учебных заведений, успешно прошедшие практику в компании, интересные кандидаты, которые по тем или иным причинам не пришли на работу в компанию в момент проведения переговоров. Кроме того, должна учитываться и база кандидатов, полученная на основе мониторинга достижений и развития карьеры ключевых специалистов в сфере фармацевтической отрасли.
Главной целью реализации подсистемы должностного и профессионального роста работника (работа с резервом на выдвижение) является обеспечение перспективных потребностей Компании подготовленными руководящими кадрами.
Основные задачи:
- повышение уровня подготовки руководящего состава;
- повышение уровня общей и специальной подготовки работников, претендующих на заполнение вакантных руководящих должностей;
- развитие у работников, зачисленных в резерв, управленческих навыков и умений;
- получение действующими руководителями и кандидатами на замещение вышестоящих должностей дополнительных знаний по другим направлениям деятельности.
Формирование резерва на выдвижение производится в соответствии с рисунком 5 и включает в себя следующие этапы:
1. Отбор кандидатов в резерв на выдвижение.
2. Формирование списков резерва.
3. Работа с резервом на выдвижение
4. Формирование выводов по работникам, зачисленным в резерв на выдвижение.
Размещено на http://www.allbest.ru/
Размещено на http://www.allbest.ru/
Рисунок 5 Схема организации работы с кадровым резервом
1. Отбор кандидатов в резерв на выдвижение.
Отбор кандидатов в резерв на выдвижение осуществляется на основании:
а) прогноза и плана предполагаемых изменений в составе руководящих кадров (план высвобождения);
б) заключений аттестационной комиссии;
в) рекомендаций непосредственного начальника работника.
г) самовыдвижения работника и его желания быть включенным в списки резерва.
В ходе отбора кандидатов для включения в списки резерва, для назначения на вышестоящие должности, устанавливается их соответствие требованиям:
1. Высшее образование, необходимый стаж работы по специальности и в должности.
2. Динамика результатов работы, степень соответствия рабочих показателей установленным требованиям.
3. Уровень профессиональных знаний, инициативность, умение работать с людьми и т.п.
4. Уровень интеллекта, умственных способностей, развития коммуникативных способностей и способность к обучению.
По завершении процесса отбора кандидатов в резерв на выдвижение проводится их оценка. Оценка кандидатов проводится по следующим направлениям: