1.3.3 Выявление причин, обуславливающих необходимость автоматизации отдельных бизнес-процессов

Итак, как было показано выше, в Департаменте Аренды автоматизированы только обеспечивающие бизнес-процессы в бухгалтерском и финансовом отделе, все остальные бизнес-процессы реализуются в MS Office, в связи, с чем в Департаменте Аренды большое количество документов на бумажных носителях, что способствует повышению нагрузки на персонал и как следствие снижает эффективность деятельности исследуемого Департамента и производительность труда его сотрудников.

Проанализируем основной бизнес-процесс точки зрения методологии ARIS (модель, сформированная с помощью технологии и методологии ARIS, представлена в приложении 2). В основном бизнес-процессе выделяются следующие объекты:

I. поступил запрос (заявка) от клиента

II. запрос регистрируется руководителем клиентского отдела на бумажном носителе в журнале регистраций, далее поступивший запрос передается:

a. в обработку заказов - продолжение основного бизнес-процесса (выписывается наряд-заказ сотруднику)

b. в планирование - т.е. в обеспечивающие и управленческие бизнес-процессы (выписывается заявка на пакет документов)

III. в журнале регистраций проставляется отметка о том, что данные запроса переданы

IV. данные запроса переходят к сотруднику, который назначается ответственным за выполнение заказа

V. Сотруднику передается наряд-заказ на выполнение, в журнале регистрации напротив поступившего заказа указывается ответственный сотрудник.

Ни один из представленных объектов бизнес-процесса не автоматизирован, т.е. все действия с поступившим заказом клиента осуществляются либо в устном общении, либо на бумажном носителе, следовательно, высока вероятность того, что бумажные документы либо будут утеряны полностью, либо часть из них будет утрачена в силу человеческого фактора.

Нужно отметить, что в среднем в Департаменте Аренды создается ежемесячно 3 каталога объектов туристической недвижимости (по уровню класса объектов), в ежемесячной экспозиции находится более 120 объектов.

Объекты уже сданные, по которым идет мониторинг, составляют в среднем 35% от общего ежемесячного экспозиционного количества объектов (т.е. от 42 до 45 объектов).

Количество сотрудников клиентских отделов, которые непосредственно занимаются предоставлением объектов в аренду, составляет в корпоративном клиентском отделе: 4 человека + 1 руководитель, в отделе, работающим с частными лицами: 3 человека +1 руководитель. Общее количество операционного персонала 7 человек, управленческого персонала 2 человека.

В день при 8-ми часовой продолжительности рабочего дня на один объект (мониторинг объекта, постановка в базу, внесение в каталог) сотрудники клиентского отдела не могут тратить более 40 мин. Но это только в том случае, если сотрудники клиентского отдела не выполняют другие функциональные обязанности:

- Общение с клиентами занимает в среднем у сотрудников клиентского отдела ј рабочего дня или в среднем 90 - 100 мин.;

- Выезд с клиентом на объект занимает не менее ј рабочего дня или в среднем до 120 мин;

- Подготовка документации и оформление договоров занимает в среднем 50 - 60 мин. в день;

- Составление и предоставление отчетности занимает не менее ј рабочего времени или в среднем до 120 мин.

Таким образом, сотрудники клиентского отдела при существующем неавтоматизированном документообороте тратят от 65% до 80% своего рабочего времени не на основные, но на обеспечивающие виды деятельности. Далее проанализируем показатели производительности труда сотрудников департамента аренды (табл. 6). На производительность труда влияют следующие факторы: удельный вес (Уд) операционного персонала в общей численности персонала, количества отработанных дней одним операционным сотрудником за год (Д), продолжительности рабочего дня (П), среднечасовой выработки рабочих (ЧВ).

Первый и очевидный момент - эффективность деятельности Департамента Аренды снижается, т.к. выручка от реализации услуг сократилась на 8,7% за 2008 год. Но указанное снижение зависит не только внутренних, но и от внешних факторов - на снижение выручки также влияет объем снижения платежеспособного спроса на услуги, которые предоставляет Департамент Аренды.

Таблица 6 Анализ производительности труда в Департаменте Аренды ООО «Анелик», за 2007 - 2008 гг.

Следующие отрицательные факторы влияния, которые снизили производительность труда персонала в Департаменте Аренды:

- Отрицательное влияние оказало на выработку одного операционного сотрудника сокращение удельного веса данной категории в общей численности персонала (стоимость фактора влияния -2548,9 тыс. руб.);

- Также отрицательное влияние оказало сокращение среднечасовой выработки при увеличении средней продолжительности рабочего дня (стоимость фактора влияния -2574,7 тыс. руб.).

Очевидно, что увеличение фактически отработанного времени в 2008 году связано в основном с отсутствием автоматизации деятельности в целом Департамента Аренды и отсутствием автоматизации документооборота в частности.

Кроме этого, как показано на функциональной схеме в приложении 1, основой всех бизнес-процессов является необходимый каталог объектов. Следовательно, каталог объектов должен обновляться в режиме on-line, показывать свободные и доступные объекты, а также зарезервированные или находящиеся в процессе оформления.

Только таким образом клиентам Департамента Аренды будет предоставлено полное и объективное информационное предложение. Т.к. именно информационное предложение об имеющихся в наличии объектах не только генерирует денежный поток, но и составляет конкурентное преимущество в посреднической деятельности, к коей относится деятельность по предоставлению услуг аренды.

Кроме указанных выше основных причин, обуславливающих необходимость автоматизации документооборота в Департаменте Аренды, имеются следующие причины:

- Повышение уровня взаимодействия сотрудников Департамента Аренды (т.к. многие бизнес-процессы пересекаются и взаимосвязаны);

- Повышение уровня взаимодействия между сотрудниками Департамента Аренды и Департамента Эксплуатации (т.к. именно Департамент Эксплуатации предоставляет объекты туристической недвижимости Департаменту Аренды);

- Установление оперативной обратной связи между сотрудниками как внутри Департамента Аренды, так и вне его.

Все указанные выше причины, обуславливающие необходимость автоматизации будут служить целям повышения эффективности деятельности Департамента Аренды в целом и снижению нагрузки на сотрудников, что будет способствовать производительности труда.

По итогам изложения главы первой данного дипломного проекта обоснована необходимость автоматизации документооборота в Департаменте Аренды ООО «Анелик».

• Содержание

  • Введение
  • Глава 1. Анализ и характеристика бизнес-процессов в ООО «Анелик»
  • 1.1 Понятие и этапы жизненного цикла автоматизированной системы управления (корпоративной информационной системы)
  • 1.2 Классификация бизнес-процессов
  • 1.3 Характеристика, анализ и оценка базовых бизнес-процессов в ООО «Анелик»
  • 1.3.1 Общие сведения об организации
  • 1.3.2Характеристика и анализ базовых бизнес-процессов
  • 1.3.3 Выявление причин, обуславливающих необходимость автоматизации отдельных бизнес-процессов
  • Глава 2. Выбор программного обеспечения
  • 2.1 Проектирование архитектуры АСУ